隨著小鵬、蔚來、理想三家造車新勢力的成功上市，不難看出，產品差異化是立足之本，解決“價效比”和“便利性”，創造需求是增長原動力。IPO後的小鵬，憑藉其在David及Edward雙平臺、車載智慧系統和自動駕駛等領域的亮眼表現，一度熱度不減。

伴隨5G、AI、IoT、雲計算、區塊鏈技術的發展，智慧電動汽車市場將面臨諸多機遇，對於小鵬汽車來說，主力產品如何持續放量，是角逐的關鍵。

以下為訪談實錄

INTERVIEW RECORD

01

在汽車行業工作的12年來，我對行業的執行規律、渠道模式、管理要素，以及營銷與銷售鏈條各個環節是靠什麼來驅動、一線銷售人是如何創造價值？等等這些問題時刻縈繞著我。我想有一個系統的覆盤，去尋找答案。加之三年前我在工作中遇到趙文德老師，他當時出了一本面向汽車4S店基層銷售員的書啟發了我，“何不出一本面向汽車銷售一線管理者的書呢？”將自己的覆盤結果做一個系統的總結，也能對汽車銷售的入門者有些認知和操作層面的指引。

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Q：可以簡單介紹一下您過往12年汽車行業的工作經歷嗎？

我在東風日產工作了8年，後又輾轉去了沃爾沃汽車、寶沃汽車，現在就職於小鵬汽車。總體來說，傳統主機廠對渠道的依賴性更強，更依靠成熟的組織體系的運作。因為已經有較好的品牌基礎，所以銷售目標更多是透過商務政策槓桿和大量的營銷費用去撬動資源完成的。而造車新勢力更具有緊迫感，文化的包容性更強，組織更加扁平化，對產品的打磨、早期的客戶體驗結合的更緊密一些。

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Q：那麼對於中國汽車營銷實戰的具體發展階段，您能分享一下嗎？

我覺得可以分為四個階段：第一個階段從上世紀90年代到2000年前後，這十年基本上是賣方市場，是以產定銷的時代，只要你有產品有渠道就能賣的出去，消費者沒有什麼選擇權。第二個階段是：2000-2009年，這個階段普通乘用車開始走入尋常百姓家，中國乘用車迎來高速發展，保持年均40%以上的增長率。這個階段也是乘用車廠商最活躍的階段，只要產品定位準確，都能賣出去。第三個階段是：2009-2017年，這8年是乘用車增量競爭的階段，主要是SUV區隔帶來新的增量，車型爆款層出不窮，中國市場成為全球產銷量最大的乘用車市場。這個階段是品牌營銷階段初現，品牌陣營分化，產品系別分化，進入完全的買方市場，各品牌加大營銷投入和品牌建設，可以說是烽煙四起。第四個階段：2017-至今，逐漸進入存量競爭時期，需求結構調整，消費升級顯現，豪華品牌汽車和新能源汽車進入上升期，也可說是新舊動能轉換時期。

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Q：當處於存量競爭時期時，制約汽車區域營銷質量的微觀因素有哪些？

1、品牌所處的發展階段。例如初創品牌、成長期品牌和成熟期品牌對於區域營銷的重視程度和目標是不一樣的。成熟期品牌更多是考慮區域營銷對銷售的促進作用，而成長期品牌的所有區域營銷動作還需增加品牌曝光量、主動製造話題事件維持品牌熱度。

2、地域文化差異。地域文化會影響品牌體驗的方式，例如北方更重視面子感，南方更重視實用性和綜合性價比。

3、一線團隊的組織配置和素質。一線團隊的構成，經驗和能力模型也會影響區域營銷的價值判斷。純銷售型思維對於區域營銷的短期效果更看重。

4、競爭形勢的判斷。對於競爭格局的差異，新車型的推出可能對競爭形勢的影響，由此也會產生對區域營銷形式和目標的差異。對於庫存深度大的車型，區域營銷與銷售的結合更緊密，對銷量的要求更高。

5、成本因素。營銷成本差異也是構成區域營銷的微觀差異的因素。做同樣的活動，在不同的區域有不同的成本結構，這會造成CPO的差異。約束的成本條件則要求對區域營銷的策劃和展開有更高的要求。

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Q：面對激勵的市場競爭，汽車營銷一線指揮官應該具備怎樣的價值觀和技能？

價值觀層面：利他思維、成長思維、激情和擁抱變化。

技能層面：資料力和邏輯力，這是一線人員的基本功；方案力，結合競爭格局和形勢變化，迅速應對提出解決方案的能力；表達力，面對渠道商、代理商、客戶，怎麼樣表達和呈現最有效。

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Q：那麼汽車營銷一線指揮官應該如何實踐差異化的營銷管理 ，並不斷提升銷售業績？

兵無常形、水無常勢。區域營銷應結合城市的地域環境、組織環境、資源狀況進行差異化。差異化管理要把握如下幾個原則：1、善於傾聽客戶的聲音；2、跨界整合資源；3、與渠道共贏；4、利用資料和工具；5、注重組織賦能；6、創造差異化優勢；7、靈活調整戰法。

努力付出與回報並不成比例、不能用戰術的勤奮來掩蓋戰略和策略的懶惰。城有所不攻、地有所不爭、戰有所不勝，合適的時機、合適的地點、與合適的角色溝通，需針對問題實踐差異化管理。

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Q：我們即將跨入一個萬物互聯的智慧世界，在這巨大的不確定中，什麼是我們可以抓住的營銷主線？

汽車從一個機械的複雜架構逐步向網聯化、智慧化、數字化終端過渡，但無論汽車產品怎麼變化，最核心的還是使用者需求和使用者價值。圍繞使用者價值形成品牌生態圈，我認為這是汽車營銷進化的主線。汽車從物理元器件向有機AI夥伴的過渡，為人類出行社會帶來更加美好愉悅的移動生活體驗。這樣一個大時代背景下，汽車營銷人應該升級自己的認知，主動擁抱變化，利用AI、物聯網、大資料手段，為新營銷、新渠道、新零售賦能。

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Q：一年可見草木枯榮，十年可見產業變遷，對於未來的汽車營銷模式和發展趨勢，您如何看？

汽車營銷人要與時俱進，一方面要覆盤傳統汽車營銷模式的亮點，哪些是有生命力的；另一方面，要擁抱變化，認識到智慧汽車的趨勢。在這樣一個時代變革的洪流中，結合自身優勢，找準自己的位置。這個過程中可能會有陣痛，有些不適應，甚至發現以前的經驗價值歸零，但千萬不能懈怠，重構自己的知識結構、調整估值方式才是正解。

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Q：類比智慧手機，新能源汽車的增值服務包成為亮點，這種創新型的商業模式會成為汽車發展的趨勢嗎？

造車新勢力區別於傳統汽車的最大亮點：一是整車電子電器架構的底層差異，域控制器的數量大幅減少，作業系統可以透過OTA協同升級，讓汽車進化得越來越聰明。二是在軟體應用上有無限的擴充套件性，應用生態圈可以覆蓋娛樂、購物、學習等生活的方方面面。增值服務包只是智慧汽車預埋硬體和延展應用的一部分，未來隨著5G、物聯網甚至V2X的應用，自動駕駛的時代一定會到來，那時候，汽車將真正變成人類生活的第三空間（第一是家庭，第二是辦公室，第三就是自動駕駛的車輛）。

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Q：隨著汽車供應鏈的扁平化發展，汽車營銷的渠道會發生變化嗎？會有哪些潛在機會？

汽車營銷渠道的集中度會更高，會更扁平，減少中間的經銷環節。目前特斯拉等新勢力更多采用直營渠道模式，由此減少中間環節讓渡利潤，增加的毛利則用於反哺研發和客戶體驗的質量提升。由此要求一線營銷人員重構營銷思維，如何把品牌體驗、銷售和產品有機結合起來，從而提升運營效率。未來的營銷人更多是一種品牌體驗官或渠道夥伴的角色，他們要幫助渠道商賦能，改善運營績效，而不僅僅是監督和管理。

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Q：工作多年，師總有沒有遇到特別困難的時刻？您又是如何克服的呢？

眾所周知，汽車銷量是一個品牌、區域、渠道、產品、價格等的複雜函式，它是一個系統過程努力的結果。特別困難的時刻，就是當年在某S汽車的時候，中型SUV細分市場新車雲集，品牌下行，廠家沒有快速應對市場形勢的變化，沒有及時調整產品結構、上市節奏從而造成區域被動的局面、很多經銷商因為銷量直線下滑、造成虧損和人員流失、對區域和廠家意見很大。這個時候，我們一方面尋求總部的資源支援，建議對重點渠道實行正向激勵；一方面安撫經銷商，與團隊戰鬥在一起。雖不能根本上解決問題，但在一定程度上緩和了廠商關係，減少了銷量損失。

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Q：最近有沒有讓您覺得特別有成就感的事情呢，可以分享一下嗎？

其實造車新勢力是一個很好的鍛鍊和成長的平臺，我們不能一直躺在過去的輝煌裡，適應新形勢、構建新思維、學習新零售，這是傳統汽車人必須經歷的階段。如果說最近的成就感，可能來自我利用過去28個月的業餘時間編著了《汽車營銷戰》一書。一來能夠給汽車行業的新職場人一些指引和幫助。二來是我從傳統主機廠切換到新造車勢力這個賽道，並透過學習和調整，吸納渠道管理的精華思想，並將其二者融合。

我覺得融合是一個特別好的詞，進入新賽道、新企業，需要和文化融合、需要和夥伴融合、需要和組織融合、需要和新知識融合。當然，在小鵬我不負責銷售，我在中臺部門負責銷售管理、銷售運營類專案推進，專案的成果覆蓋XPILOT 自動駕駛輔助系統的升級上線、新零售的模式升級、制約渠道的微觀因素課題研究等。這種成就感來自於不同條線的銜接與溝通，你要隨時切換不同的頻道去思考問題，要求全方位地拓展知識邊界，這種成就感往往是隱形的、內化的，和一線銷售管理來自業績達成的顯性價值不一樣。

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很多初入職場的汽車新人很有銳氣，也很有眼光。當前汽車行業正面臨智慧化、網聯化和電動化的巨大機遇與挑戰，可以說恰逢盛世，未來5-10年有無窮大的想象力。

很多時候並不是因為我們夠聰明、夠勤奮，就一定能夠找到發揮能力的舞臺。首先，智力不等於能力；第二，能力也不代表受尊重、受認可的業績。為什麼會出現“低水平的勤奮者”沒有取得自己想要的成果，是他們努力不夠？是運氣不好嗎？不是。

作為初入職場的新人來說，我覺得是因為沒有得到正確的反饋，缺少了有效提升自己的機會。想要提升自己的水平，取得想要的成果，就要不斷的實踐，不斷的覆盤反思，繼續實踐，繼續覆盤反思，這就是PDCA的戴明迴圈。當我們真正的理解了一件事情的表層、邏輯，以及事情的本質以後，我們才會在行動中不斷的迭代自我，達到快速的提升自我，達成目標的目的。