地點： 2020 年 12 月 22 日（週二）下午
時間：海口索菲特酒店 4 樓
非常高興有這麼一個機會和各位朋友做一個面對面分享。
我簡單準備了一些內容，這個內容不多主要是拋磚引玉的作用。
今年蔚來總體做得不錯的，從 4 月份開始以交付量來說連續 8 個月同比翻番的，獲得了市場的比較好的認可。今年尤其下半年整個市場都在放量，尤其是一些新的品牌其實大家都還可圈可點。
從 4 月份開始同比翻番，意味著我們是從春節後疫情最嚴重的時候就開始堅持營銷的動作，其實在 4 月份之前，從 2 月到 3 月，不到兩個月時間我們一線團隊搞了差不多兩千場直播，市場氣氛做熱了，4 月份到了持續收穫期。 一個月五千多臺對於中國車市是一個杯水車薪的量，但是今年我個人覺得比較欣慰的，在我們價位段創造了一個小小的歷史。
我們是建國以來，中國乘用車這個價位段出貨量最大的一個品牌了。蔚來從 7 月份開始，平均的成交單價以開票價來算，將一些補貼和促銷都扣除後，真實出錢的開票價在 44 萬人民幣左右。ES8 的平均成交單價過了 50 萬，ES6 和 EC6 在 40 萬到 41 萬之間，這麼一個量級。
這個成交單價其實還是來得蠻不容易的，大家知道在過去差不多 20 個月的時間裡面，特斯拉可能變了 12 次價格，給我們帶來的競爭壓力蠻大的。我們策略就是他離我越來越遠，我肯定站著不動，蔚來和特斯拉的購車人群明顯出現了分化了。特斯拉開票價格按照我們統計在 30 萬左右，上下浮動幾千塊，我們是 44 萬，位元斯拉貴了 14 萬，比奧迪貴 6 萬多，比寶馬貴兩萬，比賓士貴八千。
在有一定銷量的乘用車的品牌裡面，我們監測下來蔚來成交價僅次於保時捷，像法拉利這種量特別小的就沒有算。這個量的背後我們價格和品牌定位可能更值得各位老師關注一點。在這一點上，我覺得今年是我們比較欣慰的一個事情。至少透過 2020 年市場銷售工作，可以說從市場的角度來說，一個新的高階品牌已經經受了初步的檢驗，沒有靠降價促銷拉動我們的量。
當前我們的產能相對比較緊張一點，可能有一些比較瞭解蔚來的老師們都知道，目前蔚來的訂單已經排到春節後了，現在全心全意解決工廠產量的問題。今年由於疫情，整個供應鏈的管理是比較複雜的。年初缺武漢的零部件，其實武漢一癱瘓基本上全球的車企都很難做出一輛完整的車來。4、5 月份是歐洲供應鏈市場波動，進入到四季度之後，歐洲二次疫情比較厲害的，加上最近很多老師討論的電子器件全球比較緊張，這個是一個事實。這麼一個環境下面，我們逐步達成甚至超越今年的目標。這個是 2020 年蔚來至少帶給包括我在內的管理層非常欣慰的表現。
另外今年還有一個大事，合肥牽頭幾個國家和地方的國有投資機構聯合投資蔚來，那麼在 10 月份，我們在合肥的第一個辦公室開始投入運營了。這裡鄭重邀請各位老師，明年春暖花開，有機會的話可以跑一跑合肥和皖南，最好的時候就是 3 月下旬，整個油菜花開放，那個時候我們佈局也會更加完整。
現在除了合肥區域公司的同事，我們總部的研發製造、營銷管理相關的同事已經在合肥落地工作的有三百多人，到明年年底，這個數字可能到一千五百人左右。接下來我們會形成一個上海和合肥雙總部的策略，從今年下半年開始到明年一年半的時間，是我們進一步進行國內佈局的這麼一個時間表。
前天 12 月 20 日週日，我們全國第兩百家門店在成都落成，位於成都東邊的永珍城。比較瞭解蔚來的朋友知道，我們有一年時間沒有開展新的 NIO House 了。2019 年遭遇比較大的財務挑戰的時候，我們把牛屋佈局停了一下，成都是今年二季度投建的，今年年底作為我們全國第兩百家門店，投入運營，也是我們全國第 23 家 NIO House，其他還有 180 家是我們以賣車、展示為主的 NIO Space。
換電站加速佈局，牛屋重啟，這兩個事合在一起，也意味著蔚來已經重新的回到了跑道上，我們整個的商業模式和服務格局重新拉開。截止到前天，我們共建成了 167 個換電站，今年平均每週落了一個換電站，共新布了 50 多個，年初不到 120。今年新布了 130 個門店，50 多個換電站，接下來從現在到年底這 10 天不到時間，預計還有 5 座換電站要上線。
另外是今天上午我們宣佈的一個新事，我們從成都到珠峰大本營全程 2300 公里，全程 14 個 20 千瓦目的地充電站全部上線。今天上午上線我們的使用者還是比較激動的。今年事實上整個補能服務團隊接待了超過 300 臺次蔚來的車主從川藏線，青藏線的進藏旅行。
14 個目的地充電站全部部署我們 20 千瓦的直流充電樁，這就是住店吃飯兩三個小時補電，一夜的時間一個樁可以為 3-4 個車進行補電。非常難能可貴的是，這 14 個站都是蔚來的使用者來幫助投資建設的。其中一位主力使用者是廣州的一位職業是醫生我看到很多照片很感動。他和當地施工工人一起在這條線上跑了一個多月，所以這個是我們使用者帶著蔚來跑出來的一條線。
在今年 9 月 26 日北京車展，李斌釋出了一個 Power Up Plan 計劃，未來兩年時間在中國布三萬根 20 千瓦目的地充電樁，這條線就是這個計劃的一部分。以後定期還有類似的精品路線推出。
今年 NIO Day 是一個史無前例使用者引領共創的聚會，成都是我們使用者投票選出來的地方。在成都，除了李斌在這個會上釋出的內容是我們準備的，其他都是使用者準備的，從暖場，到影片到很多的內容，都是由蔚來的使用者籌備的。我們只是起到了製片人的角色。另外今年的 NIO Day 我們會發布大家討論已久的蔚來第一款轎車，以及 NT2.0 的新一代自動駕駛平臺，還有 150 度電池包和我們的第二代換電站，我們有一堆重磅產品釋出。
第一個是產品，我們的車輛，第二大觸點是我們的場所，主要是蔚來空間和蔚來中心。第三個是我們線上的社群，蔚來的 APP，是一個非常活躍的社群。第四個觸點就是以我們的 Fellow 為中心的蔚來的人。
這個是我們圍繞使用者構建的四大觸點。在他們外面會有更多的支撐，比如說為了把車用好，要有移動充電車、充電樁、換電站等等，那麼這個外面有我們進一步思考和佈局，包括像我們 NIO Life 相關佈局等等，這個是李斌包括幾個創始投資人，在 2012 年開始聊，2014 年形成了這樣一個想法，這張圖是我在 2017 年畫的，把我們整個想法合在一張圖上，和我們最早的一批做營銷的同事開始探討怎麼構建新的體系。
這個背後想法和體系一直到今天，雖然我們遭遇了很多的困難，出現了很多的契機，但是我們一直在非常忠實地在落實這張圖所展現的場景。
這個是我們把蔚來在市場端的存在圖簡化的概括圖。整個蔚來的品牌，我們的商業模式如果用一句話來說，就是我們在 4 個方面改變現有的使用者體驗，或者行業所習慣的使用者體驗，分別是車、服務、數字觸點和生活方式。這 4 個詞看起來很簡單，和剛才的圖配合在一起，可以更加深入和宏觀地來理解整個蔚來這幾年構建的商業模式。
大部分品牌在談車，反而可能蔚來這個品牌在車和技術方面的投入被沖淡或者忽視了，大家都在談我們的服務，當然這個坦白說我覺得是之前很多廠家包括 4S 店做的不夠好的地方，李斌學經常在內部說服務成為口碑不是因為做的好，而是過去別人做的太差了，做的 60 分顯得很好，這個是整個行業需要改變的。
第三個數字觸點，不僅僅車上的 NOP 這樣的東西，包括手機，像剛才給大家發積分紅包，看似很簡單的動作，大家知道我們蔚來積分紅包在全球註冊了專利的。我們蔚來是構建了一個打通車和車之外的從線上到線下的完整數字化體驗，有些地方今天的確做得不夠好，大家也會經常拿別的品牌的某一方面來跟蔚來比。我也承認談到個別的某一方面有很多品牌做得都非常出色，在很多方面做得比我們好，但是就我們數字體驗的全面性來說，我依然認為今天蔚來在汽車行業做得是獨一份的。
最後一點就是和車相關的車以外的生活方式，NIO House、NIO Life，這是兩個大的場景，我們的 NIO Life 去年超過 2 個億的營收，接近 100 萬件貨，這是一個不太容易的事。因為這個主要是針對我們的車主，到去年年底的時候，我們一共是 3 萬個車主，你要面對同一群人，讓他們每天都有消費的衝動，需要很強的貨品開發能力。我們 NIO Life 平均每年自主開發 500 到 800 件商品，這是一個非常專業的團隊，而且把這麼多貨寄對了，整個物流、倉儲、電商的體驗，包括接受 7 天無理由退換貨，這都是我們一整套自己研發的小生態鏈。
蔚來的商業模式就是在車、服務、數字觸點和與車相關的生活方式四個方面齊頭並進的改變或者重新定義大家所習慣的行業體驗，這樣來構成一個品牌，這個品牌以使用者為中心，以使用者的觸點為抓手來構建我們整個的團隊和物理的體系。
大家談蔚來使用者企業、汽車企業等等，其實整個蔚來是一個數字化的企業，而且是原生的。舉一個最簡單的例子，我們整個生產管理系統和銷售系統都是自己開發的，整個公司除了固定的 SAP 相關的東西，其他都是自己內生開發的，這是一個原生的數字化的企業。
我舉個最簡單的例子，李斌或者我跟我們的個體使用者打交道是不需要藉助任何機構、秘書、專業部門，我們可以直接溝通，這一點大部分都做不到，不是說老闆勤不勤快願不願意付出，這跟勞模沒關係，關鍵是使用者的資訊是經銷商的資產，廠家有時候根本碰不到，使用者的車具體成交價格和配置廠家都不一定知道。
再比如說我們創始人李斌把他個人 1/3 的股份 (5000 萬股）捐出來成立了一個信託，這個信託的所有人是蔚來全體使用者，當然使用者是一個流水的人群，解決這中間的法律問題就花了我們一年時間，從 2018 年提出來，整個 2019 年我們都在做這個事，我們這個使用者信託直到今年上半年才完成註冊，今年因為疫情很多事還受影響。
今天我們看到了一個資產價值有 100 多億人民幣的信託，我們使用者可以在上面玩很多東西，使用者可以投票來決定很多事情。比如這 100 多個億，如果理財理得好，每年的利息收入就一大筆錢，它可以成為我們整個使用者社群每一個人自由意見表達的集體公益事業的支援資源。
像這些事，我們的使用者信託的場景展開可能主要從明年開始，今年主要完成了它的一些初始設定等等。而這個信託的管理者，100% 是我們的使用者投票選出來的使用者，第一任理事長李斌先幹一屆，他個人表示了不連任，接下來這就是一個完全由使用者選來管理的。這些事是非常顛覆性的，一會兒我們可以再展開詳細地講。
下一個問題就是蔚來的漣漪模式，這是蔚來營銷的基本方式，是蔚來銷售增長的基礎方式。使用者推薦是我們增長的核心，剛才給大家彙報了今年蔚來的銷量增長還是蠻快的，據我們官方統計，超過 50% 的銷售結果來自於我們現有使用者的推薦，這股力量非常強大。
今年的兩會在國家的政府工作報告裡面，換電站被列為了十四五的新基建，在這之後很多公司開始做他們的換電站小樣，但是都不是真實的。換電是從車輛底盤設計開始的，時間上的視窗至少三年，沒有可換電的底盤設計，是無法實現換電的。
我們從過去幾年持續佈局，今年我們看到了結果，也順便給各位老師報告一下，今天大家試了一百度的電池，這個從 11 月底開始量產還是比較順利的，12 月還有一週多的時間，預計可能超過一千五百套一百度的電池投入運營，1 月份三千套以上，2 月份是春節假期，3 月份之後月產能在四千套以上，馬上就鋪開了。從前期選裝一百度的，後裝選一次性升級的，到換電站的更換備用電池，一直到部分電池是一百度鎖成 70 度的形式供應給市場，換電端做到單一規格換電站裡面的換電週轉。這些技術都投入到了實際執行，對於我們來說，之後使用者在換電站換電，到底換 70 還是 100 度都是後臺開關的問題。這樣讓我們遍佈全國的換電站，在電池規格的管理上達到一個最高的效率。這個是今年能源體系方面的一些思考。
最後做一個小小的預告，1 月 3 日，一場關於蔚來的二手車體系的釋出會，這個是我們商業模式的最後一塊兒拼圖，和我們使用者有關的最後一塊兒拼圖。和整個公司有關的還有一塊兒，電池生命週期之後的梯次利用。至此我們蔚來的商業模式完全地浮出水面，大家會看到一個思考比較宏大的這麼一個整個的體系。
那麼以上就是大家經常拋給我的問題，今天當作一個討論的引子放在這裡在我們商業模式閉環之後。我們還有挑戰和困難要克服，同時有很多的機遇，所以今天是一個難得的機會。今天在海口這個面對面，我們不限在某一個具體領域，主要還是借年底的機會，和各位老師溝通一下蔚來對於商業模式的思考和實踐。也希望借這些話題和各位多討論。
今天體驗非常好。第一個體驗，蔚來現在是使用者口碑和服務，在某一些方面蓋過了技術的自研能力。大家對於服務與口碑的印象要遠遠超過技術自研，昨天說很多蔚來東西都是自研的，包括電機完全自主研發，後續包括平臺架構上會做很多研發的東西，所以我想問一下蔚來技術研發投入規劃，包括將來在這方面的傳播，是不是會適度加強一點？
第二個，在商業化的這一塊兒，畢竟面臨著運營的壓力也是比較大的，我們將來是怎麼考量？因為我們現在手頭上的現金流比較充足的，怎麼考慮運營的問題。
秦力洪：這兩個問題都比較大，我先簡單說一下，做最好的車和技術，做最好的服務，做最好的整合數字體驗，另外把生活方式做出圈。我們一直在這 4 個方面平衡地在用力。這兩年我覺得大家可能關注蔚來的服務會多一些，我覺得主要原因還是因為我們在服務方面的相對領先有時會明顯一些。就剛才講的，確實整個汽車行業服務不是可圈可點的事情，那麼我們在產品和技術方面的投入，其實講的不少，但是慢慢被淹沒掉了。
很多人說蔚來是個暖男的形象，特別貼心，服務特別好。另外一個方面，大家因為對蔚來了解還不夠，聯想它為什麼是個暖男，因為它本事不行。包括像今天這樣的交流，我想大家提的對，這是我們做的不足的地方，我們要增加關於產品和技術這個方面和媒體的硬溝通。其實今年零零散散也做了一些。比如今年 8 月的時候在南京，當時是參觀我們 XPT 的工廠，我想我們做的還不夠。但不可避免的是因為車和技術涉及的方面特別多，你的領先優勢很容易被蠶食，總有人在某一個方面做的會更好一些，反過來比也是，我們也總有在某些方面做的比別人更好一些。
就講最傳統原始的車身的強度和碰撞，可能有一些比較關注蔚來的朋友都知道很多人把我們的 ES8 叫公路坦克，我們在路上也發生過一些事故，但是坐在車裡面的人基本沒吃過什麼虧，能做到這個也是不容易的。今年從德國進口鋁板材是多麼不容易，都不能預測那個工廠下週會不會停產，我們維持整個供應鏈和研發體系花了很多的精力。
比如大家今天體驗到的 NOP，包括 NOMI 作為核心的人機互動系統，可能有別的品牌在某一個方面做的非常好，然後提前搞了一個 demo，別人就會覺得你不行了。我也要提醒各位老師們要注意的是，現在汽車行業販賣期貨越來越嚴重了。坦白地說，我們也會被迫做一點這個事，本來我們還是比較堅持的，如果是期貨，就要明確地說時間表，明年幾月上，可能有一些蔚來的老朋友知道我們經常因為 FOTA 晚上了一週半個月被我們的使用者罵得要死。
但後來我發現有很多企業不太有量產計劃的東西也在釋出，我覺得在這方面我們會相對吃些虧。其實我們也是很有計劃很有願景地在做這件事，只不過是選擇什麼時候說而已。也提前爆個小料，現在好多人在談鐳射雷達，大家 1 月 9 號看蔚來的鐳射雷達。當我們一旦說了，我們會給大家一個明確的能量產上路的時間。
研發方面我們投入還是很多的，大家如果查一下我們的報表，我們在研發方面投入量非常大，整個蔚來從成立以來到現在，為研發、銷售和綜合管理整體的投入可能是 300 來個億，這 300 多個億裡面差不多有一半是投在研發裡面的。當然有些地方投的還不夠高效，但是我們想研發有願景，要集聚資源。坦白地說，研發是一個試錯的過程，大家不能說你投過那個東西，最後做的還不夠好，我覺得如果沒有試錯的勇氣，那就沒有必要搞研發，所以我們在研發方面投入的是比較多的。
接下來，我們會進一步加大研發的投入，前不久我們也公開資訊了，現在蔚來在手現金 400 多億，應該跟去年的現在是天壤之別。在這個關口，我覺得我們的優先順序就兩個事：第一，為下一個代際的競爭力做好鋪墊。研發，新一代的車、自動駕駛技術、人機互動和智慧化。
第二，對使用者服務的基礎設施和團隊保障進行毫無保留的投入。明年差不多從二季度開始，我們的第二代換電站會投入使用，第二代換電站的服務能力是一代站的 3 倍，大家想象是一個噸位更大的“航空母艦”。明年二代站出來以後，我們在國內平均一天一個換電站佈局，現在選址工作各方面已經準備的差不多了，萬事俱備，等米下鍋。用這樣的速度好好幹兩到三年，我們覺得就會奠定我們在中國的電動汽車使用者使用體驗的新基礎。
在區域性的場景下做到加電比加油更方便，這個依然是我們的願景。從來沒有一天放棄過，在有可能的情況下，讓電動車做到燃油車去的地方都能去，像我們剛才展示的 318 國道的充電樁群，這是兩個很有力的口號，我們從來就是把這兩個口號當成我們努力的目標，當成願景，不斷地去實現它、靠近它。
我覺得每個企業還是都應該有一些願景，我們在不斷地去實現和追求這個願景的路上，這些目標從來就沒有丟過。現在力量更加增強的蔚來在研發和使用者服務兩個方面會毫不猶豫地投入，其實工作已經開展了一段時間了，大家要看到結果稍微需要過一段時間。
您剛才說蔚來整個的商業模式要全部浮出水面了，能幫我們完整地來說一下介紹一下蔚來的商業模式嗎？
秦力洪：我們要對汽車的產品和技術形態做一個終局判斷，這個終局不是說一個世紀以後的中局，應該是在我們這一代人所努力能夠看到的範圍之內的終局。
比如今天的手機，從蘋果搞了觸屏手機之後，10 年以後所有的手機長的都差不多了，不管畫素大小，反正大的形態都差不多了，智慧手機的終局就是這麼一種產品，我們在公司成立之初就在想，第一個問題是汽車行業的終局在哪裡？
我們的答案是智慧化純電動，這個是一個我們可以想象到的終局。我們現在看到很多過度技術和嘗試性的產品，我們相信很快都會回到智慧電動汽車的大道上的，大家都會朝著同一個目標努力。不論是蔚來還是到傳統的公司，其實現在大家都在做同一件事。當然有一些別的新的技術路線嘗試，燃料電池等等，短期內不會成為主流。
這個裡面看到三個詞，智慧、電動、汽車，我們經常產品比對的時候，會把三個詞涵蓋的翻譯範圍混淆起來，我在說電動，你在說汽車，他在說智慧，其實是一回事，智慧電動汽車是一個大的終局賽道。我們要來回答本企業在這個賽道的定位，蔚來肯定做的高階產品，肯定做的高階產品，只要價格立住了，從中長期來說，應該在汽車產品上有更多的溢價，今天的蔚來我們面臨挑戰是什麼呢？我們溢價做出來了，但是毛利還不夠高，我們整個規模體量和成本能力還不夠。那麼如果我可以維持住這樣的溢價水平，接下來我們把我們的規模優勢和成本能力做出來。我們可以看到，整個蔚來汽車產品毛利提升，毛利提升之後，服務追求打平。
我們今天的服務是虧損的，這個在我們的年報、季報都有的，虧損額還不小，一年都虧好幾個億。那麼接下來，我們希望隨著體量的擴大賣車可以賺錢，服務可以持平，拿出一部分精力做生活方式，讓品牌做的更加豐富有內涵，從而實現這種品牌地位的一個逆水行舟的過程，可以維持在這樣的品牌地位上。
整個的世界大的趨勢是智慧電動汽車會不斷蠶食別的汽車市場份額，我們會隨著這個趨勢一塊兒成長的，這個就是我們的商業模式盈利的基本邏輯。這個過程中不能拔苗助長，比如說今年 1-11 月份電動汽車佔整個中國乘用車市場份額 4.6%-4.8%，工信部做的規劃說到 2035 年佔 50%，到 2025 年佔到 20%，我覺得這很美好。
假設中國乘用車市場增長了大概接近兩千萬輛，僅中國 20% 就是四百萬輛，這個就是整個日本市場的規模。我們如果在裡面有一定的固定的份額，盈利不盈利交給時間就好了，盈利期非常快，今年三季報看到蔚來賣車毛利達到十幾個百分點，均價 44 萬，拋掉稅，每一臺車產生四五萬毛利。
如果一年賣到 20 萬車可以維持這個毛利水平，別的投入都可以變的理解了。只不過我們率先去投服務，率先投服務方式，短期帶來報表的不利。所以大方向就是做終局判斷，然後做好終局判斷之後，設計我們認為正確的道路，堅決的執行他，跟著市場一起成長。
蔚來哪些系統都是自己做，像傳統整車廠做自己關鍵零部件，現在資金比較充裕，未來哪些核心零部件會自己做？這樣做的目的為了成本可以控制，還是保持自己的差異化，這個您怎麼考慮的？
秦力洪：零部件自己做的比較少，系統我們自己做的比較多，現在看這個就是智慧電動汽車年代與時俱進的變化，過去汽車基本上由零部件構成的，後來又了電噴、電控逐步增加。現在可能軟性構成佔整車的至少一半。零部件蔚來現在做的主要是電機和電池包的管理系統，智慧化的系統基本上都是自己做的，包括今天大家試的系統，包括這種語音互動。
我覺得最重要的是保證可迭代，現在可能各個廠家都在展示智慧化的東西比較多。但是我覺得一個核心問題就是你今天展示的怎麼樣和這個東西背後的主人是誰不一定是一回事。如果任何一個小迭代都需要海外公司一起來做的話，迭代會非常慢。蔚來過去一年基本上做到了平均一個半月左右迭代一次，APP 兩週一迭代。從 2016 年 10 月底發版做到了一百多版了，這 4 年時間，每年平均 25-28 個版本。 原創優點是可以敏捷迭代，這個是一個最大的優點，不會受制於人。
其二還要思考同質化的問題，像現在的燃油車同質化已經比較嚴重了。當智慧化成為車越來越重要的一個構成的時候，號稱智慧的廠家，賣七八十萬的車和十幾萬的車大機率用的是同樣一套系統，價格差好幾倍的車裡面差不多的。在軟體和智慧佔比不是那麼大的時候，這是無所謂的，靠發動機、用料、底盤定義車的價值。如果智慧化價值超過整車一半的時候，七八十萬的車和十幾萬的車用同一家開發系統是立不住的。
這個是我們做一個原創的高階品牌的很底層的一個思考。智慧電動汽車，你必須三個方面都要具備高階的優勢，首先和大路貨不能一樣。所以自己研發我覺得就給我們帶來主要這兩個好處，品牌的差異化，還有持續靈活迭代的可能性。這兩個能力現在因為蔚來的系統剛開通兩年多一點，我們的時間比較短，我想再過三年，大家回頭看他的價值，應該我覺得會更加的涇渭分明一些。
關於 400 伏、800 伏的充電，蔚來怎麼看待這個問題。還有關於海外市場全新的佈局。
秦力洪：多少伏充電只是可能性而已，大家有時候會被一個概念限制住，就把他作為評判新生事務的唯一標準。我們是可充可換可升級的，可充裡面怎麼充法，當中 400 伏，800 伏是選項之一，還有無接觸充電的，還有很多充電技術。我們也經常碰到朋友問我，為什麼不搞 800 伏，我經常講兩句話。第一你怎麼知道我沒搞，只不過沒說而已。搞電動車，搞充電的 800 伏不就是該乾的事嘛。關鍵是，你把這個場景展示完沒有，使用者要的難道是 400 伏，800 伏嗎？使用者要的是便利，便利的極致就是無感。
我和海南公司的能源部門提一個終級要求，哪天使用者出遠門的時候不考慮電的事，咱們就成功了。而不是天天談多少伏充電，多少換電站，之所以天天談證明這個行業的短板，就像過去咱們國家物質短缺的時候咱們天天談保障供給。今天沒有什麼人談了，因為物質已經過剩了，所以這個是啟發大家，我們對於使用者充電、換電，我們公司內部願意用加電來表達，是我們自創的，因為還有換電嘛。
使用者加電過程中得到最極致便利的條件，我們做一個電動車的公司，從各個場景出發，各個方面去做。今天蔚來的佈局：車、站、樁、人、雲。
第一個有移動充電車全國 588 臺在 2018 年 6 月開通服務到現在，累積為我們的使用者服務了超過 80 萬次。
第二，換電站到現在 160 多個，明年我們爭取新增的站要超過 250 座，而這樣的速度我們還要持續幾年。
第三，樁，現在我們蔚來已經有三種充電樁，7 千瓦的交流加充樁；20 千瓦的目的地小直流快充樁，像川藏線布的是這樣的樁；160 千瓦以上的超級充電樁，我們馬上就要布到 100 座超級充電樁。大家關注蔚來充電站，其實關注的比較少，我們的超充樁佈局從第一站開始到現在也就剛剛一年多一點點的時間，追趕的非常快，如果當我布到 100 座的時候，我毛算了一下，差不多有 700 根樁，這樣的速度還在進一步加快。
第四，人，地面道路的服務團隊，可以進行代取送的無感服務。
第五，雲，我們有個 NIO Power Cloud，是我們自己原生開發的。
這五個東西合到一起是構成了使用者需要加電的不同場景，我們認為這樣的組合是在今天的技術條件下給我們蔚來的使用者出行提供便利的一個最好組合。我們認為是這樣的，我們就去做，並且我們也把電池和車輛進行了剝離，讓最昂貴的零部件電池的貶值不影響車價值的貶值，這也是我們過幾天要釋出的二手車策略的核心之一。
把所有的事都做到，我們就迎接下一波技術浪潮的到來，下一波技術浪潮到來的時候，也許 400V、800V 很酷，也許無線充電很酷，也許太陽能很酷，我們不知道。還是剛才說的在這個事，我們反對販賣期貨，有什麼東西做出來給大家用，充電樁、換電站是便民措施，便民措施就不要講太多情懷，做出來給大家用。
關於 400V、800V，再過些年，我不知道是 5 年、8 年、10 年，快充技術家家都會，就跟今天做快充樁一樣，沒有任何驚喜。這就是我們對這個事的看法，我們認為產品方面的技術可以前瞻，服務技術做出來再說。
我是傳統車企出來的，從那會兒的角度感覺蔚來這麼一個新的品牌這麼快釋出這麼一些東西，我覺得是不靠譜的。在 2018 年的 12 月份的時候我去參加了 NIO Day，回來之後又寫了一篇文章，我從蔚來 NIO Day 上理解了蔚來的未來。這次終於能再一次比較近距離地跟您做一次溝通，我是有四點想去講的。
第一點，感慨，剛才您說到未來蔚來商業模式當中很重要的一點是原生化的數字化企業。我的上一家公司是諮詢公司，就是幫助車企做數字化轉型。我們會有三個阻力，其中一個來自於企業的內部組織，另外一部分來自於供應商之間，因為不同的部門有不同的供應商需要打通，第三點才來自於使用者。我們之前最不願意合作的就是新勢力企業，因為他們不需要我們，他們現在的一些體系從最一開始就有在建立，這是你們的優勢。
第二點，使用者體驗，使用者體驗是一個很關鍵的點。接下來可能兩到三年或者更快的時候內，我會看到有一個矛盾出現，就是使用者大量增長和我們資源不足之間的矛盾，我也想問秦總這個怎麼去解決。我們現在月交付量是 5000 臺，當面臨上升爬坡到 1 萬臺的時候，這裡面的矛盾會怎麼解決。
第三點，直營，雖然現在不在整個的框架之中，之前李斌總也提到堅決不降價。傳統主機廠這麼多年有固定返利、變動返利給到經銷商，他們其實就是一個蓄水池，去平衡他們使用者市場之間的需求和供給的關係。現在我們這個市場比較小，競爭對手比較少，但未來隨著更多新品牌加入到這三四十萬、軸距在 2 米 9 到 3 米的區間之後，我們有怎樣的底氣保證我們堅決不降價。
最後一個問題是電池服務體系。其實換電模式之前在歐洲也做過，但沒有成功，很大的問題就是關於他資源效率的配置利用。現在我們都是以同樣的電池包在往前推，會不會也會制約我們之後產品的發展？
秦力洪：在回答這幾個問題之前我先給大家講一個小例子，我從 2014 年開始跟李斌一起創辦這個公司，我們被外界問的最多的問題這幾年是在逐年變化的。我們幹公司第一年，別人問的就是電動車行嗎，靠譜嗎？對於整個品類的質疑。當時非常普遍，後來過了一年多，當時樂視風生水起的時候當時問的就是蔚來行嗎？早幾輪融資的時候最回答不了的就是怎麼證明比樂視好，後來這個問題就演變成你們的 ES8 行嗎？這是普遍的社會心理，是整個社會的思考，我當時特別高興，因為當時你們問 ES8 行嗎？沒有人問電動車行不行？已經接受了電動車。
現在最多的問題就是，你們怎麼證明你們使用者量 5 倍、10 倍變大之後保持原汁原味？其實我們從 2018 年到現在我們的使用者保有量擴大很多倍了，我想使用者的數量和我投入的資源之間，他是一個良性互動，如果在這個良性互動裡面，我不能提高效率，可能我們就會很慘，最後會變成堆人的工作。
使用者體驗先舉一個小例子，2018 年底的時候，我們的道路服務專員的總人數差不多一千一百人，大家的人日均服務單數是 0.5-0.7 單。 所以，當時我們鉅虧，但是那個時候使用者的體驗特別好，因為你任何時候召喚蔚來的小哥總有一幫人有時間。去年我們裁員了，使用者增加了三倍。第一年 2018 年底一萬人，去年年底三萬人，但是道路服務小哥是九百多人，人日均 1 點幾單，個別使用者開始抱怨，有的時候小哥剛好很忙，那麼那個時候我們是達到了新的平衡，大家還是虧的很厲害。
今天，我們的道路服務專員的總數恢復到了一千人，適當恢復但是今天這一刻差不多有七萬使用者在市場上，我們的人日均單量超過了 5 單，但是我沒有看到明顯的滿意度下降，還是和去年一樣，大部分情況挺好的，整個網格化效應，預約系統做的比之前更成熟了。我想這個中間您提的非常對，我覺得保有量的擴大對於蔚來定義的使用者體驗的稀釋這個矛盾是我們接下來面對的可能數一數二的挑戰。
我在內部從來講這個是第一位的挑戰，使用者翻很多倍的時候，還可以保證這個味道的服務。今年做了什麼事呢？第一我們的排程系統迭代了，我們處於待命狀態小哥指令非常關鍵，現在智慧車背後有大資料，理論上每一秒鐘可以判斷每一臺車接下來做加電請求的機率。
那麼，有一些人在服務使用者的路上，有一些人可能指揮他。比如說以北京為例，海淀某一個專員到黃莊一帶待命，那一帶有幾輛車加電請求在增加，這樣的排程動作變的特別頻繁，這個是第一個。
第二個就是我們現在熟練應用了第三方的力量，但是我們可以保證他們的服務水平和蔚來專員一樣的，使用者沒有體驗差別。我們把社會力量動員起來，用於一些遠郊或者小一些的地方。因為不可能新疆阿克蘇放幾個專員，放不起的，但是代駕服務全國都有的，那麼培訓他，認證、授權在我們的平臺上接單。
所以蔚來的 APP 暗含了一個類似滴滴代駕這樣的產品，我們社會資源動員起來，最關鍵的是社會資源分佈的均衡性，但是這個事做了大半年了，從使用者的感知來說，99.9%的情況下使用者分不清誰誰是誰，這個是這個體系的勝利。
這個就是一個關鍵，我覺得不斷的增加投入，使用者多證明我收入多，我收入多再投回去，投回去效率更高足以抵禦攤薄。這個也是一個典型的思考模式。比如說上海每天有一億個快遞進來，要確保兩個小時之內送給上海任何一個角落的任意一個人，你需要佈局多少個快遞員？肯定是上百的。每天進來上千個快遞，兩個小時之內送給上海全市範圍內的任意一個人，可能也就是幾百個快遞員，這是網格效益。這個事對我們考驗非常大，我想這個是蔚來安身立命的根本，一定要把這個事做好。
其他的您講到的第一個原生數字企業，我們生來就是這樣的。打個比方，我現在很難想象我的銷售系統用了別的是什麼場景。現在一改內部開會就討論了，大不了說缺點費用，缺點人頭，就給你批了。別人家就很難搞了，這個還是要堅持下去的。我們覺得原生企業對於新的年代不是一個時髦是一個必須。到了一定程度數字化就是一個基礎能源，就像大家從馬力切換到蒸汽，從蒸汽切換到內燃機，再到電一樣的。之後數字基礎就是當年的內燃機，我們有機會從頭開始，我們會毫不猶豫的這樣做的。
我和李斌在不同場合都說過會維持蔚來價格穩定，在我們可見的市場變化和公司發展的情況下，我們會盡一切努力維護我們價格穩定，價格變動是對高階品牌極大傷害。我們會經常問自己，價格跳水誰高興？當然了，價格跳水準備買車的人高興。第二個問題他會高興多久？他買完之後在那一刻高興完之後再跳一次就深深傷害了他。汽車是一個大宗耐用消費品，從大趨勢來說，不斷的貶值是大的趨勢，少數收藏車除外。
那麼，我覺得我們應該負起使用者個人資產保全的這個責任。類似汽車、房產承載了居民的財產保全的義務，沒有特別理由不要動價格。我們覺得價格穩定，質量可靠，不斷的領先，並且把服務做好，是對這個端次使用者最好的尊重。
我們至少到目前為止我們會堅持不同的車型使用的不同容量的電池包物理規格都一樣，形狀包括連線點，連線方式各個方面完全一樣。我們之前 70 度的電池包，還有去年上的 84 度的電池包，和現在已經上的一百度的電池包和我們在研發中的 150 度電的電池包，形狀大小和連線方式上沒有任何區別。
蔚來我們接下來會做適當小一點的車，但是不會做特別小的。電池包尺寸擱在那，圍繞著電池包設計的整車架構，軸距不可能特別小。 如果為了讓銷量上去一點，做兩個物理規格電池包肯定不行，我們佈局那麼多的換電站相容會出現問題。現在在同一物理規格下，一百度電電池使用者換電，我換電站只有 70 度電池，這個問題相對比較簡單。
首先我的 70 度電池可以換上，這個車可以繼續跑，我的所有的車和所有電池包做的排列組合的交叉產品公告的，可以跑。但是可能使用者覺得，你少給換 30 度電，蔚來有積分體系，可以返給他，用價格調節。肯定好於有一個庫存電池包完全裝不上，這個是一個行和不行的問題，行和不行問題決定著車主出行基礎體驗。我們會繼續堅持我們的電池包的物理規格的一致性。所以你看對於蔚來來說研發電池包挑戰是比較大，多一個邊界條件，主要從電芯模組和基礎配方角度提升能量密度。
那麼，將來你說隨著公司進一步做大了，我們會不會出現第二種完全不同規格的電池包發起另外一個系列的車型做一個新的換電站系列，有可能的，但是今天並沒有提上日程。
提到 400 千瓦的快充技術，很多公司說不到 400 千瓦不做純電動汽車這個事情怎麼看？
秦力洪：關於四百千瓦充電，我覺得現在很多東西是期貨，還有一些是藉口。挑戰和障礙絕對不是充電方式。我覺得還是明辨是非，對於汽車企業來說非常重要的是技術路線的前瞻性，如果在幾年的時間裡面技術發生天南海北的變化，沒有準備好是常態，大方說沒有什麼。弄一個全世界都還沒有的 400 千瓦擱在這兒，我們肯定不會這樣的。
作為一個從 2014 年就開始一直跟蹤蔚來，一直對蔚來關注還是比較深的一個人，其實我自己一直有一個深深的感受。蔚來實際上在創新業務的部分是有溢位的感覺，在於服務，包括軟體系統、ADAS、APP、創新模式。去年下半年的時候，蔚來在各個環節都會有一些裁員或者是節約成本的方式。技術的部門也不可避免地受到一些衝擊，我們今年以後現金流是比較充裕了，蔚來會不會對這種投入關注或者企業內部創新的態度有一些變化。
第二個是您剛才提到了鐳射雷達的事，蔚來官方也發了一條微博，所有的人在下面的迴應就是我們的老車怎麼辦。蔚來所有的東西都是從使用者的角度出發，我們對於很多東西是可以用積分用很多辦法去為使用者考量的。對於這種大的硬體的迭代，我們是怎麼去考慮老使用者的感受？
秦力洪：今天也透過媒體朋友跟我們的使用者們溝通，我跟使用者直接溝通也那麼說的，我們現在一代平臺的迭代潛力還沒有挖完，至少還有十幾個版本可以迭代。二代平臺出來，基於更新的硬體組合，這個是今天的硬體平臺升不上去的，我們也跟我們的使用者坦率地說會盡量地考慮使用者的利益，但是我們覺得一個公司不斷地推陳出新也是更大的使用者利益。車主是會換車的，我們也會給我們現有的車主繼續換購蔚來的車創造一個好的條件。
當今世界是一個技術革新非常大的時代，我們覺得考慮到老使用者的利益並不等於我們要固步自封，如果你固步自封的話，我覺得今天的老使用者很快就會拋棄我們的，這是有代際區別的。想硬體做這麼大的升級，就是再買一輛蔚來的車，我跟我們的使用者都是直說的，創造條件再換一款。
關於研發投入，當然我覺得具體的表現並不是 NT2.0 推出時間晚，NT2.0 可能要到明年年底才能夠量產，一些核心的關鍵感測器和零部件的供應商要到明年三季度才能量產，我們必須要一起齊步走。
我們也並不覺得錢越多越好，我覺得技術研發有必要的資源投入和研發的效果是成正比關係。但是研發的效率比較重要，尤其軟體相關的研發。最近一年左右的時間，我覺得蔚來的研發效率還是非常高的。也不瞞大家說，去年蔚來的裁員全公司的範圍是超過了 1/3，還是比較不容易的，但是我們留下來的團隊依然完成了過去更大規模團隊的任務，而且速度還在加快。所以，我覺得經過這一輪洗禮，蔚來這個公司變得更成熟了。我們今天肯定是一個比去年更強大的公司，不在於大家看到的財務數字，而在於公司的組織效率上。
研發需要一定的前置週期，所以我們研發可以給大家彙報的成果，大家會陸續地看到。其實 NOP 就是一個成果，NOP 在 2018 年我們剛剛交付 ES8 的時候都沒有在我們的開發計劃裡面，後來是我們的團隊認為使用者需要就來一個，是自下而上的，團隊用了一年多一點點的時間，把 NOP 推到了車上。
我們在 10 月份迭代的 NIO OS 2.7.0 版車機裡面，NOP 還有一些細節不成熟，當時我們聽了使用者的意見，我們有一個使用者的體驗官的專案，他們在試了之後的意見，大部分我們在 12 月初的 NIO OS 2.8.0 版本就修正了。比如說變道太肉，起步太肉，起停 5 秒鐘自動退出等等這個問題，不斷地迭代。所以大家今天試到的 NOP 好用一些，我相信如果再過半年大家用到的應該會更好用，包括有一些關鍵的一些過去我們做的不夠好的功能。
那麼我想從今年下半年開始，從 NOP 推出作為一個起點，接下來幾個季度可以看到我們研發組織的成果。我和李斌經常試公司的車，也廣泛試各種友商競品的車輛。我們知道今天這一刻很多地方蔚來做的不夠好，但是我想我們也永遠不可能做到每一點都比別人好。但是我們不得不贏得戰鬥，花一些時間把自己的地盤奪回來，請各位老師對我們持續保持關注吧。
過去一年時間裡面，對於蔚來車機斷網是高居第一位的吐槽，透過 10 月份的 NIO OS 2.7.0 版本解決了 60% 多。最近 NIO OS 2.8.0 版本，這個斷網的問題解決率達到了 75%。馬上春節前 NIO OS 2.9.0 版本基本上全部解決了。 所以智慧電動車對於產品的體驗是動態的。
您剛才說未來汽車終級目標是智慧電動車，但是可能業內有一些企業不是這麼想的。比如最近豐田章男就說電動車整個生命週期比燃油車可能汙染更大，所以他覺得是過度炒作，中國的電力情況火電發力佔比比較高的，怎麼看待電動車環保問題。
第二個問題，在蔚來重新進入賽道後，我們想知道蔚來的兩個合資公司，蔚來有一些注資計劃或者發展規劃嗎？
秦力洪：先說第二個問題，對於廣汽蔚來和長安蔚來，蔚來就是一個投資人，這兩個公司有他們獨自的使命。對廣汽蔚來，還在董事會層面參與一些工作，長安蔚來我們參與的比較少。我們也是會盡我們的力量提供對他們應有的幫助，這絕對不是錢那麼簡單的，我們去年雖然受了一些財務挑戰，但是這方面的錢沒有耽誤的。那麼他們的發展可能也不是錢那麼簡單的。我想對於我來說，我是永遠祝福幫助他們的，但是他們的路需要自己去走的，運營層面蔚來作為母公司之一沒有參與到這兩個合資公司日常運營的。
第一個事您提了一個很好的話題，是兩個問題。第一個問題是汽車產品的終局到底是不是智慧電動汽車。我說的從來都是我們覺得是，不一定對，但是我們就這麼去做了。每一個企業都會勾畫帶有一定主觀願景的使命。但是願景和實際做法是一體的，不要分裂就好。豐田章男先生從他的角度提出他認為的汽車行業的終局，也非常希望豐田在他自己所認為的戰略道路發展的非常好，我們就做自己相信的事。這個事上不用辯論，是一個關於未來的暢想。各自好好做自己的就好了，沒有必要指責別人選擇的道路和方向有什麼問題。汽車行業優點就是這個是一個非常充分競爭的行業，每個企業從今天的執行一直到 20 年後的展望和判斷都在這裡。
關於電動車是不是真環保這個事，其實不同專家有不同的看法。說到這個事，還是非常佩服早期也是我們投資人的李想。在 2016 年 11 月 29 號蔚來在倫敦釋出品牌，李想在國內作客我們蔚來的直播間講過一句話，他說我們先把這個辯論擱到一邊，中國有 2 億輛車散落在各個地方，中國可能差不多 2000 個發電廠，到底是治理不受約束的 2 億輛車容易還是治理搬不了家的 2000 個發電廠容易？當時他還用了一個很好的比喻，他說燃油車到處排放，是隨地大小便。電動車因為電廠的原因，集中發電是有公共廁所，這個比喻很傳神。2 億人隨地大小便和我們有 2000 個公共廁所集中來治理，可能後者相對來說好一些。我是非常認可這個說法的。
我們從來不認為電動車在環保問題上像聖女一樣一塵不染，中國是一個煤電為主的國家，這是事實。但是另外一個事實是中國煤電的汙染水平在逐年下降，環保的治理水平越來越高。
這幾年以來，蔚來跟國家電網有很深入的交流，我們一直知道在中國有很多電是棄電，因為工業開工不足等等，很多電發出來沒人用。電動車如果能夠大規模地實現夜間充電，用波谷電，這是對環保的一個保護。 因為電動車如果實際使用了 1 億度電，並不等於你需要新發 1 億度，國家電網的專家大概統計了一下，可能新發 5000 萬度電就能滿足電動車 1 億度電的需要，因為有大量的電用的是棄電。這是很多人都忽略的事實，這是第二個價值判斷。
第三個價值判斷，咱們還是站在中國能源安全的角度來說說話。對於中國這個國家來說，石油是一個套在我們脖子上的繩索，繩索的另一頭全捏在別人手裡面，所以作為燃料消耗量巨大的私家車來說，電動化是兼顧國家能源安全和人民生活水平進步的雙贏選擇。所以我們非常理解為什麼電動車會逐步上升為國家戰略，它遠遠不是技術路線判斷那麼簡單而已。
這是我們對這個事的全面解讀，我們可以預見在接下來的幾年，中央政府和各地政府對新能源智慧汽車的傾斜力度只會越來越大，這中間有很多深層次的原因。中國的石油進口已經佔到全球石油進口總量很大的比例了，沒有一條油路是完全掌握在咱們中國人自己手裡的，這個事非常嚴峻。
我想我們除了產業思維之外，我覺得作為汽車行業一定要有政治思維，這個政治思維就是和整個國家的安全、能源形勢、產業政策結合起來考慮。這幾年我覺得訊號已經非常明確了。這是我們對這個事的解讀，最後多強調一句，我們只是認為我們認為的，並且去做它，我們沒有否定任何人別的技術。
我們不會做經銷商模式，但是我們和經銷商可以合作，我們現在在全國各地和經銷商都在合作，但是不是經銷模式。還有短期內不降價。
資質我也喜歡，但花十個億買空殼肯定不幹。你看這幾年蔚來和江淮的合作創新的模式，受到了工信部、發改委一系列的政府主管部門高度讚揚。我們覺得蔚來和江淮的創新的基於製造的合作模式其實是中國汽車行業這幾十年中重大的事件之一，它的重要性被忽視了，意義不亞於外資和國內五十比五十成立公司。
我們經常問自己的問題，到底我們是不是需要資質，當然需要的，，資質要不要拿在自己手裡，不一定的，我們現在用的江淮的資質，合作得挺好的，關鍵時刻互相幫助。
將來如果有條件，需要獨立獲得自己的資質，我們覺得如果時機成熟，當然不反對，但是不會透過收購空殼資源的方式做這個事。早在 2014 年很多人給我們推薦，我們早年都是摸過一遍的，但是最後我們覺得做事純粹一點，我們是一個以研發和銷售服務創新為龍頭的企業。我們對製造端是非常敬重的，我們相信很多企業造車做得比我們更好。
去年到今年 ES8、ES6 在 J.D.POWER 新能源汽車質量排名第一，我們的質量水準做得不錯。現在這種模式既沒有影響效率，又幫我們省了錢，又把現有的產能利用起來，大家關鍵時刻還有互相幫助，形成一個結盟。我們覺得這個狀態還是不錯的。當然說回來和剛才一樣，每一個企業有自己的戰略選擇，透過併購的方式快速獲得資質，只要合法無可厚非，這個是一個戰略選擇，但是這個不是我們的戰略選擇。
另外一個這幾年，我們透過自己的選擇和社會各界的溝通，我們發現真正的創新，會越來越多的受到重視。這個資質是基於製造的這麼一種行業管理規範，出現在中國不能國產化零部件，不能國產化整車，造不出車的年代，在那個年代這樣的政策極大推動了中國汽車工業的發展，那麼到今天，依然在發揮作用。
我想面向智慧電動汽車 2025 年，我們和相關管理規定都面對新的需求，進一步迭代。在這個方面，我們蔚來的態度從來很簡單，我們和社會各界，包括主管部門講的都是我們願意先行先試，自己承擔這個風險，只要主管部門給我們這個機會。我們的態度得到了大家的認可。
馬麟：剛才講到的環保事情，我們前兩天剛和國網電動簽訂了一個協議，其中有一條 2021 年我們和國網電動一起，爭取在京津冀地區消納一億度的清潔電能，這些方面都有規劃的，包括使用者使用綠電採用一些鼓勵措施，這個方向肯定越來越好的。
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