中國汽車後市場產業呈現出朝氣蓬勃的活力，在全新的市場格局下，所有企業都在求新求變、突破自我。2020中國汽車後市場最受歡迎品牌大獎頒獎典禮暨中國汽車後市場新格局高峰論壇在近期舉行，論壇特設以“共筑後市場生態”為主題的圓桌對話環節。在此，本刊記者梳理演講嘉賓的獨家觀點，以饗讀者。

在圓桌對話中，上海市汽車零部件行業協會秘書長樊澤芳擔任主持人，博世汽車售後大中華區市場總監俞虹、蒂森克虜伯倍適登中國售後市場總經理李堯、上海車暢行網路科技有限公司總經理傅愛華、上海建鑫企業管理有限公司董事總經理李立向參會者分享真知灼見。

請各位嘉賓簡單介紹企業在汽車售後領域的業務。

俞虹：我來自博世，從主機角度來說，它應該是世界最大的配件供應商之一。對於博世汽車售後來說，我們的戰略是配件+診斷+服務的概念。博世在中國有700家的服務站，其中包括博世柴油維修站，也包括乘用車維修站。

博世汽車售後大中華區市場總監俞虹

李堯：我來自蒂森克虜伯倍適登，蒂森克虜伯倍適登隸屬於蒂森克虜伯，蒂森克虜伯倍適登主要是做汽車高階減振器，產品分佈於普通的替換市場，另外還有空氣懸掛、改裝產品等。

蒂森克虜伯倍適登中國售後市場總經理李堯

李立：我來自建鑫，建鑫是屬於博世和蒂森克虜伯倍適登的下游和修理廠上游中間的經銷商。建鑫的產品包括保養件和奧迪車型件，讓我們在這個市場裡面相對來說走得比較穩健。

上海建鑫企業管理有限公司董事總經理李立

傅愛華：車暢行商用車維修連鎖企業，目前來說在全國有380家二類維修以上的加盟商，我們專注於售後市場維修業務。

上海車暢行網路科技有限公司總經理傅愛華

在疫情期間，從供應商到供應鏈平臺再到服務商，多多少少都受到了一定的影響，但影響具體有多大？能否請各位談一談對未來發展的預期？

俞虹：我想2020年的疫情對整個行業影響都是挺大的，大家都面臨很多挑戰。但是我們也看到3月以後，整個市場在回暖，博世其實到目前為止，整體已經增長到和2019年持平，有一些重點產品還在增長。說到難度或者挑戰，其實大部分國企品牌供應商都會有供應鏈問題。疫情影響了整個行業，這對於我們來說也是個非常大的挑戰，所以整個博世集團在全球調動資源，比如：德國可能不能發貨了，就要呼叫其它的一些工廠資源來把貨供應給中國市場。

李堯：基本上在上游的企業應該都差不多，比如說受到疫情影響，很多經銷商根本就不開門，維修廠也不開門。每個城市可能根據情況，恢復的階段也不一樣。我們最先恢復的是改裝件業務，也就是說，有很多人在家裡的時候願意去研究他的車，開始瞭解很多車的知識，車主有足夠的時間去選擇一些高階產品，這個情況也發生在現在的美國市場，我們在美國的改裝市場也非常好。

李立：從客戶的角度出發，我們感受到疫情對售後市場的修理廠還是有很大沖擊的。很多修理廠的老闆們確實沒熬過寒冬，這也間接影響到我們，比方說一些應收款的問題、潛在未來業務的成長。但每個企業都有自己抗風險的能力，所以，我們在2-4月看到後市場的影響以後做了很大的戰略調整。從整體來說，我們看到5-9月整個後市場的爆發，這個爆發來自於不同的產品品類。

傅愛華：疫情對我們商用車來說是雙重打擊，特別是售後服務。不過，商用車銷售在2020年比較火爆。疫情對商用車售後服務的雙重打擊，第一個是物流，因為商用車服務的物件都是物流企業，物流整體在下降；第二個是我們作為企業，既不能關門，還要為員工的加班費支付相應的酬勞，但最終我們活下來了，也收穫了很多使用者的鼎力支援。

今天的後市場跟傳統意義上的後市場已經完全不一樣了。以博世為例，我們知道它穩居500強的首位，但未來肯定也會有新調整。博世已經做了一些探索，比如零部件的製造、維修裝置的應用、博世車聯等。當企業在做自己閉環的同時，肯定有一些經驗可以跟大家分享。

俞虹：大家說博世是一家做配件的企業，但我們的策略是“配件+診斷+服務”。在很多年前，我們就想給維修廠提供“一站式”的服務，其實這和現在的“修配融合”是一個概念，說到底就是要知道維修廠的“痛點”及需求。

作為廠商或零部件供應商，你提供怎樣的配件，提供怎樣的服務給維修廠，讓維修廠能夠在配件上有議價能力，讓維修廠在維修上有專業度，這是至關重要的。

中國的C端業務發展得非常發達，O2O的模式對C端的影響很重要，尤其是這幾年車主的年齡逐漸往下走，他們的需求不僅僅侷限於配件品牌，而且對維修廠的品牌也非常關注。那麼，選擇一個比較好的維修廠、比較好的品牌，對現在年輕一代的車主來說就很重要。

把2C和2B這兩個有關係的點協同起來，並且發揮更大的作用，這是博世致力去做的事情。當然，我們也碰到一些挑戰，比如“數字化”、“新四化”，後市場作為非常傳統的行業，必須轉型。

在汽車後市場，無論是品牌商還是服務商，大家對於品牌的認知都有了，如何提升品牌本身的品質和使用者對這個品牌的忠誠度？蒂森克虜伯倍適登在做品牌的時候有哪些戰略佈局呢？

李堯：坦白地說，蒂森克虜伯倍適登在一定程度上自帶流量，我舉一個例子，蒂森克虜伯倍適登參加一些展會，我們的宣傳品被人買了之後，放到“鹹魚”上是以10倍的價格去賣，所以我們可以做到2C，很多售後品牌可能不能做到2C，我們做到2C則有背後的邏輯，比如說能夠提供跟原廠一模一樣的品質的優秀產品，或者給使用者全系列的產品線，這是我們的特色。

我們的產品著重體現品質，而在維修層面及供應層面，我們一方面和渠道合作，另一方面也在推廣自己的授權安裝門店。與此同時，蒂森克虜伯倍適登會推廣培訓，並且擁有認證體系，讓我們的培訓為維修廠創造價值，讓維修廠在接受培訓之後能修理更好的產品、獲得更好的收益。

在企業拓展的過程中，如何利用整個供應鏈平臺來實現發展，並對門店“賦能”？

李立：建鑫其實談不上“賦能”，我感覺我們對修理廠更多的是“助力”。我們雖然是修理廠的上游，但心態其實還是調整過來的，因為建鑫算是“三明治”中間那一層，要發揮上啟下的作用，但更多的話還是以助力修理廠去創造產值為目標。

建鑫作為一個傳統的汽配經銷商，而且是家族經營式的企業，在2017年年底跟法國標誌雪鐵龍集團合資了，我們現在是合資型企業。我們主營的業務基本上就是為了未來去規劃的，未來規劃的話，從我們的角度可以分為三個方向，一個是渠道，一個是產品，一個是服務。我們基本上定位在產品+服務，但渠道對於我們來說就是客戶，所以我們從那時就開始進行渠道整合，比如說，以前我們可能只給修理廠或者4S店提供產品和服務，但是在這個渠道里面，客戶可以選擇我們，客戶也可以選擇其它品牌。在選擇的過程當中，我們是非常被動的，所以從2017年年底和PSA合作了以後，建鑫做了渠道上面的升級，即“渠道+”。我們要建立自己的客戶渠道，而且維持相對穩定的客戶渠道。

面對疫情，不少維修企業倒閉了，可謂是維修廠的“寒冬”。在這樣的大環境下，車暢行是如何“熬過來”的？您用什麼樣的理念去維持企業的發展？

傅愛華：實際上，業界在疫情期間一直能看到維修企業倒閉的現象，這對於商用車和乘用車企業來說是一樣的，特別是商用車企業。我們做了大量調研，發現大部分倒閉的維修廠都是髒亂差的公司，即使沒有疫情也會倒閉。就像2019年整個社會關注環保環境治理及違建問題，已經有20%以上的企業倒了。

車暢行的公司定位比較前沿，我們主要的300多家門店都是二類以上的維修企業，它們具有規模性，而且基本都是800萬以上年產值的維修企業。為什麼我們這樣定義？實際上，我早在三年前就認為至少有50%的修理廠會被淘汰掉，疫情的到來只是加速了淘汰。

任何一個企業的商業模式也好，一個行業的商業模式也好，一個品類的商業模式也好，一定是根據需求而來的。商用車的市場需求跟乘用車完全不一樣，我們不需要那麼大批次，當時我給加盟商的定位就是必須擴大服務半徑。企業如果要加大客戶量，那麼唯一的辦法就是發展服務半徑。

請各位用一句話談談公司的規劃，或者聊一聊對行業的看法。

李堯：現在修車的人年輕，車主也年輕，豪華車賣得也多，所以我們專注於這個市場，並且提供很好的產品給客戶。與此同時，我們必須把服務做好，把標準認證做好，讓能夠選擇升級或者高階產品的客戶都能得到對等價值的服務。

李立：我把這一句話的總結分為兩部分，首先是作為貿易型企業，一切以客戶為導向，修理廠要什麼，我們應該提供什麼，我們就會去提供。另外，從貿易商角度來說，我們一定要做得精，我沒有辦法去做所有品牌，我要把我們合作的品牌用心經營好，我相信選擇我們的客戶，一定會選擇我們的產品和服務。

傅愛華：我們要做數字化、智慧化、精準化的轉型升級，為商用車使用者提供整體解決方案。