作者 | 吳小平

中國960萬平方公里的國土面積，可謂幅員遼闊。在東西、南北相距均超過5000公里的自然環境下，東西南北各地的氣候狀況、生產方式、人口分佈均呈現出很大的差異性。

這些差異，直接導致了南方與北方、沿海與西部經濟發展水平的差距。

與此同時，一直以來，在中國的創投圈流行的“投資不過山海關、投資不去雲貴川，投資不上太行山”的說辭，更是形象地表露了創投者對於北方和西部創投環境的憂慮。

然而，在大多數人擔心北方相對落後的區域經濟可能會不利於創業的時候，從小出生在內蒙古的王利山，卻非常篤定地將自己的創業夢想萌芽地，選擇在了素有“鬼城”之稱的鄂爾多斯。

王利山是星寶行豪華車專修連鎖（以下簡稱“星寶行”）的總經理。

2008年，星寶行正式成立，定位於為奔寶奧等豪華車提供一站式的專業維修保養服務。目前，星寶行在內蒙古的鄂爾多斯、包頭、和銀川，一共擁有14家直營連鎖門店。

一、目標客戶為3—9年車齡的車主，避免與4S店直接競爭

王利山是一個有著20年從業經歷的行業老兵。

將時間撥回到2000年。

彼時，從交通職業技術學院汽修專業畢業之後，他沒有選擇遠走他鄉謀生，而是直接去了家鄉當地的一家小型修理廠，從事維修技師的工作。這一干，就是4年。

4年的汽修實踐，讓王利山開始在當地小有名氣。為此，當地人還給他取了一個“修車老王”的綽號。

隨著自身修車技術的日漸成熟，懷揣夢想與勇氣的他，最終決定在2004年選擇單幹，投身汽修行業，自主創業。

據王利山回憶，由於資金有限，一開始，他自己創辦了一家名叫內蒙古青年汽修的修理廠。

從規模上講，青年汽修並不算特別大，一家單店僅幾十平米的空間；但是從所修的車輛型別來看，從價格幾萬的低端車到一百多萬的高階車，全部都包括。

經營青年汽修4年之後，王利山不僅對門店的經營之道有了更深的認知，同時還賺到了人生的第一桶金100萬。而這筆資金也為後來再度創業，提供了有力的物質支撐。

2008年，王利山看到了家鄉豪華車數量的快速增長，不甘心只做小型修理店的他，毅然決定開始轉型做豪華車專修，成立星寶行專修連鎖。

“鄂爾多斯豪華車數量的不斷增加，讓我看到了豪華車售後的巨大需求。另外，豪華車專修無論是從維保單價還是從利潤方面，都強於普通的綜合修理廠。”王利山說。

據悉，一開始星寶行主要是專修路虎，隨著門店盈利的增長，陸續將所修車輛擴充套件到賓士、寶馬等其他豪華車品牌。門店的數量也在2008年之後，以每年平均2—3家的速度進行擴張。

王利山表示，自己之所以能夠在經濟條件相對落後的北方發展豪華車專修連鎖，主要有兩個原因。

第一，4S店進駐較晚，騰出了寶貴的發展空間。

“星寶行剛剛成立的時候，鄂爾多斯還沒有豪華車4S店。另外，由於豪華車的維修技術難度大、配件與維保裝置價格貴，導致很多人不太敢進入這個領域創業，這樣我們的競爭壓力就相對小很多。”

第二，與4S店錯位的目標客戶，避免直接競爭。

“一般而言3年之內車主都會選擇去4S店進行維保。隨著車齡的增長，客戶會選擇價格相對較便宜的品牌件做替代。因此，星寶行客戶一般是車齡3—9之內的車主，暫時沒有與4S店進行正面競爭。”

二、中心店+社群店相結合的佈局模式，實現資源優勢互補

目前，星寶行採取的是“1+N”的開店模式，其中1指的是中心店，中心店的面積大多在1000-2000平方米內，以一站式服務為主；N是社群店,社群店面積約為200平方米，主要做洗車美容、快修保養等服務。

王利山介紹，社群店的距離一般位於中心店3—5公里範圍之內，這樣佈局主要是為了能夠讓兩者之間實現優勢互補。

“內蒙古地廣人稀，客戶密集度較低。為了能夠擴大門店服務半徑的覆蓋範圍，星寶行實行了1+N的運營模式。 中心店主要為社群店提供配件、技術支援和品牌背書，而社群店則承載為中心店引流的功能。”

自2008年成立之後，歷經12年的風風雨雨，星寶行逐步從鄂爾多斯的第一家豪華車專修門店，發展成為如今西部知名的區域連鎖品牌。

王利山透露，其實從一開始他沒有想過要走連鎖經營的道路，星寶行連鎖模式與其他企業的有所不同。

“行業的連鎖擴張之路基本分為兩種，一種是依靠模式來經營連鎖品牌，類如途虎、兔師傅，這些連鎖企業的優勢在於系統、供應鏈、資料以及標準服務流程的支撐，很容易複製到全國；而星寶行主要是依靠人才將門店連線起來，更適合在一個區域開十幾家門店。”

可以說，星寶行連鎖崛起之路源於對人才的倚重。事實上，這一點與王利山對汽修行業的認知，也如出一轍。

“汽修行業不同於其他行業，它缺的不是產品、客戶，而是人才。人才是汽修行業的核心競爭力，誰要是能夠留住人才，誰就能持續賺錢，快速擴張。”王利山說。

據悉，為了能夠留住門店的技術人才，星寶行早在2011年就建立了面向骨幹員工的股權激勵制度，雖然不是很完善，但這麼多年還算有效。

“星寶行的行政管理人員佔總部的股份，店長和技師佔單店股份，員工出資佔基礎股份。此外，針對目前員工以90後為主的現狀，我們會一些第三方平臺合作，為員工提供更多的學習交流機會，讓他們在工作賺錢的同時，還能夠跟著公司一起不斷成長。”

三、缺乏標準的轉化流程導致洗車轉化率低

近年來，線下維修門店遭遇了流量不斷下滑的困境。

這當中，一方面車輛故障率下降，另一方面因為新車銷量放緩所致；還有網際網路巨頭裹挾資本進入後市場，分食了部分的市場份額息息相關。

對此，王利山也表示感同身受。

“網際網路巨頭藉助資本進入後市場，對於行業最深刻的影響就是改變了車主的消費習慣，尤其是90後車主，更傾向於去線上進行汽車消費，當然這個必須積極擁抱網際網路和數字化。”

為了能夠獲得更多門店客戶，他在選址與引流上面下了很大功夫。

選址。星寶行門店的選址基本上遵循就近的原則，考慮到三公里範圍內的客戶密集度的問題，主要還是選擇在一些高階小區和CBD的周邊，這樣相對來說高階車主更便利、集中。

引流。一是透過地推和拜訪老客戶等傳統方式，地推主要以贈送低價洗車體驗卡，以此來吸引新客戶進店，而拜訪老客戶則可以提高他們與門店的黏度；二是藉助 、抖音，高德地圖、美團，天貓等網際網路平臺引流。

據悉，在引流專案的設定上，星寶行主要以洗車為主。對於行業詬病的洗車作為引流專案轉化率低的問題，他還表達了自己的觀點。

“業內都在抱怨洗車不賺錢、且專案轉化率低，透過總結行業憑藉洗車導流成功的經驗，發現問題本身不在洗車，而是在於門店能否將車洗乾淨，同時在洗車轉化的過程中，有沒有建立標準、完善的轉化流程。”

四、維修比例逐步降低，未來將轉型中高階車精養

汽修行業兼具技術與服務的屬性，對於如何平衡這兩者之間的關係，王利山也發表了自己的見解。

“星寶行成立初期，車輛故障率比較高，需要依靠過硬的技術競爭壁壘；隨著車輛故障率的下降，車主進店服務的要求越來越高，這個時候我們將重心轉移到客戶，專注於幫助客戶解決他們關心的問題。”

王利山所說的幫助客戶解決問題，主要是透過建立一整套系統的標準服務流程來實現的。

除了不斷提升連鎖門店的客戶服務體驗，星寶行也在開始積極準備未來幾年可能面臨的轉型。

王利山表示，儘管目前鄂爾多斯還未出現類似途虎養車，天貓養車的電商連鎖門店，但是隨著高階車維修比例的逐漸降低，中高階車和豪華車精養是必然趨勢。

“根據目前車輛故障率降低的趨勢，未來後市場的發展，維修業務將萎縮，車輛保養的份額會不斷擴大。所以，未來豪華車專修的競爭力將會減弱，我們只能夠尊重行業發展的規律，做好轉型的準備。”

“星寶行接下將以鄂爾多斯為中心，在方圓三百內之內繼續增開門店，專注內蒙古西部的發展，同時，自己在這個行業打拼了20多年之後，積累了一些連鎖經營的經驗，未來會嘗試將這些經驗形成完成的理論知識，向行業輸出。”王利山如是說。