看點
提出了發展新能源汽車業務戰略的思考框架，以期幫助新能源汽車廠商能夠根據自身定位，建立起思考主線，把握住核心問題。
伴隨著傳統車企和造車新勢力同時加速發力，消費者對新能源汽車的關注度與接受度正在逐步提升。今年4月在上海舉辦的車展上，新能源汽車已然成為絕對主角，無論是釋出的新車型數量還是創新展示的精彩程度都創下了車展歷屆之最。然而，新能源汽車產業的發展還有很長的路要走，挑戰與機遇並存。
近日，德勤釋出了中國新能源汽車五大趨勢分析與價值鏈定位模式和戰略思考框架解讀》。報告指出，新能源車正處在由“政策拉動”向“市場引領發展”過渡的關鍵時期，這也意味著該產業即將進入高度市場化、差異化發展的2.0時代。與此同時，新能源汽車產業價值鏈正在被革新，傳統的遊戲規則被挑戰、打破與重建，並由產品競爭轉向服務競爭，由單環節競爭變為商業模式體系綜合能力競爭，由行業內競爭轉向跨行業競爭。
趨勢一
純電動汽車和燃料電池汽車將共同主導中國新能源汽車市場的發展。
純電動車型將會是乘用車市場的主流產品，混動車型只是過渡。燃料電池汽車將在商用車領域先行發展，短期內難以推廣到乘用車市場。
電力與氫燃料並存互補，共同支撐新能源汽車產業發展是國家明確的戰略方向。根據德勤新能源汽車市場規模模型預測分析，2030年中國市場純電動汽車產銷量將超過1500萬臺，佔新能源總銷量的90%，而插電式混合動力汽車佔比將僅為10%。
在未來十年發展中，純電動汽車將佔據市場主導地位。受產業投資政策調整的影響，針對混合動力汽車的投資將會逐漸減少，再加上市場終端支援力度正在下降甚至取消，混合動力車型的發展空間不斷被擠壓。
▲ 中國新能源乘用車市場規模預測
國家對燃料電池汽車給予越來越多的重視和支援，在補貼政策整體退坡的情況下，依然保持對燃料電池汽車補助不變，並把氫能源與燃料電池技術創新研究列為《能源技術革命創新行動計劃（2016-2030年）》15項重點任務之一。
趨勢二
智慧化、網聯化、人性化將成為產品核心競爭力，使用者不再擔憂續航和充電便利性。
隨著電池技術的持續發展，能量密度的不斷提高，電動車的續航里程提升是必然趨勢。此外，通過對消費者的調研後發現，60%高階車主和89%中低端車主認為續航里程超過400km的純電動汽車可以滿足他們的日常使用需求。因此，里程焦慮將不再是新能源汽車發展的掣肘。
隨著更多顛覆性的電池和充電技術的發展，續航里程和充電便利性將不再是問題。除了技術創新以外，新能源汽車廠商也在不斷創新充電解決方案以提升充電便利性，包括換電模式，移動充電服務以及整合大量充電設施運營商的一站式充電解決方案等。
▲ 新能源汽車使用者對續航里程的期望
趨勢三
新零售轉型是行業發展的大勢所趨，尋找使用者體驗和成本效率的最佳平衡點是轉型成功的關鍵。
直銷模式是網際網路造車新勢力為行業帶來的最大變革與衝擊，他們通過自建自營的零售新業態以及覆蓋使用者全生命週期的服務，為使用者帶來耳目一新的品牌體驗，解決了傳統經銷商模式下價格不透明、服務體驗欠佳等諸多弊端。
但直銷模式是一把雙刃劍，在提升使用者體驗的同時，也帶來了鉅額資金需求，運營複雜性等多重問題，使用者體驗與成本效率難以平衡。因此，並不是所有新能源汽車廠商都能駕馭的。
▲ 新能源汽車使用者的銷售模式偏好
對於傳統汽車廠商而言，從傳統經銷商體系直接轉型為直銷模式幾乎是不可能的，也是不現實的。表面上看，使用者喜歡直銷模式帶來的體驗，包括透明的價格和友好的店內體驗等。傳統汽車廠商的新零售轉型將圍繞渠道協同與業態創新兩個方向發展。
趨勢四
中外品牌、新舊力量、跨界巨頭等多方勢力競爭，市場格局將被重塑。
中國新能源汽車市場已經成為中外汽車廠商競相發力的重要領域。從目前市場佔有率來看，本土傳統汽車品牌遠超外資品牌，處於遙遙領先地位。但隨著外資、合資以及本土造車新勢力的發展加速，2020年後中國新能源市場即將進入全面競爭時代。
對於傳統汽車廠商來講，唯快不破。處於領先優勢的本土汽車廠商將快速擴充套件全鏈條能力，而起步晚、規劃遲、轉型慢的本土傳統汽車廠商只能聚焦價值鏈的生產製造端，成為“代工廠”。對於傳統的外資品牌來講，必須加速市場進入、價款產品佈局，如果不能穩固佔領終端市場，將遭遇出局危機。
▲ 新能源汽車產業價值鏈及利潤結構調整
中國新能源汽車市場即使再大也無法支撐當前近500家註冊在案的新能源汽車廠商的並存發展。優勝劣汰，強者生存是未來兩三年行業洗牌的必然結果。
趨勢五
新能源汽車產業鏈將向上下游大幅度延伸，出行市場、新科技將成為重要利潤池。
新能源汽車將傳統汽車產業價值鏈向上下游有了很大的延伸。上游產業鏈延伸至動力電池技術和智慧科技產業，下游產業鏈則延伸至終端消費者市場的零售、使用者生命週期服務、電池回收等業務。價值鏈的演變帶動產業生態鏈的形成和資本鏈的啟用，在資本驅動下，不僅新造車企業紛紛入局，更吸引各種跨界巨頭加速佈局。
▲ 新能源汽車產業價值鏈及利潤結構調整
產業利潤結構也將隨之發生調整，上游技術研發的利潤將向動力電池和智慧科技轉移，特別是自動駕駛智慧軟體將貢獻更大價值。中下游的利潤將從整車生產製造與銷售向終端市場的使用者服務轉移，覆蓋使用者全生命週期的衍生創新服務將成為彌補整車製造、新車銷售、傳統售後利潤下滑的重要利潤池。中下游市場將是新能源汽車廠商的主戰場。根據利潤結構變化趨勢，決定價值鏈定位與佈局，進而制定發展戰略。
三種模式及核心能力要求
新能源汽車廠商該如何把握價值鏈革新的機遇，重構盈利模式?廠商戰略設計的源頭是選擇“Where to play”, 即明確自己在產業價值鏈上的定位，清楚界定業務邊界，才能有的放矢地制定應對策略。我們預期未來市場中會出現三種定位型別的新能源汽車廠商:
型別一:佈局全鏈條的新能源汽車廠商
主要由綜合實力非常強的傳統汽車廠商和領先的新進入者發展而來。雙方雖攜不同優勢入局，但隨著向全鏈條能力的擴充套件，都需要在發揮優勢的同時培育新能力。傳統汽車廠商需要由工業製造端向零售端和使用者服務延伸，由傳統的B2B生產製造與分銷向以使用者為中心的“產品+服務+運營”模式轉型;而造車新勢力則需要延伸至整車技術研發與生產製造端，具備核心技術研發、整車設計研發、供應鏈管理能力、整車生產與組裝能力等。
佈局全鏈條的廠商需要建立的核心能力是絕對領先的技術研發能力、產品持續創新力、兼顧體驗與效率的流通體系、資料驅動的數字化生態。
▲ 三種模式及核心能力要求
型別二:聚焦終端市場流通、銷售與服務的新能源汽車廠商
這一陣營的廠商主要是規模較小、能力單一的造車新勢力企業，或者是知名渠道商、移動出行公司發展起來的新能源汽車流通服務企業。他們憑藉終端市場的專業能力，為產業鏈上游合作伙伴輸出品牌、組建渠道、創新服務與使用者運營模式。
型別三:專注整車研發採購與生產製造的新能源廠商
這類企業以本土傳統汽車廠商為主，也包括新進入的一些整車生產或核心部件生產型企業。他們為產業鏈上下游合作伙伴提供整車生產組裝或白車身、車輛底盤等關鍵部件的生產製造，通過專業化、規模化生產，實現盈利。
成本控制與供應鏈管控能力將會成為整車廠商最重要的核心能力。隨著日益強烈的個性化定製需求以及快速變化的市場競爭環境，藉助數字化、人工智慧、大資料等技術提升供應鏈響應能力，實現柔性製造與生產變得越來越重要。
新能源汽車業務戰略思考框架
根據價值鏈定位及核心能力要求，制定適合自身發展的新能源汽車戰略是接下來要一起去思考與探討的話題。=首先要回答的問題是“What”，也就是為使用者創造怎樣的價值與體驗。只有真正解決痛點、滿足需求的產品、服務與體驗，才能創造價值，贏得市場。其次是解決“How”的問題，即用怎樣的業務模式去更高效、低成本地實現價值創造。當然，戰略制定從來都沒有唯一的或者絕對的答案，德勤希望通過引入框架，幫助新能源汽車廠商建立起思考主線，把握住核心問題。
▲ 新能源汽車業務戰略思考框架
新能源汽車廠商將為使用者創造怎樣的價值與體驗?
“以使用者為中心”不應只是一句口號，而是應該具體落實到使用者與品牌接觸的每一個方面、每一種體驗，包括產品體驗、服務體驗、渠道體驗和互動體驗。當然，所有這些體驗內容的設計，都取決於品牌定位。
A1. 品牌定位
在競爭日益激烈的新能源汽車市場中，明確聚焦的品牌定位是突出重圍的第一步。根據企業發展願景，選擇目標市場和使用者，並結合競爭格局演變之下的機會點，進行品牌的差異化定位，確立品牌核心價值。對於傳統汽車廠商而言，還需要考慮發展新能源汽車業務而帶來的品牌架構策略及運作模式。
A2. 產品體驗
產品是使用者感知品牌價值的重要載體，因此產品體驗的規劃與設計至關重要。現在，智慧化、網聯化、人性化是使用者最為關注的產品體驗，也是定義產品差異化的主要發力點。
駕駛效能硬指標和汽車顏值是新能源汽車產品必須滿足的兩個基礎條件。續航里程、百公里加速、最高時速是新能源汽車效能比拼的硬指標。打造與智慧網聯科技深度融合的有顏值、有智慧、有生命力的電動汽車，形成具有鮮明體驗特徵的車型產品，是塑造產品力的有效突破口。
▲ 新能源汽車產品體驗設計
產品的銷量和市場佔有率在很大程度上影響著產品口碑與品牌力的形成，所以在選擇細分市場進入和規劃車型產品時，對真正潛在可觸達市場規模(TAM)的估算也很重要。德勤新能源汽車市場規模預測模型對2030年之前的中國市場總量及各細分市場規模進行了全面且詳細的預估。概括來講，未來十年，對SUV車型的消費會迴歸理性，轎車和SUV兩大車型平分秋色，多用途汽車(MPVs)需求會有所抬升。中低端車型佔據~75%的市場規模，高階和豪華品牌車型基本保持在~15%左右的比例。
A3. 服務體驗
服務內容應圍繞使用者與車輛發生關聯時的場景來進行定義，以場景為基礎，理解使用者在此場景下的需求，才能提供與之匹配的場景觸發式服務。德勤建議可以首先聚焦以下三大主場景，然後以此為切入點，推演出更多分支場景。
▲ 新能源汽車使用者服務體驗
購買車輛時:
新型出行服務正在改變年輕使用者群體的汽車消費習慣，新型出行服務正在改變年輕使用者群體的汽車消費習慣，“購買車輛”是否可以只購買使用權而非所有權?
根據德勤全球汽車行業消費者調研結果顯示，在中國使用者中，接近40%的年輕消費群體更傾向於購買車輛使用權而非產權，以享受成本更低、更便捷的出行服務。未來通過使用權交易的銷售服務存在很大的市場空間，打包特定時段內的車輛使用權及所需的各項服務(充電、保險、保養維修、道路救援等)提供一種新的購買服務，可以搶佔新型擁車理念使用者市場。
▲ 新能源汽車使用者的擁車理念
長期使用過程中:
除了傳統售後類服務外，在新能源汽車的長期使用場景中，使用者需求聚焦在動力源和智慧科技兩大類。使用者對電池延保、電池升級/換新、緊急充電等服務的需求強烈，願意支付購車價格3%-5%的費用來購買此類服務產品。而對智慧科技服務的需求程度和付費意願也在不斷提升，例如，OTA升級服務、自動駕駛功能升級服務、智慧座艙細分功能的按使用付費服務等。對於B2B客戶中的車隊管理公司，基於智慧物聯網技術的車輛智慧管理平臺、基於資料洞察的車輛安全和運營效率提升解決方案等服務正在成為需求熱點。
駕駛在出行路上:
智慧網聯電動汽車正在成為人們的“第三生活空間”，在這一空間中，需求會因人、因時、因地而異，即“使用者是誰”、“目的地”、“車輛執行狀況”、“時間”等要素共同構成了出行途中的服務與消費場景。汽車廠商可以通過資料整合與智慧分析，提供個性化的精準服務推薦，如個性化車險、資料流量包、洗車停車、旅遊餐飲消費等，讓服務主動找人並實時線上，挖掘更多利潤增長點。
A4. 渠道體驗
新零售3.0對渠道體驗的要求是，將產品和服務環繞在客戶身邊。要做到這一點，我們建議新能源汽車廠商把握住以下三大原則:
▲ 渠道體驗設計
觸手可及的數字化渠道。
數字化渠道是可以讓品牌實現覆蓋最廣、服務時間最長7*24的渠道。APP、短視訊、直播等觸媒習慣的養成，以及AR、VR沉浸式體驗技術的發展，數字化渠道對新能源汽車廠商的功能與角色將變得更加多元化，包括虛擬產品體驗、駕乘體驗、線上驗車、遠端售後服務等，都可以藉助數字化渠道在提升使用者體驗。除自有數字化渠道外，第三電商平臺、O2O服務平臺也在成為廠商數字化渠道佈局的重要補充。
更加貼近使用者的多形態線下渠道。
對於新能源汽車來講，線下仍然是使用者體驗和銷售轉化的重要節點。更大程度地貼近使用者，也就意味著更高的品牌/ 產品曝光和更多的銷售機會。打破傳統大而全、僵硬一體化的4S服務概念，採用快閃店、店中店、品牌遊擊店、特展區，甚至是移動銷售團隊等新零售業態，靠近使用者日常高頻活動場景，以最近、最快、最及時、最低成本的方式建立品牌與使用者的連線，提升體驗並加快銷售轉化。同時，還可藉助零售新業態—汽車超市、汽車大賣場等增加使用者從競品轉化的機會。
整合式的全渠道體驗。
不管是線上還是線下，不論有多少種形態，在以使用者為中心的渠道設計中，必須讓所有已經存在的渠道之間相互協作、無縫對接，為使用者提供連貫連續的卓越體驗。這就要求新能源汽車廠商建立整合全渠道觸點的“單一使用者檢視”，通過資料彌合渠道邊界，讓使用者毫無阻礙地在無縫連線的全渠道中定製自己的個性化體驗。這裡需要注意的一點是，掌握資料不是目的，有效使用資料釋放價值才是目的。新能源汽車廠商可以通過與網際網路公司、服務提供商的戰略合作，實現各方資料的深度打通、整合與分析，挖掘更多創造價值的應用場景。
A5. 互動體驗
使用者思維是網際網路思維的核心，是讓使用者參與到產品研發、品牌建設、業務發展的各環節之中，而不再只是單純的產品購買者。從最初吸引使用者關注、到啟用使用者開啟互動、再到培養成為忠實粉絲、再到轉化為新能源汽車產品或服務的使用者、以及最終成為品牌的忠實使用者與支持者，使用者的全生命週期旅程建立在與品牌的持續互動之上，當然這些互動體驗必須由全渠道體驗、產品體驗和服務體驗來做支撐。
▲ 互動體驗設計
構建怎樣的業務模式達成以上價值目標
B1. 銷售模式及渠道網路佈局
整個行業都在探索如何轉型銷售模式，以拉近與使用者的關係。造車新勢力用形態多樣的直銷模式給行業帶來了新思考，很多傳統汽車廠商也在考慮直銷模式，但是否適合且有能力採用這一模式，需要達到三個前提條件:
第一.產品競爭力是否足夠強?
直銷模式的核心改變是廠商對終端零售價格的統一控制，只有產品力足夠強，才能保證在細分市場同等價位下的競爭優勢，實現銷售拉動效應，這是進行直銷模式的先決條件。
第二.運營體系是否可以支撐?
直銷會大大增加終端渠道運營的複雜性，包括店鋪建設與日常運營、人員管理、職責界定、終端物流、庫存管理等，同時直銷也會對生產和供應鏈運營模式帶來挑戰，包括需求預測準確性、柔性生產、供應鏈響應速度等。
第三.足夠的資金支援和對地方市場/政策與管理制度的認知? 零售網路的擴張需要鉅額資金投入，需要對地方市場需求特徵、消費習慣、政策法規有充分認知。這對歷來依靠經銷商運營終端市場的傳統汽車廠商無疑是個巨大挑戰。但我們也看到這個問題可以通過招募地區代理人、合夥人加盟等不同的直銷模式來解決。
▲ 直銷模式分析
B2. 資料驅動的數字化轉型
新能源汽車具有非常強的數字化轉型趨勢，因為這是新能源汽車產品智慧化迭代、業務服務化轉型、柔性化生產製造、響應型供應鏈建設的必然要求。但深究下來看，這些要求本質指向的是對資料需求。
車輛資料:
是產品研發、自動駕駛等智慧科技研發的重要基礎，包括汽車行車工況資料、車輛監控、車輛診斷以及地圖資料或周圍場景資料等。
使用者資料:
是精準內容分發與個性化服務推薦與互動的基礎，主要包括駕乘操作資料、軟硬體應用資料、全渠道互動資料等。
企業資料:
最重要的是生產製造與供應鏈資料和業務經營資料。生產製造與供應鏈資料是降本增效、優化供應鏈管理、提升上下游合作伙伴供應鏈協同效率的關鍵。業務經營資料是決策優化和資源精準配置的重要前提。
建議新能源汽車廠商根據業務發展優先順序及其對資料的需求，分階段、有步驟地展開數字化轉型，逐步建立起支撐商業模式創新發展的大資料計算中臺與大資料智慧中臺，全面打通新能源汽車產業鏈各環節的資料與業務，賦能技術研發、產品創新、服務創新與使用者運營、智慧製造以及智慧供應鏈等。
▲ 新能源汽車廠商核心資料資源
B3. 建立合作伙伴生態系統
根據我們的產業價值鏈分析，新能源汽車製造廠商、網際網路/科技公司、Tier1供應商這三個必要要素才能形成產業化的基本格局。因此，協作創新、開放共贏是參與產業競爭的唯一途徑。
B4. 生產模式及供應鏈體系建設
新零售轉型和以使用者需求為中心的產品定製服務，對新能源汽車廠商的生產和供應鏈運作模式提出了兩大挑戰:一是直銷模式下，如何將庫存成本與使用者訂單滿足時間(OTD)平衡在最佳點;二是供應鏈能力是否可以滿足使用者個性化需求和快速變化的市場競爭。
傳統銷售模式下的經銷商庫存給汽車廠商提供了很大的緩衝地帶，而直銷模式下，所有庫存壓力與成本只能由廠商自己來背。如果繼續採用BTS(Build-to-Stock)模式，可以保證較短的OTD時間，但庫存壓力會比較大。廠商需要建立基於大資料分析與洞察的智慧演算法模型，找準市場需求，提升預測準確性。也有部分領先的汽車廠商開始嘗試BTO(Build-to-Order)模式，即訂單拉動的生產方式，這一模式有利有弊，一方面可以讓企業實現按需生產、消除庫存，但同時也可能會帶來生產成本的增高、生產效率的下降、OTD時間變長，進而導致客戶流失和市場份額下降。為了克服BTO模式下的弊端，德勤建議廠商根據自身產品競爭力、業務發展階段，定義BTO應用程度和運作模式，以平衡OTD時間、生產複雜性與庫存成本之間關係，並且可通過設計OTD 體驗(如，ETA體驗設計)來提升使用者接受度與滿意度。
小結
正所謂“察勢者明，順勢者智，馭勢者獨步天下”，只有深刻洞察未來趨勢，順勢而為，馭勢而上，才能在競爭中立於不敗之地。
當然，想要順利度過由政策拉動向市場驅動轉型的爬坡過坎階段，單純的戰略規劃是遠遠不夠的，必須依靠科技創新、模式創新、業態創新、協同創新的勇氣、果敢與實踐。創新的商業模式從來沒有一開始就能夠成型的，都是在不斷實踐和競爭中形成的，是通過不斷調整、改進才走到最終成熟落地的。創新策略與戰術方法會因人而異、因企業而異。