“打造智慧汽車需要的是“三位一體”霸道總裁，不是職業經理人。”

從“看不起”，到“看不懂”，最終演變成了“追不上”……大眾集團用了三年時間完成了對於特斯拉的觀念轉變。然而，目前正在主導大眾以特斯拉為對手和目標轉型的集團CEO迪斯，卻連自己的飯碗都快保不住了。

今年6月，有媒體曝出大眾汽車品牌的兩款重磅車型：第八代高爾夫和ID.3因其軟體系統存在太多問題，導致車輛無法按時交付。對於這個負面訊息，主導大眾集團產品向智慧化和電動化轉型的CEO迪斯直接翻了臉，稱大眾監事會里面有“內鬼”向外界釋放了這個機密。“這種洩密行為已經構成犯罪！”迪斯這句接近“指控”的抱怨不僅拋給了大眾監事會，還直接傳達給了大眾集團內部幾千名各級管理人員。

隨後，大眾監事會的部分成員開始和迪斯硬剛，開始就解除他大眾集團CEO一事開始討論。要知道，此前迪斯已經被削去了大眾汽車品牌CEO一職。最終，迪斯選擇對監事會道歉，雙方表面上似乎實現了和解。但迪斯在大眾的職業生涯註定不會長久，已經成了眾人皆知的秘密。在今年早些時候，大眾監事會駁回了迪斯的“勞動合同續簽申請”——後者希望將自己和大眾的合同由2023年延長至2025年。結合這一次雙方的“宮鬥”可以看出，迪斯基本會按時甚至提前“走人”。

作為傳統車企的標杆，大眾集團向智慧化和電動化的轉型一度被外界所看好。然而如今這種局面，也許大眾自己也沒有想到。導致當前困境的原因固然複雜，但以迪斯為代表的職業經理人無力推動企業轉型，是其中的核心要素。想做成特斯拉那樣的未來汽車公司，企業需要的是集大股東、CEO、超級產品經理三重身份於一身的“霸道總裁”，而不是職業經理人。

造智慧汽車，需要“說了算”的一把手

儘管賬面上能夠調動的研發資源和技術力量遠超特斯拉，但作為一家創立近一個世紀的汽車集團，大眾的執行體系已經極為成熟。以傳統汽車為核心的業務模式，很難快速實現面向未來移動出行公司轉型的目標。更何況，迪斯只是一位職業經理人，任命他的大眾監事會才是真正掌握權力的後臺。

大眾監事會，這個不常出現在新聞媒體上的機構由大眾的大股東、保時捷家族成員、下薩克森州州長（是的，大眾集團是一家德國國企）、德國工會主席、奧迪工會主席等組織代表和個人構成，擁有任命集團在各國管理董事會和高管的權力。監事會成員構成的背後，是上述各方在大眾集團話語權的體現。這種組織形態在很長一段時間內都平衡了各方利益，但唯獨沒考慮到智慧化和電動化的汽車產業發展浪潮。

關於汽車產業的變革方向相信大家已經不再陌生，但如何讓高大上的戰略和藍圖落地，卻往往不為外界所知。但可以肯定的是，智慧電動汽車與傳統汽車除了四個輪子和懸架系統外的相似之處甚少，其研發需要呼叫三電技術、軟體生態、人工智慧、材料科學等諸多學科的技術和人才。

在此之前，大眾龐大的員工團隊，更多圍繞著傳統汽車的發動機、變速箱、底盤等三大件的研發、設計以及生產製造等方面構成。集團對於這些人才的需求將因為電動化時代的到來而大幅減少，取而代之的則是對智慧互聯、軟體以及電動系統相關人才的渴望。然而在工會勢力強大的德國，大規模人員調整將面臨巨大的政府與社會輿論壓力，更何況工會代表已經“打入”了大眾監事會。裁員，在德國真的太難了。

人員調整的背後，是大眾集團需要為新的人才騰出薪資空間。實際上除了人員薪水之外，新技術的研發往往要投入更多海量資源。據瞭解，特斯拉僅用於目前2個平臺4款車的研發，在2019年接近15億美元，這還是近3年來逐年遞減的數字。而大眾集團若想在現有幾十款車的換代車型上都實現智慧網聯功能，其投資將更加巨大，且回報週期也無法估量。

相比之下，因巨量投資而帶來對旗下其他品牌的資金削減，才是大眾集團監事會難以接受的。

職業經理人也許能守業，但要帶領大眾集團這樣的“航母”掉頭，大股東的身份才是企業一把手最堅實的支撐。相比之下，職業經理人們從上而下的改革，往往就淪為了紙上談兵。

CEO+超級產品經理：造車新勢力一把手的正確開啟方式

如果說只是擁有了財權，並堅定地投入智慧汽車賽道，這是否就意味著一切順理成章了？

顯然不是，不然馬斯克在Model 3量產初期的“產能地獄”期間就不用睡在工廠裡了。智慧汽車不僅對於傳統車企來說十分陌生，其實放在世界範圍內都是一片空白。技術、產品、運營、管理、組織發展……傳統車企裡已經執行成熟的模組，都需要適應智慧汽車的開發和運營需求，在這其中也免不得出現意想不到的突發情況。

對此，只有掌握了人、財大權的董事長和CEO親自上陣，才能實現最大效率。任正非曾說過，“要讓能聽到炮火的人呼叫炮火”。而更直接的方式，必然是連大炮和司令部一塊兒帶到前線去。

此外很多人還忽略了一點：目前發展勢頭強勁的幾家造車新勢力中，企業創始人也往往是“超級產品經理”。他們在自己的首款車型和產品上傾注了相當大的精力，並親自參與了車輛的產品定義。而這在傳統車企中往往是產品部門的工作，領導只負責參與評審和做決定。

例如對於特斯拉的首款量產車Roadster，馬斯克親自選定了車輛外形並定義了包括續航里程、加速能力在內的重要產品引數；理想汽車的創始人李想，力排眾議地選擇了相對小眾的增程式電動車路線。儘管至今外界對此依舊存在爭議，但可以看到許多大型車企也開始為旗下新能源車型增加了增程式版本；相對來說“不那麼懂車”的李斌，也在蔚來汽車產品的定義上親力親為，並堅定地走了當時外界不看好的換電技術路線。

同時，他還在打造蔚來的使用者服務體系的過程中傾注了大量精力。李斌甚至在上海興業太古匯的第一版裝修幾近竣工的時刻，因為其“不符合使用者需求”，選擇推倒重來。

對於充滿了新技術的智慧汽車來說，其技術路線的選擇直接決定了產品乃至企業的成敗，產品經理也往往面臨巨大壓力。在此過程中，準確的判斷和堅定地前進就顯得彌足珍貴。因此，擁有全公司最高視野的CEO必須參與其中，併為相關專案提供充足的資源支援。只有這樣，一款優秀的產品才能被打造為公司的矛頭，成為爭奪市場，甚至引領行業變革的利器。

對於汽車企業來說，想抓住百年一遇的變革機遇，其核心之一在於能否擁有與之匹配的領導人。而他/她一定是集大股東、CEO和超級產品經理“三位一體”的霸道總裁，而不是隻能在成熟企業中“守業”的職業經理人。