焦慮，成為傳統汽車人的常態。怕被超越，怕被淘汰，為此傳統汽車開始搞起了造車大躍進。

長安汽車成為一個典型的代表。第三次創業下，長安汽車終於決定打造智慧高階新能源品牌，當然這一次不是單打獨鬥，長安汽車綁定了華為和寧德時代。

在追求質變的同時，長安汽車還在追求量變。長安汽車表示，未來五年將推出105款車型，其中包括23款新能源汽車。

大步快走真能趕超其他新勢力嗎？未來的年輕人僅僅是缺一輛車嗎？

造車不是問題

汽車工業已有百年曆史，中國汽車業發展了70多年。隨著新能源汽車時代的來臨，造出一款車已經不是問題——有錢就行。

恆大汽車就是典型代表。在房地產行業大手筆的許家印將雷厲風行的作風帶到了汽車行業。像採購鋼筋水泥，定製家電一樣，恆大將造車玩成了一場供應鏈遊戲。

恆大先是找到了賈躍亭的FF進行合作。可是，好戲還沒進行多久，雙方就鬧翻分家。FF所做的南沙工廠最終歸屬恆大。

遭此一劫後，許家印明白自己當話事人的重要性，開始一場收購和採購的大型遊戲。

2019年1月中旬，恆大宣佈收購國能電動汽車瑞典有限公司（NEVS）。9天后，恆大再度出手，拿下卡耐新能源控股權。

許家印用“買買買”、“合合合”、“圈圈圈”、“大大大”、“好好好”總結了恆大造車思路。總而言之就是能買則買，買不到的就合作。

2019年6月，依託薩博老技術的國能93下線，這款車沒有任何量產的意思，只是向外界證明，有錢真的能造車。

今年11月，恆大再度對外發布訊息，“恆馳”品牌及車標Logo正式亮相，兩天後恆大汽車宣佈上海、廣州兩大生產基地全面啟動試生產除錯。

此舉無疑再次證明，恆大有造車能力。然而能造車就等於能造出消費者買單的車嗎？

不放手就失敗

當下所有新成立的品牌思路仍停留在向外界證明自己能造車的階段。這是新造車勢力剛崛起時留下的慣性思維。

隨著蔚來、小鵬、理想等殺出重圍，跨界能造車已成為不爭的事實。哪怕之前倒下的眾多新造車勢力，大多數都能造出一款車。但有了車不等於掌握了未來。

車企需要克服的不是造車能力，而是底層能力。首先要糾正認知誤區。在智慧電動化車的賽道上，無論是傳統車企還是新造車勢力，都是從0到1的過程。

傳統車企經過百年發展，已經習慣了從1到N的過程。眾多職業管理者沒有親身經歷0到1的過程，這種經歷缺乏讓傳統車企組織缺乏變革中的創業者思維。

沒有創業者思維，傳統車企就難以打破原來的價值鏈和分工問題。傳統購車價值鏈十分複雜，從使用者到銷售顧問再到經銷商管理層、小區經理、大區經理、銷售公司，從戰略、規劃、定義、研發再到採購、生產，以及Tier1、Tier2、Tier3；從工廠到銷售公司，再返回到經銷商和銷售顧問。

透過這一系列的步驟和層級，決策層完全滯後於使用者的想法，與網際網路企業的敏捷管理形成天壤之別。而穩定的價值鏈帶來的利益平衡和複雜讓車企少有決心和能力去改變。

大眾集團CEO 迪斯和監事會、工會不斷鬥爭，從側面證明了，一個改革家在傳統車企組織中擁有無限困境。

車企是紀律森嚴的組織，明確的上下級關係和組織結構，讓這個龐然大物內部能降低管理成本和提高效率，但同時喪失了應對外界變化的適應能力。

因此，傳統車企不能僅侷限於汽車改造，而是要改造自己的思維。

首先，要有歸零的思考。汽車的本質是什麼，智慧汽車的本質又是什麼，時代演進的路線是什麼。只有思考清楚這些問題，才能讓傳統汽車

其次，要縮短價值鏈，創新管理模式。車企必須有一個不受當下體系所束縛的獨立組織來進行變革。以母公司為後盾，這個組織是傳統車企0到1的試驗田。

第三要深入到使用者中去，把真正的使用者體驗作為產品和服務創新的最終標準。而不是坐在辦公室內等著經銷商等來彙報。透過層層彙報的流程，讓原始資訊不斷被修改和修訂，最終到達決策層的只是一些隻言片語。

最後，傳統車企還要加強數字化建設能力，以資料驅動為核心，推動企業發展。雖然這個建設十分痛苦且耗費金錢，但是沒有陣痛只有死亡。