案例匯入

埃隆·馬斯克（Elon Musk）創立的特斯拉汽車公司（TeslaMotors）正在徹底改變我們對個人旅行的看法。全電動ModelS擁有自動駕駛儀，可實現先進的巡航控制、自動透過以及自動停車功能，甚至可以自動取回，其具備的安全和方便的特性，必將大行其道。

但該公司仍需要克服大眾接受電動汽車的主要障礙，這與電池有限的使用範圍以及電池組充電的時間有關。

請評估和思考特斯拉汽車公司為解決這些問題實施的戰略舉措：

它在世界各地建立了數千個“超級充電站”，可以在30分鐘內完成汽車充電。為降低電池的成本，它正在內華達州里諾建造了一個巨大的電池工廠。特斯拉汽車公司稱這是它的“超級工廠”（gigafactory），圍繞其可互換的電池組外形和功率形成了一個低成本的行業標準。馬斯克將與這種新型電池相關的專利向公眾公開，以便這些標準能夠被其他公司所採用。最後，特斯拉汽車公司引入了一種“電池交換”技術，這種技術很容易被世界各地的加油站所採用。經過自動化處理的基站能夠迅速更換電池，並安裝一塊新充電的電池。這項技術使馬斯克很可能在未來擁有電動汽車動力能源的專營權。

特斯拉汽車公司在其汽車中引入的創新涉及很多領域，包括汽車的設計和製造、安全執行的軟體技術、新電池的採購和開發，以及汽車使用的基礎設施。總的來說，特斯拉汽車很可能開創了公路運輸的新紀元。

1　可持續的運營與供應鏈戰略

戰略應該能描述企業想要怎樣為現有的股東創造並保持價值。在這個概念上加入可持續（sustainability）就意味著在不犧牲下一代滿足其需求的能力的基礎上，再加入滿足現有需求的要求。股東是指在法律上擁有一股或多股公司股票的個體或企業。現在，許多企業都將自己的戰略延伸至股東。股東是那些直接或間接受到企業行為影響的個體或組織。這種延伸意味著公司戰略視角不侷限於經濟可行性，還要考慮給關鍵股東帶來的環境和社會影響。

為了更好地理解這種延伸的戰略，我們提出一個三角底線模型（triple bottom line）。如圖2-1所示，這種模型從社會責任、經濟繁榮和環境管理三個維度來評價一家公司。許多公司都已經基於這三個維度發展了自身的可持續性戰略目標。當然，也有一些類似的概念，如殼牌石油公司的“人類、地球與利益”，以及20世紀的一位作家帕特里克·格迪斯（PatrickGeddes）提出的“生活、工作與地方”。接下來，我們將詳細介紹三角底線模型中各個維度的含義。

圖2-1　三角底線模型

社會責任（social responsibility）：屬於一種公平、有益的企業行為，與企業運營所依賴的勞動力、社群和地區相關。一家在三角底線內的企業會努力為受其存在所影響的員工、社群及其他社會實體尋求利益。企業不能聘用童工，應同工同酬，為員工營造安全的工作環境。企業不應讓員工的工作時間超出其所能承受的極限，否則就是在剝削他們的勞動力。企業也可以透過衛生保健、教育與其他特殊活動等方式為社群的成長和壯大做貢獻。

在SMBC日興證券（SMBC NIKKO SECURITIES INC.）的一間辦公室裡，員工在裝有LED燈泡的辦公桌上工作，為了節約能源，辦公室裡的燈都被關掉了。

經濟繁榮（economic prosperity）：企業有責任透過投資回報，有力地補償那些購買股票或其他金融產品來提供資本的股東。公司戰略應當為這個群體謀取長遠利益。在可持續戰略框架內，這一維度不僅指為企業創造利潤，還包括為社會提供源源不斷的經濟利益。

環境管理（environmental stewardship）：企業會對環境產生影響，企業應該儘可能保護環境，至少不對環境造成破壞。管理者應當致力於降低企業對生態的破壞，可以透過良好的管理降低對自然資源的消耗、減少浪費以及用安全合法的方式排放毒性廢棄物。現在許多企業都對產品進行全面的評估，即評估產品從原材料加工到最後為顧客所棄整個過程中引起的社會成本。

傳統戰略只看重上述框架中的經濟繁榮部分。運營與供應鏈管理的流程大多對社會和環境有影響，因此從這三個維度來考慮是十分重要的。支持者認為，歐盟國家更加先進，得益於自採用歐元以來，其對造成的生態及社會損失進行的標準化評估。

儘管許多公司的規劃者認同社會和環境保護的目標，但是還有許多人不這樣看。反對的言論主要集中在由於遵守標準而可能造成的效率損失上。有人指出，這些目標也許適合能夠承擔社會和環境保護的富裕型社會。貧窮或發展中國家的某些公司必須著重考慮生存問題，大量使用當地資源帶來的經濟效益與造成的破壞相比，可能被認為是值得的。

2　什麼是運營與供應鏈戰略

運營與供應鏈戰略（operations and supply chain strategy）圍繞如何利用企業資源來制定各項政策和計劃，它必須能與公司戰略整合起來。舉例來說，如果公司高層戰略包括與環境、社會責任相關的目標，那麼運營與供應鏈戰略就必須考慮到這些目標。運營與供應鏈戰略中的一個重要方面就是運營效果，運營效果（operations effectiveness）與核心業務流程運作的所需相關。這些流程橫跨所有業務功能，從接受顧客訂單、回執處理、製造、網站更新管理到產品運輸。運營效果直接反映在企業成本中，與運營效果相關的戰略，如質量保證及控制措施、流程再設計、計劃與控制系統、技術投資，都能迅速在短期（12～24個月）內體現結果。

運營與供應鏈戰略被認為是流程規劃中的一部分，協調運營目標與更高層次的組織目標。高層次的組織目標會隨時間而變化，因此運營戰略的設計就必須滿足組織未來所需。一家公司的運營與供應鏈戰略能力應當包含最能適應企業顧客不斷變化的產品和服務需求的組合。

戰略規劃是一個類似於產品製造或服務交付的過程，這個過程包括一系列在不同時期內重複進行的活動。就像產品生產了一次又一次，戰略規劃活動也是重複的，主要區別在於這些活動是由董事會高層管理人員完成的。

圖2-2給出了一個典型的戰略規劃過程中的主要活動。戰略分析應至少每年進行一次，整體戰略在這個活動中形成，它包括觀察和預測能對公司戰略造成影響的經營狀況在今後會如何變化。這時，顧客偏好的變化、新技術的影響、人口分佈的變化以及新的競爭者都在考慮之列。作為戰略的一部分，公司需要採取一系列措施來落實計劃，必要時可以採取特殊的方法來實現公司目標，一個成功的戰略應當考慮變化並對外部的新變化做出創造性的反應。

圖2-2　制定運營與供應鏈戰略

企業戰略是透過一系列運營與供應鏈的創舉來實施的。創舉（initiatives）是企業追求成功的主要步驟。許多創舉會年年重複，比如更新已有產品的設計和在世界範圍內不同地區工廠的運營。為響應市場變化而採取獨創性的創舉對於公司的成功至關重要。開發創新性的產品或開拓新市場的創舉，可以驅動未來收入的增長；還有些創舉可以降低成本，直接影響公司的盈利能力。採用三角底線模型戰略的公司還可能成為當地社群減少浪費或提高福利的創舉。

這些創舉活動可以透過一年4次的整體戰略改進和更新來完成，以及對每個創舉進行評估併為下一年或未來幾年的活動制定合理的預算。另外，還需要對每個創舉進行績效評估，以使成功或失敗都能以一種客觀、不帶偏見的方法來度量。全球業務迅速變化的特點使許多公司必須每年對創舉計劃做出多次修改。

精心設計的專案用於實現變革，這些專案的規劃需要確定所需的資源，如專案成員的專業知識、特殊裝置和其他資源，專案活動的具體時間安排將作為每個專案實施計劃的一部分進行分析。

2.1　競爭維度

如今的消費者面臨著各種選擇，他們會選擇哪種產品和服務？不同的顧客會被不同的產品或服務特點所吸引。例如，有些顧客注重產品和服務的價格，因此一些公司相對定位於低價。能形成企業競爭地位的競爭重點有若干個。

1. 成本或者價格——使產品或者服務價格降低

關鍵思想

在每個行業，通常都會為某些細分市場提供低價產品。為了在這個細分市場上獲得競爭優勢，企業必須以低成本進行生產，但即使這樣，也不總能保證企業獲得利潤、取得成功。通常，嚴格遵循低成本原則生產的產品和服務就好像日用品一樣，也就是說，顧客不能區分不同公司的產品或服務。這個細分市場往往巨大，許多企業被潛在的鉅額利潤所吸引從而生產大量的產品，結果導致這個市場的競爭非常激烈，因此經營失敗的企業也十分多。畢竟，只能有一家企業可以以最低成本生產產品，而且通常由它來決定市場中該產品的銷售價格。

價格並非企業競爭的唯一基礎。有些企業（比如寶馬公司）相較於已有的產品和服務，注重更高的品質，也就是產品表現、外觀或產品效能，即使產品價格會更高。

2. 質量——提供優質的產品或服務

產品或服務質量有兩個特性：設計質量和過程質量。設計質量（design quality）是產品或服務包含的一系列特徵，它與產品或服務的設計直接相關。在產品設計中，產品的質量水平將根據它針對的細分目標市場不同而不同，顯然，兒童對第一輛腳踏車的質量要求與世界級腳踏車運動員對腳踏車的質量要求有顯著的差異，因為使用特殊鋁合金材料、重量特輕的齒輪和鏈條，對於優秀運動員技能的發揮相當重要。這兩種腳踏車是針對不同市場的顧客需求設計的，高質量的腳踏車由於其特殊效能在市場上要以高價出售。確立適當的設計質量水平的目標在於關注顧客需求。附帶過多特徵或者設計超過要求的產品會因為價格高昂而無人問津。然而，相對價格略高，但經使用或體驗被顧客認為更有價值的產品或服務，即使價格低廉，也會因設計質量效能不高而失去市場。

質量的另一個特性——過程質量（process quality）也是至關重要的，因為它直接關係到產品或服務的可靠性。不論是兒童的第一輛腳踏車還是世界級腳踏車運動員的腳踏車，顧客都想要沒有缺陷的產品。因此，過程質量的目標就是生產沒有缺陷的產品和服務。產品和服務的規範限定了產品尺寸公差或者服務的出錯率，同時也就規定了產品和服務的提供過程。符合規範對於實現產品和服務預期的可靠性十分關鍵。

3. 交付速度——快速生產產品或者提供服務

在某些市場上，企業交貨速度能否超過其競爭對手是十分關鍵的。可以在1～2小時內提供現場維修服務的企業顯然要比保證在24小時內提供維修服務的企業更具競爭優勢。

關鍵思想　

對一些公司來說，在網上訂購的商品可當日送達已經成為一個重要的競爭特徵。記住，隨著時間的推移，競爭的優先順序可能會發生變化。

4. 交付可靠性——在承諾的時間內送達

這一維度是指企業在承諾交貨期當日或之前提供產品和服務的能力。對一家汽車製造商而言，其輪胎供應商能否提供每天生產汽車所需數量和種類的輪胎是十分重要的。假設當某種型號的汽車到達裝配線上安裝輪胎的環節時，需要的特定輪胎卻沒有送達，整個生產線就會因此而停滯，直到輪胎送達才能繼續生產。對於聯邦快遞這樣的服務型企業，交付可靠性是其戰略的基石。

5. 應對需求變化的能力——改變批次

在許多市場上，企業對需求增減變化的反應能力是重要的競爭力。顯然，當需求增長的時候，企業很少會出現問題。當需求旺盛並呈上升趨勢時，由於規模經濟、成本遞減，這時對新技術的投資可以很快得到回報。但當需求下降、規模縮小時，企業需要做出裁員或減少資產等艱難抉擇。能長期高效地響應市場的動態需求，是企業運營戰略的基本要求。

6. 柔性和新產品開發速度——產品變化

從戰略意義上來講，柔性指的是企業為顧客提供多種型別產品的能力。這種能力涉及的一個重要因素是：企業研製新產品所需的時間以及轉變過程生產新產品所需的時間。

7. 特定產品的其他標準——支援產品

以上描述的各項維度是最普遍的，其他維度和特定的產品及情況有關。注意，下面各個維度在本質上主要是服務性的，通常，提供特別服務的目的就是要增加產品的銷量。

關鍵思想

通常，產品中包含的服務是市場中的關鍵區別。

（1）技術聯絡和支援。人們往往希望供應商為產品研發提供技術支援，特別是在產品設計和製造的前期階段。

（2）配合專案的啟動期。開展一個複雜專案往往需要企業和其他企業合作。在這種情況下，研發工作尚未最終完成，而製造工作卻可能已經開始了。不同企業在同一專案上合作和同步工作，將會縮短完成該專案的總時間。

（3）供應商售後服務。企業的售後服務能力也是一個重要方面。它包括替換零件的可獲取性、舊裝置的可改進性以及現有產品的新效能拓展性。企業對這些售後服務需求的響應速度同樣重要。

（4）環境影響。這個維度與諸如二氧化碳排放、使用不可再生資源或與可持續性有關的其他因素等標準有關。

（5）其他維度。通常包括可供選擇的顏色、尺寸、質量、裝配線佈局、產品定製以及產品組合方案。

2.2　權衡的觀念

運營與供應鏈戰略概念的中心是運營關注重點和運營的權衡，原因在於企業的運營策略不可能在所有的競爭維度上都做到最好，所以管理者必須確定哪些是企業成功的關鍵維度，然後集中企業資源去實現這些特定的特點。

例如，如果企業關注交貨速度，那麼它就不太可能提供多種品類的產品。同樣，低成本策略可能無法兼顧交貨速度或靈活性，高質量也是低成本的權衡因素。

一個戰略定位並不是可持續的，除非它與其他定位相融合。當企業活動之間發生矛盾時就需要權衡，偏重一方面必然會削弱另一方面。一家航空公司可以選擇提供餐飲（增加成本、延長機場週轉時間），也可以選擇不提供食品，但是不可能兩全其美。

當企業既想利用成功模式的優點又希望保持現有的定位時，就會形成騎牆（straddling）策略，它試圖在現有的業務中增加新的特點、服務和科技。騎牆策略是否可行，下面的例子可以很好地說明。大陸航空公司採取了第1章開篇所述的西南航空公司採取的對策，在保留全面服務模式的同時，開設了一些直航航班，並增添了一項新的服務：大陸輕便（Continental Lite），取消了餐飲和頭等艙服務，增加了班次，降低了票價以及縮短了在機場的週轉時間。因為大陸航空公司仍然在其他航線上保留了提供全面服務的航班，所以它仍然透過旅行社售票。它擁有多種型號的飛機，還提供行李查詢和座位預訂服務。

這樣的權衡方式最終導致了該業務的失敗，公司遭受了巨大的損失，執行長丟掉了工作。該公司的飛機在繁忙的空港城市延誤或者因為機場轉執行李而延長了週轉時間，每天航班誤點和航班取消激起了成千上萬的投訴。如果大陸輕便仍要向旅行社支付標準佣金，它就無法承受價格競爭，但是如果沒有旅行社提供的全面服務，航班的業務又無法開展。公司最後不得不妥協，降低所有大陸航班的佣金。此外公司不能承受對乘坐廉價的大陸輕便航班的顧客也提供折扣，它不得不再次妥協，降低對公司航班常客的回饋，這些做法激怒了旅行社和乘坐提供全面服務航班的顧客。大陸航空公司試圖在兩個市場同時競爭，結果為騎牆付出了慘重的代價。

2.3　訂單贏得要素和訂單資格要素：運營與營銷的連線

運營與營銷兩個部門的職責劃分非常重要，它能夠從運營與營銷兩個不同的角度幫助企業瞭解市場。訂單贏得要素和訂單資格要素是營銷方面的兩個術語，用來描述對於競爭十分關鍵的市場取向維度。訂單贏得要素（order winner）是指企業的產品或服務區別於其他企業的產品或服務的評價標準。根據不同情況，訂單贏得要素可能是產品的成本（價格）、產品質量和可靠性或其他在早期形成的特點。訂單資格要素（order qualifier）是指允許企業的產品參與採購競爭的資格篩選標準。牛津大學的黑爾教授認為，企業在經營過程中要不斷地對擁有訂單資格的企業進行重新評估。

比如你要購買一臺膝上型電腦，你可能要考慮螢幕尺寸、重量、作業系統版本和成本，這些都是重要的衡量維度。但實際上，區分這些候選膝上型電腦的決定性因素是電池壽命。在搜尋計算機時，你會列出一系列擁有14英寸[1]螢幕、重量不超過3磅[2]、執行最新版本的微軟作業系統，並且成本低於1 000美元的計算機，在這個可供選擇的計算機清單中，你會選擇其中電池壽命最長的膝上型電腦。

在商業背景下，當企業選擇供應商時，決策會有很大的不同。如有一家公司要決定其辦公用品的供應商，Off ice Depot、Office MAX、Quill或Staples等企業都可能是候選者，判斷供應商是否合格的條件包括其能否提供需要的產品、能否在24小時內交付、產品是否有保障、是否提供內部網頁版的產品目錄，具備這些能力的公司才可能成為供應商。而最終取勝的公司可能是能夠對所提供的物品提供合適的折扣的供應商。

3　使用運營與供應鏈活動來實施戰略：宜家的戰略

企業運營包含的各種業務都是相互關聯的。要保證這些業務活動的效率，企業必須在滿足顧客需求的前提下使其總成本最少。

為驗證運營活動是如何運作的，我們選擇宜家（IKEA）——一家瑞典家居用品零售商，研究它如何透過一系列獨特的活動來實現其戰略。宜家的目標客戶是那些想以低價格買到風格獨特的傢俱的年輕購買者。宜家選擇了區別於競爭對手的經營活動。

考慮一家典型的傢俱店，它的陳列室裡擺放了各種傢俱樣品，其中一個區域可能擺放了許多沙發，另一個區域可能擺放了餐桌，還有一些區域擺放了各種木材樣品或書，其他區域也都各自擺放了某一類傢俱，提供給顧客上千種可選的產品。銷售人員陪著顧客在商店裡穿梭，回答他們的各類問題併為被眾多選擇弄糊塗的顧客提供引導和幫助。一旦顧客決定購買，訂單就會傳遞給第三方生產商。運氣夠好的話，傢俱會在6～8周內運到顧客的家裡。這種供應鏈最大化了客戶定製化服務，但同時也需要高成本。

相反，宜家服務於那些偏向於價格而非服務的顧客，它採用自助式的服務模式來取代導購模式。宜家的陳列方式就像是自家的房間，採用顧客熟悉的佈局，不依賴第三方生產商，而是自己設計低成本、模組化、易於組裝的傢俱。商店內有一個倉庫單元存放著已經打包好並可以即時發運的產品，許多低成本的操作都是顧客自助的。宜家也會提供一些額外的服務，比如店內小孩託管以及延長營業時間等。這些服務與其顧客的需求可以很好地吻合——它的顧客年輕、不富裕而且很有可能有小孩，只能利用零碎的時間來逛商店。

圖2-3展示了宜家如何透過一系列的活動設計來實施戰略。活動系統圖（activity-system map），像宜家用的這種，展示了企業的戰略是如何透過一系列與之配合的活動來實施的。在戰略明確的企業中，很多高層次的戰略（深灰色）可以從一系列緊密相連的活動中得到體現並得以實施。這種型別的系統圖可以輔助企業思考開展的活動是否與戰略相匹配。競爭優勢源於企業戰略活動之間的配合以及它們的互相促進。

圖2-3　宜家——時尚低價傢俱

注：活動系統圖（比如宜家用的這種），展示了企業的戰略是如何透過一系列與之配合的活動來實施的。在戰略明確的企業中，很多高層次的戰略（深灰色）可以從一系列緊密相連的活動（淺灰色）中得到體現並得以實施。

4　評估和運營與供應鏈戰略相關的風險

2011年3月11日，毀滅性的大地震和海嘯襲擊了日本，這給我們提了一個醒：風險管理是開發高效的運營與供應鏈戰略的極其重要的一部分。

全球環境的不確定性要求戰略規劃者在供應鏈管理中評估運營與供應鏈戰略的風險。供應鏈風險（supply chain risk）是指影響公司不斷滿足消費者產品或服務需求的可能性。供應鏈風險是指那些計劃外的、未預料到的事件，這些不確定性會對產品和原材料的正常流動產生影響，也會帶來運營與財務風險。運營與供應鏈戰略必須考慮到這些風險，並且主動消除這些不確定性，減少其對公司業務的影響。

關於風險的型別，我們可以從兩個維度來分析運營與供應鏈管理的內在不確定性：①供應鏈協同風險，與供應鏈的日常管理有關，透過安全庫存、安全提前期、延長時間等來管理庫存；②突發性風險，這是由自然或人為災難造成的，如地震、颱風或恐怖主義等。

在本節中，我們主要探討管理干擾風險的概念和工具。與這些風險有關的事件都是高度不確定的，並且難以預測。

除了以上提到的日本地震和海嘯，我們在下面還列舉出了相關的部分事件：

·1996年，通用汽車公司某剎車供應商的員工罷工18天，這一罷工導致26個組裝廠的工人停工，造成了約900萬美元的損失。

·1997年，波音公司的某供應商因兩個關鍵零部件沒有及時交付，造成了26億美元的損失。

·2000年，飛利浦某積體電路工廠的10分鐘大火造成了4億美元的損失。

·還有許多其他的案例，如2010年豐田汽車的召回事件、英國石油公司在墨西哥灣的石油鑽塔著火事件，等等。

2011年3月11日，在日本北部福島縣須賀川市，一座工廠大樓倒塌。一場8.9級的大地震震撼了日本，引發了一場大海嘯，導致船隻撞向海岸，汽車被衝到沿海城鎮的街道上。

風險管理的框架

以上這些風險都可以透過三個步驟來進行管理，尤其是在存在干擾時可以運用這一方法。這三個步驟如下。

（1）識別潛在的風險源。評估易損性是風險管理的第一步。這與環境有很大關係，但我們應當聚焦於那些最不可能發生但仍會對正常的運營產生顯著影響的事件上。這種型別的事件包括自然災害、產能不足、基礎設施不到位（航空系統）、恐怖主義、供應商的問題、人力資源問題、裝置故障、商品價格波動以及軍事或文明衝突。

（2）評估風險的潛在影響。這一步的目的是量化風險的可能性及其潛在的影響。這取決於評估方向的不同，這樣的評估可以基於財務的影響、環境的影響、業務發展的可行性、品牌形象/名聲、潛在的生活，等等。

（3）透過計劃來降低風險。降低風險的詳細計劃有不同的形式，取決於具體的問題。

風險定位包括對企業造成重大損失的風險事件的可能性和發生頻率的評估。根據評估結果，一些風險可以被認作是可接受的，並且相關成本也可以視為企業開展業務的正常開銷。在某些情況下，公司會發現損失是能夠避免的。在其他情況下，潛在損失過大，這類風險就需要規避。

我們可以應用以下矩陣（見圖2-4）來定位特定運營與供應鏈戰略風險，這個矩陣能幫助我們更好地理解在採取運營與供應鏈戰略時，不同型別的供應鏈干擾會有什麼影響。比如，第一行評估了自然災害的影響。我們可以發現獨家供應商、精益實踐以及分配中心都會對公司產生很大的影響。

生產率度量

生產率（productivity）是評價一個國家、行業或商業單位使用其資源（或生產要素）效率的一種常用的度量標準。運營管理關注資源的最優利用，因此生產率度量指標自然是瞭解有關運營績效的基礎。本節將定義生產率的各種不同的度量指標，本書的其他部分還會定義很多其他有關物料的績效測評標準。

從廣義上說，生產率可以定義為：

為了提高生產率，我們要儘可能地加大產出與投入的比率。

我們所說的生產率是相對量。換句話說，它需要與其他量進行比較才有意義。例如，經營一家餐館，它上週的生產率是每個工時接待8.4個顧客，從這些事實中我們能瞭解什麼？什麼也沒有。

比較生產率可以用兩種方法。一種方法是一家企業可以與同行業的類似企業進行比較，如果可以獲得有關資料，就可以利用行業資料進行比較（例如，比較不同店的生產率）；另一種方法是在同一家企業內度量不同時期的生產率，這樣可以比較不同時間段的生產率。

如表2-1所示，生產率可以透過單要素度量、多要素度量和全要素度量來表達。如果我們關心的是單一投入與產出的比率，就使用單要素生產率度量；如果要了解一組（但並非全部）投入與產出的比率，就使用多要素生產率度量；如果要表示總投入和總產出的比率，可以用全要素度量來描述整個組織或者國家的生產率。

表2-1　生產率度量舉例

表2-1是生產率計算的一個例子。資料顯示的是某產品生產的投入與產出比率的量化計算過程。注意，在計算多要素和單要素生產率時，不必都用總產出作為分子。有時常常需要構造一些度量值來表示我們想要研究的特定產出。例如，在表2-1中，生產控制經理可能關心總成品量，而工廠經理則更關心全廠的總產出。合併和分解生產率的過程提供了一種根據生產率度量與改進的不同需要而轉換分析層面的方法。

表2-1全部用美元做單位。然而，一般採用產品件數作為單位有利於管理部門更好地理解企業的業績。在這種情況下，只能對生產率進行單要素度量，因為計算時不能將工時和原材料的重量等不同量綱的度量單位合併在一起。表2-1給出了一些常用的單要素生產率計算的例項。這些單要素度量採用管理者熟悉的度量單位向他們提供資訊，方便管理者在實際的運作中應用這些度量值。

每年夏季，《今日美國》會發布美國大型企業勞動生產率的年度報告。在過去的數年裡，勞動生產率一直處於上升勢頭，這對經濟來說是非常有利的。生產率的上升通常出現在經濟衰退時期，因為在此時期很多工人被解僱，留下的工人要完成更多的工作。勞動生產率的上升也會來自技術進步，想想拖拉機對農業生產帶來多大的影響。

小結：持續的戰略是為了給股東和利益相關者創造價值。股東是指公司的權益所有者。利益相關者是指受公司行為影響的個人或組織。這一觀點意味著企業戰略不能僅僅圍繞著其經濟能力，還要考慮環境與社會影響。公司的運營能力應當與公司客戶不斷變化的產品和服務需求相匹配。以下幾個主要的競爭維度可以形成公司的市場競爭定位，包括成本、質量、交付速度和可靠性、數量變化、靈活性和新產品匯入速度以及其他與產品相關的具體標準。通常，公司需要在這些競爭維度間做一些取捨和權衡。戰略的實施需要透過一系列的活動來實現，這些活動被設計用來以一種與戰略相一致的方式來交付產品和服務。供應鏈風險不在計劃內並且難以預測，會影響產品與原材料的正常流動。風險可以從以下兩個維度進行分類：供應鏈協同風險與突發風險。三步驟風險管理的框架包括：識別潛在的風險源、評估風險的潛在影響、透過計劃來降低風險。生產率度量是為了確保公司最有效地利用其資源。這些度量都是相關的，因此只有將這些指標比較來看才有意義，通常是與其他公司進行比較。

【本文摘編自《運營管理》】