亞馬遜CEO貝索斯,曾經在美國電視臺的《對話》節目中說道“我要做一個偉大的企業,還要8年不賺錢,因為追求利潤的企業必死無疑,等他們都死了,我就成功了。”

網際網路時代，很多企業比如京東，年年虧損，企業卻也越做越大。反而那些津津樂道成本控制的企業很多卻泯然消失了。這是為什麼呢？

豐田汽車是當下全球最賺錢的車企，渡邊捷昭時代，豐田超越通用汽車，成為當時全球最大的汽車製造商。

為了壓縮成本，渡邊當政時代，在豐田公司內部盛行“服務加班”。即員工“自願”以義務勞動的方式為企業加班，但不索取任何費用，也不做任何記錄。這種企業雖然發展，但員工不能從中獲得應得利益的做法，大傷員工士氣。

為了追求利潤，渡邊追求以儘可能低的代價佔領最大份額的市場，導致豐田大量使用低層次供貨商，對產品品質的控制下降。

一切在2009年爆發，2009年8月底,美國發生豐田凌志品牌汽車突然加速導致4人死亡的事故。美國媒體、政府和國會都開始介入。隨後豐田在全球召回了9次有品質問題的汽車，僅僅從2009年10月至2010年2月1日短短5個月時間裡，豐田汽車就召回了近1000萬輛汽車。豐田創造了汽車企業的返修記錄。

而在中國，從2004年7月至2009年8月，僅僅在中國豐田就有24次召回，涉及車輛近120萬輛。同期豐田在中國市場售出的汽車也不過是130多萬輛。

據調查分析，豐田公司“腳踏門”的元凶部件，正是當年渡邊捷昭按照壓縮成本模式在美國尋找的廉價供貨商所製造。成本被壓縮，產品品質自然難以保障。

號稱要“擰乾毛巾上最後一滴水”的渡邊捷昭不得不向豐田家族“大政奉還”，將Quattroporte位置讓給了豐田章男。豐田章男在各國遊走道歉，後來又一次性拿出12億美元買斷官司，與美國集體訴訟原告達成和解。隨後豐田章男當政，也逐漸改變了這一極端的戰略思維。

利潤最大化的假說,曾經是企業經營顛撲不破的"真理"。而在現實中,卻越來越不靈驗。越來越多的企業必須賠得起才能賺大錢,而且經常是越辛苦的生意越賠錢,越瀟灑的經營越賺錢。

企業當然必須盈利。但這又與把利潤最大化作為最高目標，或者做為行動的目標是兩回事。

1. 企業價值和企業利潤並不完全掛鉤。一個企業重要的價值因素，通過會計制度的手段根本不能反映出來，即使是最先進、最現代化的會計手段。

2. 會計利潤的計算對企業評估是不嚴謹的，僅僅通過慣例得到認可的。比如會計上的成本是企業業務執行成本和為了保持業務而必須支出的成本，這不是未來的成本，而是今天的成本，是已經發生但沒有支付的成本。但是企業運營需要前瞻性，會計上的利潤計算是很偏頗的。

3. 利潤和利潤率。企業在提升產量的同時，因為規模效應，利潤率是從低到高逐漸提升。而繼續提升產量，因為管理、市場等原因，邊際成本逐漸提升，利潤率開始下降。這時候利潤繼續增加，但企業抵禦風險的能力隨之減弱。

4. 盈利和盈利最大化並不能告訴管理者，他應該做什麼。有大量證據表明，成功的企業家們沒有多少人承認是想獲得利潤，他們當初建立企業的時候都不是被盈利的動機所驅動。這類企業家的戰略眼光往往比職業經理人更長遠，企業也能迅速做大。

企業家按照利潤最大化原則去管理企業必然導致注重短期經濟效益的行為

最通常的做法就是，確定盈利的前提條件和企業收益的潛力，不考慮是否因此損害企業的可持續發展。例如盲目擴大產出和搶佔市場、減少市場推廣資金、削減研發活動和人才引進、忽略不賺錢的戰略領域等。事實上這些短期盈利會對他們企業帶來長期健康的損害。

渡邊捷昭時代的豐田，對內推行通用件、精益生產還有員工苛刻的5s管理，對外盲目擴張來追求最大利潤。短期看到的是豐田的產銷兩旺，最後卻差點讓豐田瀕臨絕境。

那麼對於企業，什麼樣的盈利才是健康的呢？首先企業家更應該關注這點：企業要明天還能繼續經營下去，必須至少獲得多少盈利?另外我們應當把盈利看作經營活動的結果，而不是看作經營活動的原因或者動力。企業得到持續發展的原因是創新、市場營銷和生產力，因此這些事應該放在利潤之前的。

別盲目追求讓最大利潤，這會毀了您的企業。