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向了為顧客製造品質優良的產品,

但豐田TQM的主體,實際上是全體職能部門和員工,如何為確保產品品質而改進各自的工作,也就是說,TQM的終點是產品品質,而起點是全公司的協同配合與工作品質的保證。

因此,隨著豐田TQM體系的逐步完善,它成為了豐田的管理運營體系。

01

從美國引入TQC

1957年8月[CROWN]出口美國。在國內受到好評的[CROWN],在美國由於長時間高速行駛的嚴峻條件,發生了許多問題。

當時和美國車在品質上有很大差距,有很多地方需要學習。

另一方面,1960年3月,可乘坐5人的「AE86」車正式上市,真正意義上的私家車時代開始了。

正確地預測了汽車發展的趨勢,新上市的「AE86」銷量快速增長,產量提高了。

但是,隨著產量的增加,人員隨之增加、組織擴大,部門之間的聯絡不順利,隨之而來,品質改善工作也十分遲緩。

為了解決這些問題,達到在銷售量擴大的同時,能夠更進一步地保證品質,豐田汽車於1960年匯入了TQC管理思想。

於是,以在各個工序保證產品品質活動、以檢查為手段的品質保證活動、以及檢查這些活動是否有效的檢查活動等為中心,確立了豐田汽車的品質保證體制。

以此為契機,能夠使使用者高興地買車、安心地使用、高品質的備品及提供優質售後服務的體制開始整備。

02

TQC的作用和貢獻

1、評測經營使命,方針管理的徹底實施

2、確立了機能別管理體制(橫向流程)

3、強化了新產品開發和品質保證活

4、整備了品質、成本、交貨期等綜合管理體制。

這樣一來,TQC在整個豐田展開的結果是,經營使命和方針管理更加徹底;確立了機能別管理體制;強化了新產品開發和品質保證活動;整備了品質、成本、交貨期等綜合管理體制。

部門間的協作、人才育成和職場的活力向上等,幾乎在所有的領域都收穫了成果,並反映在了製造優質產品之中。

結果是在1964年引人注目的新型「花冠」車,取得了巨大成功。

豐田的TQC活動在1965年得到了[戴明獎],1970年得到了日本品質管理獎。

豐田汽車的發展基礎進一步強化,而且豐田集團的各個公司也紛紛受獎。

03

從TQC轉化為TQM

豐田汽車從1995年1月開始,從TQC管理向TQM管理轉變。

隨著豐田汽車國際化程序的加快,涉及到經營全部活動的TQC管理,更名為TQM管理,並進一步對原來的TQC管理活動進行改善,從全新的視點對組織結構進行強化。

TQM管理的理念是,以[重視使用者]為基本出發點,以[創造與改善]、[個性尊重與全員參與]為手段的管理活動。從活動體系來講,包括方針管理、日常管理及職場力向上三個方面。

首先是方針管理的貫徹實施:

豐田汽車把保持長期第一和公司方針滲透到組織之中。

年初把部長、科長反饋的事項,結合本年度重點工作以年度公司方針的形式由社長髮表,從社長一直貫徹到到員工。

豐田的經營管理,縱向是以部門別承擔的日常管理;橫向是跨部門的機能別管理(對品質、成本)組合到一起,而形成的矩陣式管理的結構。

這種機能別管理是最初在豐田開始運用的。現在,許多企業都沿用了這種管理體制。

另外,豐田公司的全體董事,每年數次到工廠巡迴檢查,與現場的員工接觸,確認他們的工作及各方面情況。

像這樣的工廠巡迴制度,使員工能夠把自己的工作及改善情況向領導彙報;同時,作為領導也能夠有機會激勵員工 。豐田非常重視像這種員工與領導的接觸活動。

TQM的第二項工作是日常管理

為了實現目標,把所進行的工作標準化,然後按照標準進行[S-D-C-A]的管理迴圈,認真地完成日常工作並使其高效地完成任務,這樣一種管理體制,叫做[日常管理]。

如果[日常管理]能夠非常得力,就不需要花費許多精力實現目標。

管理者只是處理一些異常情況,以QC活動的方式,查詢原因(真因)進行再發防止。通過這樣的標準化工作,決定的工作就能有效地實施。

同時,職場力也得到了提高。在[日常管理]工作中,並不是只是維持,而且包含了向更好目標改善的內容。豐田公司非常重視[標準化工作],因為,沒有維持,就沒有改善。

在豐田公司的各個工廠中,都在使用的一種工程診斷方法叫[QA品質矩陣表]。

在這個[QA品質矩陣表]中,決定了各道工序的品質保證專案、內容和方法。

按照[QA品質矩陣表],製作各工序的[標準作業指導書]。操作者按照[標準作業指導書]進行生產並保證本工序品質。

TQM管理第三項工作是[提高職場的活力]

這方面工作的代表是[QC小組活動],豐田的[QC小組活動]是伴隨著日本[QC小組活動]的歷史走過來的。

[QC小組活動]不只是在品質方面,還包括了安全、成本等各個領域的工作成果及效率的提高,並在全日本選拔大會上得到了肯定。

但是,經過了解30餘年,[QC小組活動]變成了一些沒有活力的東西。為了恢復[QC小組活動]的生動活潑的局面,

豐田重回原點,從1993年開始,開展了[QC小組活動]向全員參加轉變的宣傳教育活動,開始新編的[QC小組活動]。

這樣一來就會形成一個適應個人成長的健康職場,使操作者自己想幹。通過這樣的活動,個人的改善能力和領導能力得以提高,培養和育成管理者。

員工參加公司管理的另一種形式是[創意工夫提案制度]。就是員工在日常工作中,結合工作進行思考和改善。

每年這樣的提案有大約70萬件,大多數得到了採用。

而且提案的品質很高。這樣每位員工的品質意識就能夠很快的融合到豐田生產方式之中,在製造優質產品中,發揮著巨大的作用。

TQM管理的基礎是統計分析的品質管理

TQM的基礎是統計分析的品質管理,也就是統計的品質管理手段(SQC),也被應用到新的推進方法之中。

在豐田,SQC不只是用統計的手法,還包括隨著時代的變化,不斷地實踐摸索的成果(實踐的方法論)。

從1988年開始再造(創新)SQC方法。隨著SQC使用和教育的不斷改善,開發了用計算機進行SQC解析的軟體,對技術工作者有用的SQC被普及應用。

1995年以後,作為再造的SQC不斷進化,從工廠開始,到生產、技術,以至於企劃、銷售、管理、事務等部門都被廣泛地應用於衡量管理過程是否提高。

04

TQM的培訓及研修

以上說明的是全員參加的持之以恆的TQM活動。為了支撐TQM活動,在豐田公司從新入員工到管理者的各個層面上,編制不同計劃,進行徹底的教育。

對於SQC教育來說,豐田公司的技術人員必修;同時,主要以技術人員為物件,從基礎知識到專業知識在一年之中,有12個階段的教育過程。

就QC小組活動而言,滲透到各個階層別的教育之中,針對全員的水平,反覆進行。

SQC和QC小組的教育,同時也在協作廠進行培訓,被廣泛地傳播。

05

TQM支援下的現場品質管理

上述的TQM體系,構建了一個圍繞產品品質持續改進的工作體制,在這樣的體制支援下,豐田在製造過程中,推行三個基本原則,即:

1.品質在工序內保證

產品品質是在工序內製造出來的,光依靠檢查是無法保證產品品質的,檢查只能做到不良品不流出,而無法保證不良品的發生。

因此,製造現場要想做到品質在工序內保證,必須做好工序的維持管理,使工序處於安定的良好狀態,

這就要求對所有影響工序安定的因素進行日常管理,及時發現異常,早期進行對策,做到防止於未然。

同時,要做到品質在工序內保證還要做到能夠依據正確的檢查,不讓不良品流出。

2.後工序就是客戶

“後工序就是客戶”是豐田品質管理中“客戶第一”的思想的體現,所謂後工序是指我的工作結果所影響到的工序,工作時要將後工序當作客戶一樣對待,

為了讓後工序開心而工作,這就是說不要給後工序添麻煩,在本工序內就要製造出品質好的產品,同時,還要以積極的態度考慮後工序潛在的困難,通過自己的工作積極解決。

3.品質問題防止於未然

品質問題防止於未然,並針對問題發生的真正原因採取對策,防止問題再次發生。

將上述的三個現場品質原則,進一步分解落實到班組長的日常工作中,以此從公司的品質理念,層層轉化,最終呈現在製造現場。

與各個層級工作相配合的,才是各位朋友學習到的豐田品質工具:如防錯、作業標準化、變更點管理等等。

從聚焦顧客、到現場實施;從公司理念、到操作手法;從高層董事的教育,到基層員工的訓練;從職能部門,到一線員工;所有資源都在統一的目標和規劃下,相互配合完成品質提升的工作。

這就是TQM--全面品質管理。

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