一筆10億美金融資傳聞讓蔚來再度成為輿論焦點。

1月14日，一家自媒體發文稱集團計劃入股蔚來，並正在為其募集10億美金，在該訊息的刺激之下，在紐交所上市的蔚來股價暴漲並觸發熔斷。

1月15日，蔚來和雙雙釋出公告，承認雙方正在就融資等事宜進行接洽，但仍處於初步階段，並未達成最終協議。

對於外界傳聞的“十億美元”，集團迴應稱，未來“即使參與，預計也是通過子公司以部分自有資金對外募集基金的方式參與投資，總額不超過1.5億美元。”

除了，蔚來也被傳出和、吉利和長城等公司討探討過融資事宜。從目前來看，蔚來更傾向於繼續在資本市場上發債，而不是出讓公司控制權以及替換掉李斌董事長和CEO的身份。

含著金鑰匙出生的蔚來是如何陷入資金荒的？讓我們從剛剛過去不久的NIO Day說起。

一次激烈的產品會議

2019年12月28日，在第三屆NIO Day上，蔚來汽車（股票程式碼：NIO）創始人李斌揭開了“FURY”專案的廬山真面目：EC6。

為了保持在與特斯拉競爭時的靈活性，李斌沒有現場公佈這款車的具體配置和價格，只是表示將在7月公佈價格，9月開始交付。

如果不是因為資金緊張，EC6不會這麼快被推上舞臺。

將時間拉回2019年4月20日。那天是週六，蔚來上海總部空蕩蕩，中午12點半，在一樓的“人民大會堂”會議室裡，產品委員會會議正在進行。

彼時，特斯拉上海工廠正在如火如荼地建設，蔚來卻意外宣佈取消在上海的建廠計劃，原本計劃在2020年由自建工廠生產的第三款車型ET7成為一樁“懸案”。

俞斌對在場的人說，推出EC6為了促進2020年的銷量，同時為了和即將上市的車型競爭，其中包括中國產特斯拉Model 3和Model Y。

當俞斌提到EC6的銷售目標是“三年十萬輛”時，會議室裡吵了起來。

蔚來使用者發展副Quattroporte朱江表示反對，他認為這款車三年最多隻能賣一萬輛。

“周欣（負責產品的副Quattroporte）不認同朱江的說法，反問道，‘難道要因為你的一句話讓專案停下來嗎？’”接近此次會議的楊濤對《稜鏡》回憶。

但市場部、財務部和採購部則一致認為這個銷量目標不切實際。

財務部門的同事認為，如果投資人知道這是一款基於ES6開發的小眾車型，並且目標是三年十萬輛，“一定會把我們當笑話看”。

而採購部門的觀點是，供應商不是傻子，ES8的銷量（2018年6月至2019年12月底交付量為20480輛）擺在那裡，EC6三年十萬輛的目標不可能實現。

楊濤則暗自擔心，因為ES6和EC6實在太像了，可能導致“手足相殘”，“我們之前研究過，無論國內還是國外，轎跑的銷量通常只有原車型的10%左右，而且不會帶來什麼增量。”

除了轎跑，蔚來還有一個Plan B：基於第一代電動車製造平臺NP1（NIO Platform 1.0）打造一款轎車。

“由於平臺和換電模式的限制，軸距做不短，尺寸做不小，車身也低不了，電池選擇也有限，如果硬要做，最後的成品會變成一款跨界車，樣子不好看，成本也下不來，無論是資金還是時間都不允許，只好放棄。”楊濤說。

會議進行了一個小時，雙方爭執不下。這時，李斌匆匆趕到。

他對現場的人說，單憑ES8和ES6（當時尚未交付），2020年蔚來汽車的總銷量一定會下降，而他決定啟動這個轎跑專案，是希望2020年公司的銷量至少能和2019年打平。

1月9日，朱江接受《稜鏡》專訪時闡述了他的想法，但對於“三年十萬輛”的最初目標，他表示“無法確認”。

“做新產品，做新專案，要考慮做出來之後的銷量，是不是有足夠的毛利，是不是有健康合理的ROI（投資回報率），當時我感覺內部對這款車的銷量預估有些樂觀。”朱江說。

據楊濤回憶，專案通過之後，財務副Quattroporte汪東寧（已離職）當場對李斌說：“你今天把這個方案批了，我也沒有錢給你。”

李斌當時給出一些開源節流的提議。

“他讓負責採購的副Quattroporte鍾萬里列出一張清單，把需要支付給供應商的費用列清楚，他會和採購部門同事、還有沈峰（負責產品品質和供應鏈的副Quattroporte）一家一家去談。”楊濤說。

“李斌的意思是，供應商需要和我們一起成長，不能再和ES8、ES6一樣，覺得我們是新人，就要狠狠地在研發費用上咬我們一口。我們發展得好，他們也有錢賺。”楊濤說。

此前的確如此。

一位在國外零部件企業工作的業內人士對《稜鏡》表示，他所在的公司對ES8專案報過價，“內部評估這個專案時，並沒有考慮它未來的銷量，而是把研發費用收得非常高，就算蔚來一臺車也賣不出來，也肯定不會虧。”

此外，李斌還讓沈峰去和合肥市政府談融資的可能性。目前蔚來推出的ES8、ES6，以及2020年下半年上市的EC6都是由江淮汽車代工，工廠位於合肥。

“FURY”專案正式啟動的時點，是在蔚來發布上市首份年報的兩週之後。

財報顯示，2018年全年，蔚來交付ES8超過1萬輛，收入為59.5億元，汽車銷售毛利率為-1.6%，虧損達到96.4億元，股價在隨後三個月腰斬。

“那時資金很緊張，啟動‘FURY’專案的時候，上面只給專案批了1.5億元的預算，讓我們在18個月的時間之內把這款車造出來，但是1.5億要做一個改款太難，最終把能想的辦法都想了，差不多把成本控制在2個億。”楊濤告訴《稜鏡》，整個公司已經在勒緊腰帶過日子了。

如果歷史重來一遍

蔚來汽車是中國造車新勢力中的明星。

2018年9月16日，成立不足四年的蔚來登陸紐交所，成為繼特斯拉之後第二家在美國上市的電動車企業。

“2018年上半年，中國、美國和德國三個團隊同時在燒錢，還要做使用者運營，鋪NIO House，又沒有現金進來。”在蔚來工作多年的劉暢對《稜鏡》表示，那時資金已經挺緊張了。

以北美為例，最初李斌想效仿賈躍亭，在中美兩國同時開發新車，並且計劃進入美國市場銷售，之後因為資金、定位和獨立融資遇阻等一系列問題，美國團隊的規模不斷收縮，人數從最高時的700人減少至目前的300多人。

“歷史重來一遍特別簡單，在那兒（北美）招300人，全力以赴，少花一半錢，效率提高50%，就這麼簡單”。2019年4月，李斌在接受《汽車商業評論》採訪時曾有過這樣的反思。

總之，因為前期戰略規劃問題以及資金消耗過大，蔚來的產品計劃不得不調整。

蔚來在招股說明書中明確提到計劃“每年推出一款新車”，當時確定2020年要推出的是公司的第一款純電動轎車ET7。

劉暢加入蔚來產品部門時，ET7專案已經啟動，2018年上半年進展得如火如荼，到了年底傳出研發資金不足的訊息。

“一方面是因為資金短缺，另一方面是因為車型定位存在問題。ET7定位太高了，對標的是奧迪A7和賓士CLS，這種定位沒法跑量。”劉暢對《稜鏡》解釋道。

招股說明書中提到，ET7原本計劃利用ES8和ES6的共有平臺打造，實際上，這三款車的零部件共享率並不理想。

“ES8和ES6的零部件通用率大概只有50%，ES8和ET7只有20%，除了三電系統（電池、電機和電控），其他幾乎都不一樣，這樣肯定會推高成本。”了解蔚來供應鏈體系的林松對《稜鏡》表示。

“ES8的輪轂中心蓋就有5種，這在ABB（奧迪、BMW和賓士）那裡是不可能的。”林松說道。

在打造模組化平臺方面，傳統燃油車公司具有更成熟的經驗。

以MQB平臺為例，在它的基礎上，可以同時生產福斯、奧迪、斯柯達、西雅特等不同品牌、不同尺寸的車型，這麼做不僅可以縮短研發週期，還可以通過大面積的零部件共享而降低製造成本。

“開發一個新平臺可能要10億，吉利領克可能要15億，到了蔚來這裡，ET7一款車的開發成本數倍於傳統廠商。有一次，李斌還在會上拿這個數字質疑，為什麼要這麼多錢，在場沒有人敢回答。”林松說。

某種程度上，蔚來推出ET7也是想效仿特斯拉的產品策略。

起初，兩家公司都通過電動跑車來“秀肌肉”，之後推出的第一款量產車都是面向高階消費人群。如果按照特斯拉的成功路徑，蔚來下一步需要打造一款類似Model 3的產品才能站穩腳跟，逐步向盈利目標靠近。

由於前期研發超支，定價40萬以上的ET7顯然無法成為一款國民級電動轎車，因此導致專案被擱置。

2019年上海車展，蔚來作為“東道主”大秀肌肉，把NIO House、換電站以及旗下產品都搬到了展臺上。此外，蔚來還展示了一款白色電動轎車，名字不是“ET7”，而是“ET Preview(預覽）”。

當時有同事向李斌建議不要展示這臺車，他不同意，為了避嫌，決定把名字改成ET Preview，希望給外界傳遞出的資訊是，蔚來之後開發的轎車可能會長這樣。我們內部都知道，這款車短期之內是造不出來的，公司那時候已經缺錢了。”林松說。

“回頭來看，取消建廠和擱置ET7專案，這兩件事是公司2019年做出過最正確的決定了。”一位蔚來中層管理人員對《稜鏡》表示。

朱江認為，基於2019年蔚來的資金狀況，將ET7專案後置是一個不得不做，同時也是最合理的選擇，“一家企業到了生死關頭，必須要做對自己最好的選擇，該放棄的必須要放棄。”

使用者至上與成本控制

林松加入蔚來時，發現同事們都不怎麼談成本，在產品定義時注重為使用者著想，在設計上希望在每個功能和細節上都能出亮點。

“我們壓根不希望ES6（35.8萬元起）賣現在這麼貴，希望把BOM成本控制在18萬左右，這樣才比較健康。因為一些過度工程和配置堆砌，BOM成本最終超過25萬，完全可以和BMW7 Series對標，但是又不能支撐起像ABB（奧迪、BMW和賓士）一樣的定價體系，所以毛利率很低。”林松說。

BOM的全稱為Bill of materials，單純是指物料成本，不包括公司在人力、研發和營銷等方面的支出。

林松以汽車車尾的刻字為例，ABB這些品牌用的是塑料，成本是5毛錢左右，特斯拉用的是立體貼紙，成本可以忽略不計，蔚來ES8創始版堅持用鋁合金，成本是500塊，“同樣一筆錢可以買兩個感測器，換兩套香氛系統。”

林松認為，強呼叫戶體驗當時是一種絕對的政治正確，不容任何挑戰。

2018年上半年，蔚來開始研究ES8的中期改款方案。“在一個房間裡，VP和總監們覺得哪裡可以改，就在車上貼紙條，最後收集了100多個點，內部存在一種氛圍，覺得the more, the better，改的地方越多，使用者體驗越好。”林松說。

參與了蔚來多個產品定義的劉暢也認為，蔚來在早期的產品定義和設計時，使用者體驗和成本控制之間存在一定的“失衡”。

“比如ES8的全鋁車身，一方面是工藝開發成本高，造型設計受限制，事實上也沒有真正做到車身減重。”劉暢說，蔚來把很多錢花在了使用者看不到、感知也不強的地方。

林松覺得有些錢根本不應該花，“ES6下面有一塊碳纖維底板，面積約兩平方，實際上沒有什麼作用，而且需要加裝很多固定點，成本高達4000塊錢。”

蔚來汽車Quattroporte秦力洪此前在接受《首席出行官》採訪時承認第一代平臺在設計時存在“過度設計”，“例如車輛底盤材質，鋁合金用的太多，這導致車輛製造成本和維修成本很高，並提升了車重、降低了續駛里程。”

蔚來對使用者體驗的重視不只是體現在產品設計上。

2018年5月，蔚來交付ES8之前在上海舉行試駕活動，地址選在寸土寸金的外灘。“試駕是為了試驗車的效能，而且開車需要全神貫注，哪有時間欣賞美景？”之前在豪華品牌工作多年的Jason是這個活動的親歷者。

他給《稜鏡》算了一筆賬，外灘的場地租金是每天60萬，一共八天，“這只是場地，還有機酒、餐飲、物料的搬運、外聘教練的費用等等，都需要錢。”

據Jason透露，除了場地，當時只要是交了5000塊意向金（隨時可退）的使用者就可以申請參加試駕，蔚來不僅報銷往返機票（可選任意時間），而且提供的住宿標準是外灘茂悅酒店的江景房（五星級）。

“這個規格針對的僅僅是意向客戶，我知道不少使用者訂完機票和酒店之後，就把意向金退了，相當於公司贊助了這些人來上海自由行。”Jason說，“如果是付了2萬塊不可退的訂單使用者，那我可以理解。

值得傳統車企學習的一面

李斌將蔚來定位為一家“使用者企業”。

他說過：“蔚來的商業模式是建立在極致的使用者體驗上”、“使用者只會為了更好的體驗買單”、“沒有一家企業會因為對使用者太好而倒閉，只有公司因為對使用者不好而倒閉”。

不少人是因為這種價值觀而加入蔚來。

在傳統車企工作過多年的劉暢說，合資品牌往往只是將國外設計元素進行本土化改良，並不思考為什麼要這麼做，也不管使用者體驗如何，而是一股腦地堆上去。使用者在買完車之後，主機廠和使用者之間就沒有直接聯絡了，維保等事宜由4S店代勞。

利用移動網際網路，蔚來創造了主機廠直接且高效觸達使用者的俱樂部模式。

簡言之，蔚來不會因為交易關係的結束而停止和使用者產生聯絡，相反，它會將品牌滲透到使用者生活的方方面面，成為一家豪華車企的同時，也成為一傢俱樂部，一個線上社群，甚至是一個生活方式品牌，這不是用“網際網路造車”可以概括的。

除了汽車和充電體系，承載蔚來打造“使用者企業”願景的主要是線下的NIO House和線上APP。

NIO House通常位於一二線城市核心商圈，面積通常多達上千平米，除了產品展示之外，兼具共享辦公、圖書館、講座、親子樂園、咖啡館等休閒娛樂功能，是蔚來建立品牌認知的視窗以及社群運營的空間，但因為坪效低下，NIO House經常被貼上“燒錢”的標籤。

蔚來APP則是一個線上社群，同時兼具賣車和積分商城的功能。使用者可以把它當成QQ釋出心情，可以預約試駕，可以在上面吐槽或者是發表對產品的意見，蔚來官方也會在上面釋出活動資訊，李斌等高管也會在上面和使用者互動。

蔚來“使用者至上”的價值觀也得到了回報。

在2019年的NIO Day上，蔚來和使用者之間展現了一種類似於“命運共同體”的緊密聯絡。在蔚來危難之際，不少使用者自掏腰包從各地趕來為蔚來站臺，為李斌打氣。

不僅如此，2019年，蔚來使用者為蔚來公司免費做了上千萬的廣告，有的甚至自費幫蔚來在車展上賣車。

在賈博涵看來，蔚來和使用者之間的關係在中國汽車行業是獨一無二的，且不可能被完全複製。

“你見過中國哪個車企的一把手會加使用者微信、和使用者一起吃飯，給使用者發紅包，每天都在APP上和使用者互動的？在社群運營上，李斌自己做到了親力親為。”據他所知，目前包括德系豪華品品牌、以及吉利和這些國內一線自主品牌，都在學習蔚來和使用者的互動模式。

據蔚來透露，去年兩萬多臺的銷量中，48%由老使用者推薦達成。

在蔚來，不少員工同樣認為李斌和使用者走的有點太近了。比如，蔚來有一個debug（除蟲）系統，使用者可以在上面提意見，公司會在24小時給予迴應。

“有時候斌哥和力洪會把使用者建議直接發到體驗經理群裡，然後@相關負責人，但有些使用者需求與產品功能模組背後的邏輯是存在衝突的，”林松擔心，使用者建議在產品優化方面所佔的話語權太大，可能導致管理層、尤其是事無鉅細的李斌，做決策的時候“失焦”。

進入2019年，隨著資金危機爆發，蔚來內部質疑“使用者至上”的聲音越來越多，不少員工認為過度重視“使用者體驗”是公司陷入危機的主要原因之一，“財務起初在團隊裡沒有太強存在感。”

“使用者體驗不等於使用者價值，重視不等於盲目重視。商業公司當然應該具備長期為使用者創造價值的能力，前提是保證公司的現金流健康。”已經離開蔚來的賈博涵對《稜鏡》表示。

他以蔚來App為例，第二屆NIO Day上，蔚來對外表示APP日活達到20萬。使用者只要每天在APP上籤到就可以獲得40積分，日積月累之後可以在積分商城裡兌換相應的禮品。

於楠記得在2018年的一個飯局上，一位朋友當場給大家安利可以薅羊毛的APP，其中就有自己的東家：蔚來。

網上流傳的蔚來APP薅羊毛攻略

“有時候冷靜的觀點在蔚來不受歡迎，上面認為是不懂創新，不夠敏捷，沒有網際網路思維，”出身傳統車企的賈博涵認為，蔚來本應該是工程師和產品經理文化，“你得用資料和收益說話吧。”

蔚來有些輕敵了

聚光燈下的蔚來不缺掌聲，更不缺成長的代價。

2017年12月16日，蔚來舉行了第一屆NIO Day。那晚，能夠容納1.8萬人的北京五棵松體育館幾乎座無虛席。為了舉辦這場釋出會，蔚來包飛機、包高鐵，包五星級酒店，並且請來國外頂級樂隊Imagine Dragons助陣。

這場據稱耗資8000萬元的超豪華髮佈會品牌效果立竿見影。

“當晚蔚來收到的意向訂單超過1萬個，很多同事都工作到了凌晨3、4點，大家都非常興奮。”一位蔚來員工對《稜鏡》表示。

“釋出會之前，公司的銷量目標是一年5萬輛，保守估計是3萬輛，釋出會之後，因為市場反響太熱烈導致全公司上下信心暴漲。”深度參與了第一屆NIO Day的於楠對《稜鏡》表示。

“一開始，公司只打算進入十個堡壘城市，因為NIO Day收到的意向訂單來自全國100多個城市，斌哥要求趕緊拓展網點。那時候的感覺就是別人來送錢，我們怎麼可能不賺。”於楠說。

2018年5月，秦力洪接受騰訊《深網》採訪時承認了這一調整。“今年（2018年）整個1月，我花了3周時間把10個城市的進入策略調整到46個城市，去做城市運營網路。”

2018年，蔚來招聘人數超過6000人，其中擴張最厲害的是銷售、交付、使用者服務和充電這些直接和使用者打交道的部門。一年之後，因為銷售不及預期以及資金問題，這些部門成為裁員的“重災區”。

第一屆NIO Day舉行當天，林騰用手機看完了整場釋出會，幾個月之後，他從特斯拉跳槽到了蔚來，入職之後他發現蔚來節奏非常慢，沒有想象中新勢力的那種“狼性”和“強硬”。

在銷售上，“NIO House和設計理念和蘋果很類似，都是開門迎客，不強制推銷，他們想了解多少就介紹多少，可是據我的經驗，一款車在沒有形成市場口碑之前，銷量才是王道，而不是一夜之間拿到了1萬多個訂單，就可以坐吃山空。”林騰說。

於楠有類似的感覺。

“第一屆NIO Day剛結束那段時期是蔚來流量最大的時候，可惜公司沒有乘勝追擊，有些新招的銷售沒有經驗，沒抓住湧進來的leads（銷售線索），再到釋出ES6的時候，整體搜尋量和意向訂單數明顯下滑了。”她說。

蔚來被稱為中國版特斯拉，兩者經常被拿來做比較，李斌並不避諱對對手的評價。2018年7月，他曾說特斯拉是“加州是溫室裡的花朵，未必能適應中國市場的激烈競爭。”

在2019年的上海車展上，秦力洪在接受《稜鏡》專訪時曾表示，在中國建設一座汽車工廠至少需要一年以上，他不太相信特斯拉上海工廠能在一年之內建成並且實現車輛下線。

蔚來有些輕敵了。

作為中國第一家外資獨資的汽車品牌，特斯拉中國產化速度勢如破竹。上海工廠於2019年1月開工，僅僅9個月就完工廠，並在2019年12月底已經可以實現每週1000輛的產能，

2019年12月30日，在中國產Model 3首批員工車主的交付儀式上，特斯拉中國區總經理王淏就當場表示中國產版Model 3的需求非常旺盛，“工廠生產多少，我們賣多少。”

根據最新調整，中國產Model 3補貼後售價為29.9萬元起，比之前少了約6萬。據特斯拉官方透露，Model3的零部件中國產化率現在為30%，2020年年底將會達到100%，這也意味著這款車可能還有較大幅度的降價空間。

特斯拉成立已經17年，在“價格殺手”馬斯克的帶領下，長期保持創業公司應有的“狼性”。

蔚來汽車成立不到6年，隨著公司規模的膨脹，“那時候我們像一家大企業一樣運作著，人員結構臃腫，運作效率不高。”在第三屆NIO Day結束之後，朱江在自己的微博中寫道。

楊濤覺得蔚來之前過於佛系，他對《稜鏡》表示：“公司很多員工之前沒有KPI，下午5點半一到，很多員工就準時走人，30輛大巴一下就坐滿了。”

於楠還記得，大概是2019年4、5月份的時候，李斌有一次開會的時候很生氣，“他說抖音那邊（蔚來漕河涇辦公室隔壁）晚上十點的時候燈火通明，我們這邊就完全沒有人，一點都不像一個創業公司。”

賣車與融資兩件大事

當風口過後，活著才是硬道理。

2019年，日益缺錢的蔚來啟動了一系列措施保證現金流穩定，包括收緊預算、裁員、出售FE車隊，放緩充電設施的建設、收縮海外陣線、降低出差標準等，種種舉措讓很多員工感慨：公司終於正常了。

研發上，蔚來不再一味地強呼叫戶體驗，而是開始在它和成本控制之間尋找一個平衡點。

劉暢說以前在做產品開發和定義時，對成本只是“稍微感覺一下”，現在想的是提高毛利率，“最貴的體驗不是最好的體驗，產品是第一位的，服務是加分項，不能本末倒置。”

李斌在《2020,A New Beginning》的公開信中寫道：“沒有合理的毛利率，我們就沒有自我造血能力......抓好每一個運營的執行細節，不放棄每一分錢的毛利提升機會。”

於楠剛進公司時，部門領導給了她上千萬的預算讓她做使用者運營，搞得她不知所措，現在整個部門的預算只有小几百萬，而且部門人數直接砍半。

“斌哥最近跟我們說APP雖然有點像社群，但不是微博、微信，日活不是最重要的，這點讓我挺驚訝的，我一直以為他想把APP打造成車主社交的平臺，現在我感覺斌哥更務實了，砍了很多在粉絲運營上的預算，想的更多的是如何賣車，提高轉化率。”她說。

2019年，林騰看到了一些令人欣慰的變化，ES6的試駕場地從當初的外灘搬到了專業賽車場，NIO House亂七八糟的活動也少了，銷售網路開始下沉了，通過更小的NIO Space去開拓市場，用他的話來形容就是，“NIO House負責貌美如花，NIO Space負責賺錢養家。”

這種銷售策略收到了一定的成效。2019年，蔚來新開了9個“高大上”的NIO House，相比之下，NIO Space的數量在短短半年時間裡從無到有，達到了50家，這讓蔚來觸達到了更多消費者，推高了銷量。

朱江向《稜鏡》透露，2020年蔚來預計不會再新開NIO House，而且會對已有的空間進行調整，比如對於客流不高的NIO House會考慮退租或者是轉租一部分空間。

不過，林騰也有自己的擔心，很多NIO Space的投資者是蔚來使用者，如果2020年行情不好，蔚來是不是還能維持價格體系的穩定。除此之外，蔚來EC6要到9月份才開始交付，而那時剛好是Model Y入華的時間點，“和Model Y相比，EC6的競爭力很難說。”

對蔚來來說，現在的頭等大事分別是賣車和融資。

2019年ES6開始正式交付之後，蔚來的交付量節節攀升，10月和11月的交付量都超過2500輛，12月的交付量更是超過3000輛。

不過據《稜鏡》獲悉，因為現金流緊張導致部分供應商不配合，蔚來在生產端受到限制，無法完全滿足市場上的訂單需求。

蔚來尚未釋出2019年全年財報。

根據去年第三季度財報，截至2019年9月30日，蔚來賬上的現金及現金等價物、限制性貨幣資金和短期投資只有19.6億元，短期借款以及應付賬款增加至46.77億元，資金已經十分緊張。

除了維持公司日常經營和解決供應鏈問題，蔚來的當務之急還有加快新車型的研發。

根據調整，蔚來計劃和Intel旗下的自動駕駛公司Mobeye合作開發第二代整車平臺，第一款車最快也要2022年才能推出，按照當初對投資人的承諾，蔚來需要在2021年也拿出一款新車。

一位曾在蔚來產品部門任職的人士對《稜鏡》透露，蔚來曾尋求和其他主機廠合作開發第1.5代平臺作為過渡方案，包括和長城，但因為“錢”的問題，雙方的合作並無實質性進展。