20年前，德國汽車鉅子對冉冉升起的東方巨龍表現出極大的興趣，紛紛聯姻、二汽等合作伙伴投資建廠，其中福斯選擇了，奧迪選擇了，賓士選擇了北汽，都是門當戶對的買賣。然而，讓人匪夷所思的是，赫赫有名的BMW在中國大陸的合資公司既不是落戶在長三角、也不是珠三角，而是選擇在瀋陽，合作方也是名不見經傳的華晨汽車。

事實上，雙方聯姻的背後是中國汽車業上一段長達15年榮耀與遺憾並存的歷史，而站在舞臺中間的就是一個名叫仰融的人。

仰融是誰？你或許不知道。但是，20年前仰融的名號絕對是令人高山仰止，他是中國改革開放以後第一個將中國的股票在紐約證券交易所成功掛牌的人，更有人評價他是“新中國成立以來萬中無一的管理奇才和資本運作高手。”仰融旗下的資產一度達到300億，是2001年度《福布斯》中國富豪榜的季軍。

也許沒有人說得清楚仰融的發家史。大夥只知道他1957年出生在江蘇的北國鎮，他的一位兒時夥伴這樣評價仰融，"以前的名字是叫仰勇，後來改成仰融，從小就很聰明，但很不安分。”

初中畢業後，仰融先後做過廚師，承包過小商店，並在外貿公司呆過，1980年前後參軍去了廣西，據他自己說還參加過越南自衛反擊戰。從部隊轉業後仰融到上海搞股票買賣，就此歷練出一番縱橫開闔的運作本領。

1989年，仰融通過老鄉結識了一所金融學院的院長，這位院長是江蘇啟東人，他的另外一個身份是海南華銀國際信託的董事長。

院長非常欣賞這個敢想敢幹的年輕人，後來仰融離開上海赴香港創辦華博財務公司，其出資方正是海南華銀。正是在香港，仰融迅速積累了千萬級別的身價，至於仰融在香港那片神奇的沃土上具體如何折騰，如何發家至今仍然是個謎。

很快，融嗅不再滿足於小打小鬧，他把目光瞄上了東北的瀋陽金盃。瀋陽金盃的前身是瀋陽汽車工業公司，是東北第一家嘗試股份制改造的大型國營企業，總經理趙希友是一個實幹家。1988年趙希友率先向國內外發行1億元股票，據說當時曾在國家體改委的大院裡貼布告賣股票，但是被當做騙子，整整一天也只賣出了2.7萬元。

仰融給趙希友吃了顆定心丸，“不管你現在在汽車行業地位第幾，將來誰能弄到錢誰就是大爺，就能很快發展上去。”兩人一拍即合。1991年7月22日，仰融以1200萬美元買下金盃汽車40%的股份，此後又將控股比例擴大到51%，仰融成為該公司的絕對控股方。

當時趙希友提出：“有沒有希望上市？”仰融一口回答，“我有信心把金盃股份弄上市，外資部分在海外上市。”

1992年鄧公南巡講話後，仰融預感時機到了，他立即飛赴紐約正式啟動上市工程，並高薪聘請了美林證券作投行顧問，“讓五星紅旗插在華爾街”。

不過，能不能上市仰融心裡沒底，他就去找央行的一位資深前輩討論上市結構，那位德高萬重的老先生不以為然：“我研究B股都沒有結局。你以為美國是什麼地方？你這樣肯定不行！不可能！你們太天真！”要知道，那時證監會還沒有成立，在960萬平方公里的土地上聽說過股票還是遙遠的50年前。

但是，仰融不信邪，他悄悄跑到美國去，自己用36天走了17個城市，發表了32場演講。後來，投行、會計師、律師均告訴仰融，美國上市財務和法律制度要求上市結構中的兩個問題必須解決，“一是要求單一職能的上市公司，對公司必須有51%以上控股權，二是回答上市公司的股東是誰？”

也就意味著私人擁有控股權的後路就被完全封掉了。權衡利弊，仰融決定放棄“私人控股”，最後想出了一個妙棋。

為此，仰融專門在太平洋小島百慕大設立了一個殼公司——華晨中國汽車控股有限公司。同時他拉來央行、中國金融學院等四家機構在上海成立了一個非盈利行的機構“中國金融教育基金會”，並讓這家機構擁有華晨中國的55.85%的股權，“這樣安排的好處就是華晨汽車為實際出資人，仰融為實際控制人。”

在完成一系列眼花繚亂的資本組合後，華晨中國就戴上了“紅帽子”，此後一路綠燈，當年的10月9日，“華晨中國汽車”在紐約成功上市。結果，華晨中國股價開盤後一路大漲，當天就從16美元漲到20.1美元，3天后狂漲到34美元，“這是來自社會主義國家的第一隻正式掛牌的股票。”

華晨上市讓仰融的聲望一下達到了頂點，回國後他還單獨被國家領導人接見過，“是他開創了中國企業海外上市的先河！”

不過，仰融並不滿足於此，在他的規劃中，未來的華晨將在一家金融控股公司之下，形成汽車、金融和基礎建設等三大板塊，“其中汽車佔總產值的80%，到2010年實現150萬輛的產銷，2000億元的營業收入，200億元的利潤。”

但是，金盃根本達不到仰融的期望，“不只是財務混亂，更致命的是人浮於事、人員渙散。”

據說，仰融一盤庫，發現管理層為了內部一個座椅廠，竟然把從豐田引進的座椅放在倉庫裡整整三年，徹底報廢，損失將近3000萬。開大會時，放眼望去，下面是上千白花花的人頭，員工年齡老化嚴重，大專都算高材生。

“怎麼辦？”

“還得補課，從頭開始，搞汽車的生產管理，搞轎車發動機的研究開發。”

仰融一方面對金盃人員管理進行整頓，堅決淘汰落後員工，分流內退老員工。另一方面，大力整頓經銷商體系，全國實行統一零售價，嚴禁跨區域銷售，並要求經銷商預付30%的貨款作為保證金，餘款通過銀行匯票支付。

結果，金盃當年年底賬上第一次趴著50多億的現金。

此後，仰融先後去了日本、美國、德國、義大利等國汽車企業考察。

回國後，他馬上從豐田引進了先進的企業管理技術和管理模式，採用TPS豐田生產方式與MRPⅡ製造資源電腦管理系統，“創造性實現了66種車型、4個系列在一條生產線上混流生產方式。”

當時，金盃公司的主打產品是海獅牌小客車，而競爭對手是強大的長春的解放牌面包車。為此，仰融集中全公司最精良的研發人員，在瀋陽郊區的一家賓館封閉開發了三個月，專門針對“小解放”開發出一款低成本的海獅新車型。

結果，新海獅一經面世，立馬成了幾千萬中小城鎮使用者的標配，第一年銷售就達到1萬輛，之後每年都翻番，到2000年更是一舉突破10萬輛。而的小解放就此熄火，一年之後由盈利轉入虧損，兩年後徹底消失了！

打敗小解放只是小試牛刀，仰融真正的理想是要自己生產轎車，他要打造一款能夠超過“紅旗”的“中華第一車”。

剛開始，仰融想與、二汽甚至寶鋼合作，但是人家根正苗紅，怎麼能搭理他一個門外漢呢？最後仰融決定挽起袖子單幹。

1997年上半年，“華晨汽車”正式控股瀋陽航天三菱發動機公司，進軍發動機的生產，為之後的中華轎車提供2.0和2.4升的發動機。

隨後在義大利，仰融專程拜訪了世界級設計家久加諾，此人曾經為BMW、凌志、現代等多家知名廠商設計過車型。為了搞定久加諾，仰融在義大利的都靈呆了三個月。當他得知久加諾是國際米蘭的粉絲後，只要有國際米蘭的比賽，仰融場場不拉，陪著久加諾一起瘋狂。當年聖誕前夕，仰融還特意陪老頭去阿爾卑斯山滑了兩個星期的單板。

老頭被徹底感動了！隔年的1997年6月，華晨與久加諾簽訂設計高達6200萬美元“中華”造型合同，華晨擁有中華轎車造型和工程設計的完整智慧財產權。仰融的胃口非常大，要求開發的車型“開起來像BMW，做起來像賓士，價格像桑塔納” “我要開發的產品，不但技術和效益兩方面要成功，我還要智慧財產權！”最後“中華”轎車的長寬高也是仰融拍板的，分別是4.88米長、1.8米寬、1.5米高。“488對中國人來說是個吉祥的數字。一定要讓這個車滿足中國人的虛榮心，大大方方，造型敦厚。”

在重要總成和具有高技術的配套件上，華晨投資1億美元，採用預先支付開發費、工裝模具費的新方法，委託國際著名汽車零部件公司專門開發。1998年秋，華晨選擇了全球前50強汽車零部件供應商在義大利都靈進行開發諮詢與招標，最後與其中15家簽定了供貨協議。“衝壓、裝焊、塗裝、裝配等四個工藝流程的製造裝置清一色都是從德國最先進的製造裝置，分別由德國四家著名廠商提供，設計能力是年產10萬輛。”

量產之前，華晨又委託英國汽車工業研究協會米拉公司對整車進行試驗驗收。2000年12月16日，兩輛一黑一白的中華“尊馳”轎車大在瀋陽金客廠區裡的中華轎車廠下線，“整個中華轎車的設計開發、建廠費用為5億美元，每輛中華的成本僅為9.8萬元。”隆重的下線儀式上，仰融興奮地手舉一幅“中華第一車”的書法向到場的嘉賓和記者展示自己的夢想，“到2006年，中國汽車業灘頭陣地上惟一敢和外國企業叫板的，是我華晨。”

據說後來雷諾Quattroporte杜邁只參觀了15分鐘的中華轎車廠就決定與華晨合作，臨走時留下這麼一句話，“世界革命從巴黎開始，中國汽車革命從仰融身上開始。”

中華轎車量產不久，仰融又開始了新的征途，這回的目標是汽車強國——德國。

2001年春節，仰融通過接管中興汽車與BMW北京代表處的人接洽上了，那位負責人到瀋陽中華汽車廠房一考察，就被青一色的德國裝置驚呆了“走遍中國，只有中華轎車的生產裝置可以共線生產BMW，尤其是塗裝裝置，跟BMW技術完全是同步的。”

當年10月25日，BMW集團董事長米爾博格與中國時任總理達成BMW中國產共識。此時的仰融早已準備就緒，當天晚上，他就把米爾博格接到釣魚臺國賓館，晚上兩人一人乾掉一瓶茅臺。10月26日，米爾博格召開發表會，宣佈“BMW同同華晨合作，落戶瀋陽，由仰融擔任BMW中國產專案領導小組組長。”此後，BMW在中國的程序勢如破竹：

2003年5月，華晨BMW汽車有限公司註冊成立，其註冊地和生產廠設在瀋陽市。

2004年5月，瀋陽工廠舉行正式揭幕慶典。

2005年，華晨BMW中國產3繫上市。

2006年10月，BMW5 Series車型上市

2012年3月，中國產BMWX1上市。

就在行業管理部門和媒體還在為中國汽車產業應該走“德國模式”、“日韓模式”爭論不休的時候，華晨汽車已經在仰融的帶領下悄然摸索出了三條道路：技術引進之路的金盃、合資之路的金盃通用和華晨BMW、中國品牌研發之路的中華汽車。

有資料顯示，華晨接管金盃後，從1995年到2000年，瀋陽金盃銷售額以每年43%的速度增長，從單一品種發展到四種檔次、10多個系列，價格從7萬元到24萬元。到2001年前後，仰融打造出了一個市值高達246億元之巨的華晨系，下面有金盃客車、中華轎車、華晨BMW、金盃通用、三江雷諾“五朵金花”。旗下有5家上市公司，各種關聯公司158家，其中控股138家。華晨擁有8條汽車生產線，10多家汽車整車和部件工廠，在中國汽車行業形成了一個前所未見的、“金融-實業”交融結合的體系。在汽車行業裡僅次於福斯、福斯。

華晨被同行驚呼為“第四汽”！

不過，高潮之後再無高潮！轉折就出現在2001年3月份。當時瀋陽政界發生大地震，市長慕綏新、常務副市長馬向東因貪腐而被拘，案情涉及官員達122名，是為 “慕馬大案”。

就在那個敏感時刻，仰融卻加快與英國著名汽車公司羅孚商談的程序，因為他要規劃投資70億建新的汽車基地。至於為什麼非要南下，有一種說法談到仰融對寧波到上海的第一跨海大橋專案非常憧憬，所以他堅持在寧波建廠。還有一種說法就是仰融從金盃前任老總趙希友被“退休“的遭遇感覺到了來自政府壓力。

羅孚是一家擁有100多年曆史的老廠，二戰時曾主要生產軍用噴氣式發動機，但是最近十幾年虧損累累，正急切在全球範圍內尋找賣家。仰融對羅孚的發動機技術非常認可，甚至眼饞，所以談判很快就上升到全面合資。

仰融提出的合作方式也頗為強勢，包括合資後羅孚的所有產品都搬到中國生產；保持羅孚英國研發中心和歐洲銷售體系的存在，每年在中國生產的產品中，出口歐洲的用羅孚品牌，在中國和亞太區銷售的打中華品牌；羅孚幫助華晨完成發動機的升級換代，並在發動機上打上“中華”商標。

坦率地說，這是一個讓人耳目一新的大型合資專案，絕對是高屋建瓴的大手筆，與日後的聯想購併IBM的筆記本、TCL收購湯姆遜彩電等相比，仰融所描述出的格調更大。當時有媒體認為“如果此次合資成功，中國汽車行業的版圖將完全改寫，甚至連成長航線都可能赫然改道。

但是，一位投資銀行的分析師認為，“仰融的做法如同掏空金盃汽車，讓金盃汽車為他在外省的專案輸血。”政府與仰融的談判細節無從知道，但是有一點是肯定的，省市政府方面都希望仰融把羅孚專案放在遼寧，包括一個具體的“大連方案”。

可惜，仰融偏偏犯了一箇中國企業家經常犯的致命錯誤“不講政治！”他完全沒有考慮到東北方面的心態。

就這樣，矛盾突然在2001年的秋天激化。2002年春節後談判破裂後，3月11日，上面一紙公函，將華晨及其派生的所有公司，一次性劃轉遼寧省人民政府， “抓緊時間審計，以防國有資產流失”。

含辛茹苦10年養大的孩子就此抱走，仰融豈能心甘？當年10月14日，他向北京市高階人民法院起訴，其直接訴訟爭議標的達20億元，成為新中國成立以來涉案金額最大的產權糾紛案。

不過，16天后，北京法院認定仰融的起訴“無可訴性”，後來仰融轉而在百慕大起訴華晨中國汽車，並在美國聯邦哥倫比亞地區法院起訴遼寧省政府，最後均因“不在管轄權內”而告失敗。

4年以後，2005年8月，仰融在美國接受媒體採訪時不無感慨：“我真沒有想到，把專案放在寧波會惹出這麼多事，要是放在大連，可能就什麼事都沒有。”可惜凡事沒有假如！

與仰融一同落寞的還有華晨。儘管後來政府出臺了一些列措施穩定華晨，包括給繼任的“四大金剛”9.45%的股權激勵，批准華晨集團低價收購中國金融教育發展基金會持有的14.4億股股票，中華汽車快速進入《汽車名錄》，可以上市銷售。但是華晨已經無可爭議的走向了下坡路，到2004年，經過短暫井噴後的中華轎車很快下滑，銷量比前一年下跌了15%，專案虧損達6億元。

讓人唏噓的是，12年以後，2016年8月22日，發改委印發的振興東北三年方案出爐。8月26日，瀋陽聯合產權交易所官網釋出《遼寧發展混合所有制經濟引入戰略投資者股權轉讓公告》，公告稱“為引入戰略投資者，發展混合所有制經濟，遼寧省政府決定向省內外戰略投資者出售首批包括華晨集團在內的9家企業股權。”

這都是後話了。