作者 | 流意

開篇之前，我們先做個假設：

如果你是一家社群店的老闆，方圓3公里範圍內還有3-4家和你同等規模的門店，經過多年經營，都有著各自的客戶，雖有競爭但也相安無事。

突然有一天，你發現競爭對手們改頭換面，紛紛穿上了“途虎、天貓養車、京車會”的外衣，店面形象煥然一新，服務專案也增加了。

這時，你彷彿成了一座孤島，是否會感到些許焦慮？

說不恐慌是自欺欺人，除非你對自己的服務、管理、營銷能力極度自信，但是客戶對你的忠誠又能保持多久呢？特別是當網際網路原住民逐漸成為用車主體的時候，你還能穩如泰山嗎？

是任人宰割還是墨守成規？是轉型求變還是關門歇業？這是未來不得不面對的抉擇。慶幸的是，三家平臺給我們留了足夠多的時間去調整應對。

未雨綢繆，勝過臨時抱佛腳；知己知彼，方能百戰不殆。網際網路平臺並非“洪水猛獸”，我們不懼怕它，但不代表可以輕視它。分析他們的優勢，也是我們找到對策的關鍵。

01 價格是“釘子”

近期，就有門店老闆發現，天貓養車官方直營店售賣的紫殼5W-40 SN 4L裝機油只需139元一桶，安裝費50元。而在京東自營店，同款機油139元還包含安裝。

據了解，這款機油的市場售價在278元左右，有門店老闆表示139元的售賣價甚至低於自己的拿貨價，這樣的價格如果放到市場上，殺傷力還是非常強的。

我們都知道，在競爭激烈的市場，必有價格戰。

在其他行業，比如微波爐市場的格蘭仕，曾連續12年中國市場銷量第一，主要競爭策略就是價格戰，也因此獲得了“價格屠夫”的稱號。它的思路就是鉚足力氣一個拳頭打人，在單一產品上形成不可超越的絕對優勢。

無獨有偶，京東和噹噹網早年間搶佔“山頭”，京東憑藉圖書品類的價格優勢最終拖垮了噹噹網。

可以看出，價格戰一旦爆發，參戰雙方考慮的就不再是賬面上利潤得失的問題，而是生死問題。

在車後市場同樣如此，網際網路平臺的入場，給傳統門店的當頭一擊就源自價格。

例如途虎的擴張，高性價比的輪胎銷售就好比一顆“釘子”，深深扎進消費者的心智之中。這種形象一旦建立，根深蒂固，即便追隨者的輪胎售價更低，也很難改變車主的認知。

所以，一旦其他網際網路平臺也找到了這樣一顆“釘子”，刺痛的恐怕是更多門店老闆的神經。

有單店老闆認為，夫妻老婆店其實可以在價格上拼一拼，畢竟平臺型企業運營成本高。但是，能拼多久是問題。

而某連鎖百強企業負責人認為價格戰容易兩敗俱傷，傳統門店要做差異化競爭。

比如保養，中低端油品使用大桶油，可以做到與平臺同價；輪胎主推中國產品牌，18寸及以上輪胎推原廠配套，同時控制好與平臺的價格差。

“降價後我們還有利潤空間，只是沒有以前賺的豐厚而已，價格與平臺差距不大的情況下，就剩拼服務了。”該連鎖負責人說道。

02 消除資訊差

在中古車行業，有一個著名的理論叫“檸檬市場效應”。

即在資訊不對稱的情況下，往往好的商品遭受淘汰,而劣等品會逐漸佔領市場，從而取代好的商品，導致市場中都是劣等品。

這個理論也揭示了一個基本的道理：人與人之間本來是不存在互信的，優質產品與劣質產品一定要區分，這是解決資訊不對稱的關鍵。

在車後市場，隨著網際網路平臺的進入，讓傳統維修門店利用資訊差賺得盆滿缽滿的日子走到了頭。很多老闆們意識到拼服務的時代來了！但是，什麼樣的服務才是優質的呢？

在經濟學裡，把優質分為兩層含義：一是勻質；一是價效比相當。

勻質體現的是品質穩定，同樣的產品或服務不能有過大的差距。反映在門店端，意味著產品品質要穩定，服務的標準要統一，強大的供應鏈體系和系統無疑發揮重要作用。

這裡還有一點很重要，即售後評價環節，平臺的出現讓門店的服務情況曝光於所有車主面前，既能消除新客戶的進店疑慮，同時還能作為門店考核的參考指標，起到監督門店的作用。

此外，對於消費者而言，門店提供價效比相當的產品和服務是必要的，一分錢一分貨。超高標準的服務和超低價的產品都不是消費者所想要的。平臺的優勢體現在可以基於車況推薦合理的服務套餐，車主可自主選擇。

相對傳統門店而言，尤其是夫妻老婆店，產品品質問題尚能解決，而服務的品質穩定卻難以把控。

所以，傳統門店積極擁抱網際網路是趨勢。有老闆認為，門店可以先從工具數字化做起來，藉助第三方軟體做好服務流程管控，再把微信、直播、小視訊以及美團、福斯點評等營銷工具利用起來。

03 從高效到高轉化

高效，一直都是網際網路企業的標籤。

線上線下流量的匯入，要求門店具備快速消化能力，否則容易導致客戶因等待時間過長而流失，陷入惡性迴圈。

那麼，平臺型企業如何解決呢？首先是線上預約功能，門店有足夠的時間備貨和安排工位；其次基於一些智慧化裝置提升工位使用效率。

比如天貓養車的門店，每個維保工位都安裝了攝像系統及紅外裝置，總部可以實時了解工位的使用效率。並且通過紅外裝置可以實時記錄維保車輛的服務時長，以此提高技師工作效率，為績效考核提供參考依據。

當然，線上流量終究有觸碰天花板的一天，從高效轉向高轉化是必然之路。而實現高轉化的前提是提升客戶滿意度，培育忠誠客戶，沒有回頭客也就談不上轉化，這就意味著門店要與車主持續保持“線上”。

很多傳統門店也收集了大量的使用者資訊，但是這些資料只是待在後臺，不能與車主產生任何互動，也就失去了價值。

而平臺型企業的優勢就在於可以基於車主大資料運營使用者，提升業務轉化，也能實現生態佈局。

一方面，培育使用者在線上不受限制的虛擬空間進行消費的習慣，進而開拓更多線下場景的服務機會，比如跨界合作、異業結盟等。

另一方面，所有門店資源聯動，可以擺脫單個門店有限的經營面積和人員的限制，比如天貓養車的牆體廣告資源。

有行業人士認為，平臺型企業的高效，必然導致服務很難精細化，或者個性化。而且高效只能在洗車、保養、輪胎專案上體現，維修依舊是傳統維修廠的強項。

相比平臺型企業的流水線式服務，傳統門店可以提供更有溫度的服務，重視關係營銷，建立客情關係，服務好客戶轉介紹，要把主要的溝通方式調整至通過線上溝通，例如服務客戶VIP群建立，社群營銷等。

例如首次進店客戶，由店長親自接待，加微信，介紹公司和門店；做車檢但不做專案延伸；發放新客禮包券並邀請客戶評價，增加二次進店機率，店長就是第一責任人。

再比如客戶評價環節，傳統門店可以通過電話回訪，建議請第三方公司負責，公正專業。

此外，維修專案是建立客戶信任的重要途徑，門店要把發現的問題如實向客戶公開，並給出解決方案讓客戶自主選擇，解決客戶難題是第一位的。

寫在最後

結尾處我們再做個假設：5年後，貓狗虎的門店各有5000家，分佈在100個核心城市，每個城市150家，按車後市場40萬家的體量計算，佔比不到4%。

毋庸置疑，傳統門店的機會依然很大，前提是先活下去。2020年，巨頭搶灘後市場的戰爭只會愈演愈烈，一場“三國殺”，消失的可能是老四、老五……

所以，傳統門店轉變經營思維的時刻到了，借鑑平臺的優勢，做好“客戶運營”，這是我們的底牌，也是籌碼。