2020年之前，花四、五十萬買國產電動汽車的蔚來車主，一度被調侃“人傻錢多”。因為捧出真金白銀為蔚來站臺，逢人就安利，蔚來的使用者們甚至被打上“傳銷”的標籤。

但就是這樣一群外人看上去有點“傻”的忠實使用者，撐著蔚來走過了最艱難的2019年，在剛剛過去的2020年打了漂亮的翻身仗，銷量和股價齊齊上漲。

與此同時，蔚來APP也成為汽車圈難得一見的“破圈”應用。蔚來APP負責人、使用者數字產品部高階總監張羿迪告訴未來汽車日報，蔚來APP的日活如今穩定在20萬左右；並且和其它車企APP不同的是，活躍使用者裡有近一半人並非蔚來車主、共同用車人和定金車主，而是根本沒買車的粉絲。

2018年蔚來IPO的招股書裡，蔚來創始人李斌表態稱蔚來旨在將NIO APP打造成一個社群，始於汽車並隨著使用者一同發展，“NIO作為一個社群，會變得愈加流行”。

三年多的時間裡，蔚來APP做了不少同行想都沒想過的嘗試，積攢下優良口碑的同時也開始反哺賣車。但在社群真正火了之後，蔚來最為重視的“人”的因素也開始變得不受控制。

玩家

——定鬧鐘搶羽絨服的“精神員工”，和遠在內蒙水果攤的“羊毛黨”，都是蔚來APP使用者。

“馬上時間到了，你要不要趕快搶一件？鵝絨！斌哥代言！”

訊息是李星在蔚來APP認識的朋友發來的。一個小時後，2020年11月21日上午10點，蔚來極地冒險家鵝絨服將在NIO Life限量發售。

臨近10點，李星開啟蔚來APP，時間一到，點開驚喜商場、開啟羽絨服連結、下單購買，整套動作熟練、一氣呵成。“很多朋友設了鬧鐘，想要準點下單，但一分鐘就沒貨了，還是沒買到。”李星用759個蔚來積分加1623.1元人民幣搶到了羽絨服，頗為得意，“人生第一次花1000多現金買羽絨服，就獻給蔚來了”。

李星自詡為蔚來的“精神員工”和“NIO Life野生剁手黨”，他不是蔚來車主也並非員工，但每天開啟蔚來APP的次數比一般的車主還多。

目前，李星最高的紀錄是連續簽到538天，中間一天都沒有漏簽過，積分最多的時候一度達到7000多分。他覺得最值的一次是用4500多積分兌換了一把FE電動方程式紀念款雨傘。

除了積分，李星還會用現金在線上APP和線下牛屋（NIO House）購買商品，至今攏共花了近一萬元。此外，他還加入了NIO Radio北京分站、蔚來美食社群，甚至從家鄉合肥跑到北京、上海的NIO House打卡參觀，就連微信頭像和常用表情都和蔚來有關，“關注蔚來500多天了，自己現在是輛續航二三百公里的新能源代步小車，賺夠了錢，我就買一輛蔚來”。

李星用積分兌換到的商品、周邊

像李星這樣賺積分購物但還沒買車的使用者，一度在蔚來APP裡佔了大頭。張羿迪對未來汽車日報透露，2020年11月之前，粉絲（當前沒有購買蔚來的車，但持續保持關注的使用者）在APP貢獻的日活，一直高於車主、共同用車人和定金車主這三類人。

在蔚來APP的產品邏輯中，C端使用者由陌生人最終變為車主，中間需要經歷粉絲和意向車主兩個身份的轉換，而以積分為度量的社群成長體系，在這個變化過程中承擔著重要的催化角色。

在蔚來APP內除了汽車，所有在商城裡出售的商品，均可以用積分或人民幣購買。這也讓積分成了有心人眼裡的“羊毛”。

2018年前後，蔚來社群湧入了一些“根本不會買車的網際網路黑產”。據張羿迪透露，那段時間，積分兌換商品的收貨地址“非常奇怪”，需要發貨到內蒙古某一個旗的一個路邊水果攤或某個村。

“內蒙那麼冷，又是水果攤又是村，大機率能判斷出他們就是來社群賺個積分”，同時，張羿迪團隊還發現，蔚來精品商城上的東西出現在二手置換平臺上，“免費換來的東西，再二手賣掉，這便是黑產們獲取利益的方式”。

網路上流傳的蔚來APP“薅羊毛教程”

2019年1月1日，蔚來調整了積分政策，由固定積分變成了隨機積分，同時還出臺了打擊黑產電話號碼池的技術。這使得蔚來的日活從2018年12月末的20萬一路下滑，至2020年2、3月時一度跌至12萬左右的“谷底”。

這番動盪，也讓蔚來開始反思此前幾無節制的使用者運營投入。雖然李斌追求的是給使用者極致的體驗，但一個社群想要經營得當，光靠管理者的善意顯然不夠。

操盤手

——當一家車企開始做社交，老闆也得化身NPC工具人。

相比如今集賣車、售後、商城、社交等功能於一體，誕生之初的蔚來APP色彩單調得多。

2016年11月，蔚來APP 1.0版本首次上線，僅僅具備官方釋出新聞、使用者積分簽到、禮品中心等簡單功能。“當時蔚來剛釋出EP9，關於蔚來的資訊並不多，公司的戰略重點還是在產品本身的宣傳上，這個階段對社群的需求並不強烈”，張羿迪解釋稱。

半年之後，伴隨蔚來首款量產SUV車型ES8的釋出，蔚來有了完善APP的需求。2017年8月，張羿迪拿出自己設計的APP框架給李斌看，類似特斯拉、寶馬APP的功能性方向，主要集中在用車服務等方面。

張羿迪沒想到，這套方案被李斌直接推翻了：“你再回去接著想，我們的方向一定是社群。”

“斌哥的戰略眼光對我衝擊挺大的。我可以說，在2017年，基本沒有人敢想一個主機廠的APP方向是社群型的。主機廠要麼就外包做一個只有車聯網遠端遙控的功能型APP，要麼就壓根沒有APP。”話雖如此，張羿迪還是把自己的團隊一分為二，朝著社群方向探索。

2017年9月，首頁圍繞生活方式做的方案，打敗強調買車用車服務的方案，最終勝出，也奠定了如今蔚來APP的基本框架。在李斌最初的設想中，蔚來APP的社交理念強調的是“買不買車，沒關係，你可以一起討論或看別人討論”，相比之下，此前傳統車企APP的理念則是“新車來了，你趕緊買車吧”。2017年11月，蔚來APP新版本正式上線。

左圖：一位買了特斯拉汽車沒繫結車的使用者

右圖：一位沒買蔚來汽車的使用者

選擇使用者做切入口，便是打定了主意不走傳統APP的老路。但問題是，相比動輒幾十上百年曆史的車企，蔚來拿什麼提高使用者粘性，拴住他們的心？

在蔚來ES8創始版車主王祺看來，蔚來APP最開始打動他的點，是兩位創始人竟然親自下場與使用者互動。

“斌哥、力洪總的賬號在自己手裡，他們選擇帖子的標準比較感性，但99%是由他們自己決定（回覆哪些），而且他們回覆的標準我真不知道。極個別情況，我會提醒他們回覆。”張羿迪透露。另外，社群運營團隊遇到使用者cue李斌、秦力洪的帖子，也會整理出來給老闆看。

秦力洪在APP內回覆帖子

而線上下，兩位創始人也會定期到各個城市參加使用者見面會。“他們跟車主交流以後，連飯都不吃一口，馬上趕去下一個地方，有幾個上市公司的老闆會這麼做？”王祺對未來汽車日報感慨稱。蔚來車主小李飛刀也表示，“在參加長沙見面會時，斌哥一個億萬身家的老闆，一個人出門不帶秘書，在小飯館和我們吃飯，幾乎能叫上每個使用者的名字，有問題還可以微信找老闆”。

除了老闆自己化身運營NPC、“工具人”，“李斌還希望蔚來可以‘全員客服’，所有員工都在APP上跟人互動。”張羿迪說。

在蔚來，有一個名為“體驗經理”的群體，他們的晉升機制中有兩條明確的考核要求，一個是“你跟使用者溝通的次數”，另一個是“在蔚來APP，follow你的使用者有多少人”。

相比別家主機廠社群，蔚來還創造了一些神秘的“人設號”，比如使用者大當家、購車百曉生、服務小飛俠等。每個馬甲下面有2-3個蔚來員工，會在APP有針對性地回覆和解決使用者各種各樣的問題。

作為一家從C端使用者賺錢的企業，直面消費者是一把雙刃劍。在蔚來APP新版本上線前夕，圍繞其中某些功能是否上線，蔚來內部爭議頗大，其中一個便是“此刻”。

張羿迪希望將其打造成“使用者論壇”，但卻被同事預警風險道：“使用者有什麼問題、吐槽不都會曝光嗎？”但經過一番討論後，“此刻”最終成功上線了。張羿迪解釋稱，“此刻”的意義就在於聽到不同的聲音，“你是希望使用者在汽車之家吐槽，還是在蔚來自己家APP裡說？”

這樣的堅持得到了不少使用者的讚許，但同時也給論壇的管理帶來了挑戰。

元旦期間，國產特斯拉Model Y低價官宣，外界傳聞稱蔚來官網因退訂而癱瘓。“造謠，蔚來官網根本就沒有退訂功能”，張羿迪迴應稱，“但那段時間蔚來APP首頁連續幾天放了使用者釋出的對比Model Y和蔚來的文章。我們不刪帖，允許使用者有情緒地去吐槽，只要你不罵人，不觸碰社群規則規定的底線，我們都能接受。”

“認真地解決使用者的問題，而不是解決提出問題的人，這是我的邏輯。”張羿迪說。

圈子

——攪局者的出現，帶來了不同聲音，也加速了社群秩序的破壞與重建。

“不要把社群搞得和新聞聯播一樣”，李斌曾對張羿迪團隊這樣叮囑道。

但他們都沒想到，使用者運營發展到一定階段後，吐槽的使用者沒有傷害到蔚來的口碑，反而是不吐槽、無腦誇的特殊群體——“鑽粉”，成了一塊心病。“鑽粉”，由“鑽石級粉絲”縮寫而來，本是最早一批盲訂蔚來ES8使用者的自稱，但相比向蔚來提出建議的粉絲，這個群體逐漸演變成了只說蔚來各種好的代表。

每天晚上10點，李斌會空降蔚來社群，花一兩個小時在近200個社群裡發紅包。這個時候，平時沒什麼人說話的社群，達到一天中最熱鬧的時刻，很多“鑽粉”會冒出來領紅包，每個紅包到手大約三、四十蔚來積分，也就是幾元人民幣，但滿屏飄著“歡迎斌哥”、“祝蔚來大賣”、“股價衝破60”等看似熱鬧實則空洞的口號。

“外界認為蔚來車主是傳銷組織的誤解，或許就是這樣產生的。”王祺感嘆稱，言語間流露出對這種“寵粉”方式的不認可，為了避開這個儀式，他選擇“10點左右不開啟蔚來APP”。而蔚來車主老金則採取了更為激進的方式，“APP群內不需要粉飾的歌舞昇平，我們本就太平，我已退群”，他憤憤說道。

李斌明白這樣做可能產生的負面效果，“但因為我每天太忙了，透過發紅包的形式，跟使用者進行交流，是在有限時間裡一種有效的方式。”

張羿迪坦承群裡有使用者採取積分紅包外掛，而蔚來已上線防禦策略：第一次查實後封禁7天積分紅包功能，第二次查實後，將永久封禁，“我們也正在計劃上線除積分紅包外更多的互動方式”。

除了冒領紅包，令王祺感到氣憤的是，“鑽粉”對車主正常吐槽產品的干涉。

2020年疫情期間，王祺在APP社群裡反映稱ES8創始版經常斷網。隨後，多個“鑽粉”便馬上回復，“這些都不是問題”，最多的時候二、三十個人一擁而上，與王祺“開撕”。一氣之下，王祺退了群，一大批使用者也隨他一起退群抗議。

“蔚來服務態度好是一回事，但不能不讓人說缺點。我們既然從工程樣車就敢買，就有信心、有時間給蔚來去做改進，但是你不能去忽略問題。”王祺坦言。

破壞社群生態平衡的，還有官方對規則的更改。

2020年1月，在服務無憂1.0推出1年後，蔚來在實踐中發現有很多不必要的浪費，蔚來發布了服務無憂2.0意見稿，相比服務無憂1.0，蔚來縮減了免費維修和每年6萬公里的全包保養等服務。

但更多車主吐槽蔚來“一刀切”。車主老金以自己舉例，他幾次修車都是汽車本身的問題，沒有個人原因導致的修車，沒有申請過代駕車，免費換電政策釋出後，因為家裡有充電樁一次也沒去換過，“之前一年交的1.28萬元，蔚來在我身上並沒有虧損。變相漲價，不合理”。

“即便有車主對第二版方案仍有意見，但更多使用者會站在管理者的角度解釋為什麼這樣做”，張羿迪說。

此外，一個不可忽視的問題是，在蔚來社群裡，新車主的聲音很少，新老車主的融合成為蔚來新的煩惱。

“任何一個組織一旦做久了，很容易變成小部分人的圈子。”王祺坦言。他發現，在蔚來社群，70%活躍的群體還是老車主。王祺曾為不少新車主解答操作問題，但事實上，這些問題均能在蔚來APP上快速找到答案。

蔚來也漸漸意識到上述問題。為了突破小圈子的限制，蔚來成立了行業社群去打破地域社群的限制，用志願者組織去帶動、影響新人。

對於拉新問題，張羿迪則希望蔚來APP能夠“更體系化、更分層地去找到吸引新使用者的痛點，並把他們留下”，比如透過演算法的、透過課程指引、透過激勵機制等方式，讓新使用者更快地融入到蔚來社群、跟老使用者打成一片，“我們最近正在做這套體系的建設”。

學徒

——創業之初，蔚來被稱作“特斯拉學徒”；眼下，蔚來也有了自己的學徒。

很長一段時間裡，使用者運營就像是以蔚來為代表的新造車創造的一個新概念，它長期盤踞在所有車企上空，存在感和新鮮感兼具，但其他人卻無法量化它的必要性。

但在疫情之後，線下4S店一度和客戶斷了聯絡，幾乎所有的車企都高喊：“要向用戶型企業轉型”。

“都是被逼的”。疫情爆發後不到兩個月的時間，劉詩所在的一家自主車企旗下的新能源品牌的使用者運營專案就快速落地了。從前期的線上直播，針對武漢地區的使用者免費升級健康座艙，到後面索性專門成立一個部門，並上線車主APP。這樣的行動力，在運營負責人劉詩看來，“證明公司走到了不得不做的時刻。”

在劉詩的記憶裡，2018年，公司內部就有了做APP的想法，但過去幾年，讓產品落地，將車主運營起來，這些專案在傳統車企內部的執行時間線被拉得綿長。劉詩的手機裡，幾乎下載了所有車企的APP，其中蔚來成為開啟率最高的那一個。他直言，從玩法到功能，“大家都在學蔚來”。

劉詩記得，一位新造車高管來公司內部交流時，曾提出一點建議，“不論是下訂單還是交意向金，所有的訂單都必須線上支付，這樣所有使用者的資訊可以掌握在自己手裡。”

但完全脫離經銷商，對傳統車企來說並非易事。2019年，公司一款純電動新車推出之前，劉詩的團隊曾提出想法，只在線上售賣這款新車試水直營，“剛開始老闆覺得還可以，後來直接否定了，因為他還是覺得要靠經銷商。”

雖然疫情期間的行動並未帶來顯著的效果，但車主端對品牌有了不一樣的認知，這個微妙的變化則讓他們看到了繼續推動使用者運營動作的希望，並堅定以APP為工具直接連線使用者。

劉詩告訴未來汽車日報，在最初的設想中，針對車主推出的App更像是一個用車工具，並不包含任何使用者運營的動作，“直到後來，我們才有要把車主運營起來，做車友圈車主社交這樣的事情。”

2020年5月，使用者運營計劃正式實施後，為了取經，劉詩所在的公司專門從蔚來挖來一位負責人帶隊。但不到半年的時間，剛上任的主任文松就因為“水土不服”匆匆離開了。

在他眼中，自己雖然認同文松提出的想法，但從新造車到傳統車企，這一套看似能夠擊中要害的計劃和想法卻難以推行。“他的想法都是基於蔚來，但我們是經銷商的模式，使用者都不在我們手裡，以使用者為中心的那一套東西根本行不通”。

不止是決心，劉詩認為，有太多機會是被公司的流程拖垮甚至是主動遮蔽掉了。區別於以網際網路為基因的新造車公司，大部分傳統車企長達一兩個月的彙報流程讓不少想法都難以推進。和蔚來圍繞廣義“使用者”設定多個部門相比，在許多傳統車企內部，使用者運營仍是一個依附於品牌和市場的設定。

“做與不做，怎麼做更多地取決於領導的意志”，在劉詩看來，這段經歷帶給文松的傷害一定不小，“年終獎都沒要就走了。”

蔚來做使用者社群的壁壘在哪裡？在張羿迪看來，做社群的壁壘不是上線什麼功能、如何運營，“而是使用者在這個社群裡共同形成一套價值觀體系”，價值觀認同一旦形成的話，它會是一個巨大的護城河。

另外，做APP是一件需要長期投入的事情，短期對於銷量效果而言無法衡量。因此，那些對短期銷量有明確目標的企業而言，做APP的價效比很低。

同時，對於蔚來整個公司而言，使用者運營已經成為其商業模式中重要的組成部分，蔚來的銷售、售後和服務端的數字系統產品設計均由數字產品部門完成。相比之下，在很多的主機廠內，APP部門、運營部門、銷售部門，各自為營，無法形成統一，“沒有擰成一股繩，這就是一個巨大的阻力”。

在秦力洪看來，APP是蔚來社群運營在線上的承載，“沒有什麼不可以複製的”。進入消費升級的年代以後，使用者個人的情感因素變得越來越重要，怎麼把情感因素積澱下來做使用者社群運營，不是奢侈品，而是這是大部分企業必須要會的一件事。

但蔚來成為了所謂的標杆，說明車企在這方面發展還比較初級，以至於蔚來“剛溫飽就成富豪了”。秦力洪提出，蔚來也有心中的偶像，像星巴克、迪士尼這種公司，“它們產品硬、軟之間的搭配非常合理，而且經久不衰。”

但是，“世界上不會有第二個蔚來”，秦力洪說，“以物理為王的年代還可以抄，以精神產品為主的時候，其實是抄不了的。我並不鼓勵大家完全按照蔚來的方式來做，我鼓勵大家完全迴歸自己的小生態。”