而在僅數條街道之隔的威馬展廳中，由於沒有開啟燈光，碩大的展廳顯得有些昏暗。店內雖然擺著幾臺EX5和EX6展車，但在編輯所待的1個多小時內，沒有一位到店看車的客戶，銷售人員也大多站在展廳門口的前臺後面，百無聊賴地刷著手機，這幅景象與特斯拉展廳形成了強烈對比。

“去年賣得最好的月份，單月也就能賣個20多輛。現在單月銷量也就在10多臺的樣子。”當被問到店內銷量情況時，該威馬4S店銷售經理王晨（化名）回答道。

同樣是完成十多臺銷量，特斯拉門店只需1天，而威馬門店卻需要1個月。曾在2019年問鼎造車新勢力銷量TOP2的威馬，1年後不但被蔚來遠遠拉開差距，甚至還被理想和小鵬反超。我們不禁要問：到底是什麼導致了威馬的快速沉淪？

銷量增長顯頹勢，渠道卻瘋狂擴網

2019年時，只有EX5一款車的威馬，全年就實現了1.68萬輛的銷量，是同期造車新勢力銷量最高的單一產品，而蔚來在擁有ES8和ES6兩款車型的情況下，全年僅交付了2.05萬輛，小鵬和理想分別交付了1.66萬輛和0.15萬輛。這時，威馬汽車一度被認為會是造車新勢力的“領頭羊”。

到了2020年，蔚來、小鵬和理想銷量飛速增長，全年交付量分別達到了4.37萬輛、2.7萬輛和3.35萬輛，而威馬去年雖然上市了新車EX6，但銷量卻出現了增長乏力，全年銷量僅為2.25萬輛，全面落後於其它三家造車新勢力。

步入2021年後，威馬進一步被其它三家造車新勢力拉開差距。資料顯示，蔚來、小鵬和理想前兩月分別交付了1.28萬輛、0.82萬輛和0.77萬輛，同比增長分別達到了555%、577%和430%。而威馬一季度的銷量僅為0.3萬輛，同比增長為77%。

對於威馬銷量增長的頹勢，王晨全程看在眼裡卻又無可奈何：“2019年的時候威馬整個趨勢都非常不錯，那時候威馬4S店也相對較少，店內單月銷量還能夠維持在30多輛左右。但去年開始，店內銷量卻開始下滑。更重要的是，威馬還在不斷擴大經銷商規模，整體銷量卻上不去，導致我們單店銷量也越來越低。”

雖然銷量增長開始後繼無力，但威馬卻依然在瘋狂擴張渠道，威馬經銷商出現全國“遍地開花”的景象。

官網資料顯示，威馬全國共有220家左右經銷商，這也意味著去年威馬經銷商平均單店月銷量僅為10輛。而在北京、上海這種限牌城市，威馬銷量雖然會更高一些，但經銷商數量也超過10多家，各家經銷商的生存狀況都不太理想。即便如此，官網上依然顯示有幾十家經銷商處於“即將營業”狀態。

而在瘋狂擴張經銷商的同時，威馬的渠道網路也開始出現隱憂。

“我們是最早的威馬經銷商投資人，當時威馬招募經銷商時說的‘天花亂墜’，也做出了很多承諾，但那些承諾最後卻不了了之。”陳嵐（化名）是中部某三線城市威馬經銷商的總經理，也是最早一批投資建立威馬經銷商的投資人。

據陳嵐介紹，最早一批威馬經銷商投資人願意加盟的原因主要在於，首先，威馬承諾會採取訂單化銷售模式，不會給經銷商“壓庫存”；其次，雖然威馬對門店規模有要求，但由於不用建立售後維保車間和招聘相應的維修技師，相比傳統燃油車品牌經銷商的建店投入低很多；再有，當時的投資人普遍看好造車新勢力的未來發展，而當時前幾大造車新勢力中，只有威馬採取非直營招募投資人的建店形式，因此都願意加盟。

“後來，之前說好的訂單化銷售模式不見了，開始讓我們備庫，再往後就壓庫任務就越來越重，再加上銷量不見起色，庫存最高的時候有200臺。”陳嵐補充道：“與最初的承諾完全是天上地下，完全不是一回事了。”

除了壓庫存外，從去年開始的瘋狂擴網，也加重了最早那批投資人心中的“不滿”。“我們這三線城市去年都開了第二家，本來市場就不大，你再擴網我們日子更難過了。更重要的是，我們當初建店時，威馬對門店的要求很高，稽核也很嚴格，但現在那些新建經銷商不但門店規模比我們小很多，而且不用廠家驗收稽核就能開始賣車。”陳嵐說。

陳嵐稱，他的門店當時建店成本過千萬，而去年新建的那家經銷商，建店成本只有幾百萬，門店規模也小上一倍多。他估計，那家門店的建店成本大概只要幾百萬。

戰略失誤，威馬進入紅海市場

“威馬推出EX5時，市場上沒有太多競品，而且當時EX5的價格優勢也很明顯，所以2018年和2019年時候的銷量表現還不錯。但越來越多全新產品投放市場，威馬的產品不但沒有產品力優勢，更是連價格優勢也沒了。”王晨說。

造車新勢力的品牌認知度低，品牌形象一張白紙，這也使得首款車型切入哪個市場，建立什麼品牌認識，成為一個戰略級的思考。而Top-Down策略，即先從高階車型切入，建立品牌形象，再用低端車型收割市場，是一個已經被特斯拉驗證的做法。

特斯拉2012年投放Model S，建立了高階電動科技跑車形象，直到2016年才投放收割市場的主銷車型Model 3。蔚來和理想也都從30萬以上價位切入，不僅取得了不錯的銷量，也樹立了高階形象。2020年蔚來車型的平均售價34.7萬，超過了奧迪，這在國產品牌的歷史上，是難以想象的。

而威馬成立之初，喊出了“打造消費者用得起、用得爽的智慧電動汽車”的口號。2018年4月推出的首款產品EX5補貼後售價區間為11.23-21.63萬元，此時小鵬G3還沒有上市，而消費者對於智慧電動汽車的價格印象，還停留在補貼後44.9萬起售的蔚來ES8和54萬起售的特斯拉Model 3上。威馬的價格讓人想起了小米手機橫空出世的1999元機皇。

然而，中國新能源車型銷量呈現兩端高、中間低的特徵，高階車型中特斯拉的Model 3和Model Y、比亞迪漢、蔚來ES6 等都賣的不錯，低端車型五菱宏光MINI EV、尤拉黑貓、長安奔奔EV也是大賣。

但在10-20萬元區間的中端市場，由於產品大量投放，銷量大多差強人意，而EX5很不幸就落在這個市場，陷入了自主品牌EV競爭的紅海。由於戰略決策錯誤，導致雖然EX5是一輛定價非常良心的車，配置也豐富，但過於保守和中庸導致亮點不足，使得EX5陷於競爭纏鬥中，很難甩開對手。

而威馬雖然在2020年推出了起售價接近20萬元的EX6車型，但沒能靠EX5豎立品牌形象的威馬，品牌力顯然支撐不起這個價位的產品。威馬公佈的EX6在去年5-9月份的銷量資料顯示，5個月僅銷售了259輛，此後威馬再也沒有公佈過EX6的詳細銷量資料。

“廠家壓庫存，車也賣不動，我們只能自己想辦法。”陳嵐口中的“辦法”就是將車輛投入網約車市場批發出售給汽車租賃公司，甚至像陳嵐這種自己建立汽車租賃公司，來內部消化的威馬經銷商投資人也不在少數。

“但網約車市場體量小，遲早會飽和，後面的日子只會越發不好過。”陳嵐不無憂慮地說。

難棄的“傳統車企思維”

在範靈翼看來，造車新勢力之所以與傳統車企不同，一個重要的原因在於渠道模式。特斯拉、蔚來和理想採用的是全國建立直營店的模式，這樣做的好處顯而易見，不但更容易把控產品終端價格，同時也更容易建立統一化的優質服務，形成一整套完善、優質、及時的銷售服務體系。即便是小鵬採取直營+招募的形式佈局渠道網路，但對服務也極為重視，對經銷商投資人有非常嚴格的要求和考核制度。

陳嵐舉了個例子，就比如說特斯拉，可以在消費者提車時，提供送車到家服務，並且包括購車、上牌等一系列手續都不用消費者操心，只要把資料給到特斯拉，就能一站式幫你解決好，這在傳統車企中是很難想象的。

“這種服務不管是在哪座城市、哪家店，只要你買了他們車，你都能享受到一樣的服務，這就是‘造車新勢力’應該有的樣子。”陳嵐說：“但威馬給人的感覺就像是‘我只在意銷量’，服務做得好不好、經銷商能不能生存下去，這些完全不在他們考慮範圍內。我們就像是‘被拋棄的孤兒’一樣。”

當然，相比其它造車新勢力，威馬當前還存在一個短板，就是“網際網路化”不夠。相比“一條推特等於一個億廣告費”的馬斯克，又或者網際網路出生的李斌、李想、何小鵬等創始人，威馬總裁沈暉在網際網路上的號召力“要低一些”，這就導致了威馬比較難以形成“粉絲效應”。而網際網路恰是目前最寬廣的流量池，在線上所獲得的熱度在一定程度上也會轉化為線下流量，但有著濃厚“傳統車企底蘊”的威馬顯然並不精於此道。

上市是威馬“最後一博”？

銷量表現不佳，也進一步導致威馬的財務狀況持續惡化。資料顯示，自2017年至2020年前三季度，威馬汽車營收分別為1487.2萬元、7.2億元、17.8億元及16.8億元；淨虧損16.96億元、24.53億元、36.08億元、36.49億元。不足4年，累計虧損114億元，且虧額持續走高。

面對飛速增長的虧損，威馬想要活下去，只能繼續融資，來為企業輸血。

2020年9月22日，威馬汽車完成總額100億元D輪融資，創造了造車新勢力史上最大的單輪融資。融資完成後，沈暉發了一封“威馬家書”，直言“威馬死過嗎？我們當然沒有死。威馬活過來了嗎？威馬也遠沒有安全上岸。”

100億的融資多麼？如果在其它行業，或許完全足夠了，但對於造車新勢力而言卻燒不了多少年，以威馬的虧損速度，100億隻能燒3年。而在數額巨大的D輪融資後，威馬已經很難再從資本市場上融資了，擺在威馬面前的只有一條路，那就是上市。

2021年1月29日，上海監管局公告，威馬汽車已具備輔導驗收及科創板上市的申請條件。雖然上市之路充滿坎坷，也遠遠落後於蔚來、小鵬和理想，但威馬已經半隻腳踏入了上市的門檻。

然而，上市也是一把雙刃劍，更是一顆價值試金石。上市能釋放激發企業成長性，也可放大其漏洞及衍生風險，威馬能否透過上市像其他三家造車新勢力那樣走上良性成長迴圈，靠得依然還是產品。

在EX5產品競爭力逐漸掉隊，在EX6形同失敗的境況下，威馬未來能否成功或許只能寄希望於即將交付的W6上。

網上資料顯示，威馬W6是國內首款量產的具備無人駕駛功能的智慧電動車型，由威馬汽車深度聯手百度Apollo平臺研發打造。從官方披露的資料中，我們不難發現，威馬W6的確是一款擁有高科技的智慧化產品，它的出現一定程度上補足了威馬在產品、技術領域的“底氣”。

從造車新勢力的TOP2，到TOP4，再到被TOP3大幅度拉開差距，威馬的問題在於產品，更在於整個企業內部的體系出現了“癌變”。產品或許可以透過技術合作的形式補足，但體系的問題，又該如何解決呢？