車企花十分的精力研發車載功能，而使用者只體驗了三分鐘，就掏出了口袋裡的手機。

文 | Toretto

沒有人會質疑汽車智慧網聯的未來，但沒有多少車企已經找到通往未來的路。

汽車智慧網聯——一個過於巨集大的命題，既包括車聯網、智慧座艙，也會涉及車路協同，自動駕駛也涵蓋其中。其中車聯網是目前各家車企爭奪的焦點，畢竟這是OEM（Original Equipment Manufacturer）直接連線消費者的最佳觸點。

車企如果沒有想清楚自己在這個領域的定位，只是一味增加智慧化的功能，可能會像服了一劑慢性毒藥，在智慧化的道路上走得越遠，做得越多，中毒越深。

為了和網際網路公司爭奪使用者與資料，車企紛紛主張“軟體定義汽車”，自己組建研發團隊，以期以硬體製造為基礎，繼續把資料留在手中。

同時，部分OEM也已開始思考“資料定義汽車”，藉助數字化的技術，來促進企業與組織在變革的數字化世界中創造更大的價值，這將是決勝下一個時代的關鍵。

競合之路

第一代車聯網誕生於1996年，那是一個甚至連2G都沒有普及的年代，通過基於美國國內的模擬移動訊號網路，通用汽車、EDS公司、休斯電氣共同開發出了安吉星。

當時安吉星藉助無線技術和全球衛星定位系統向汽車提供無線服務，如道路救援與遠端診斷，車上使用者只需一個按鍵就能聯絡上客服中心，獲得全程語音的幫助。

2007年，福特推出SYNC車載智慧娛樂系統，開啟第二代車聯網，釋出SYNC兩年後，福特邁出了重要一步，推出了叫做AppLink的開放介面。

這一介面連線了SYNC系統和智慧裝置上的應用，讓消費者能把智慧手機終端使用的內容帶到車內平臺，並適應車上使用環境。這個系統的合作伙伴之一是微軟。

自此，車企跟科技巨頭競合的“潘多拉魔盒”被開啟。

一開始車聯網的蛋糕並不大，微軟等網際網路公司也沒有展露出勃勃的野心，直到2013年。

當年12月，埃森哲諮詢公司釋出報告稱，近40％的顧客表示車載技術裝置是他們買車時考慮的主要因素之一。

科技巨頭們下手比這份報告更早。2013年6月舉行的蘋果全球開發者大會上，蘋果公司正式向汽車領域進軍，宣佈“iOS in the Car”計劃。2014年3月，Carplay在日內瓦車展正式釋出，這一功能允許使用者通過USB連線線或者wifi，將iPhone中的功能對映到汽車中控臺上。

同年，Android Auto首次出現在公眾視野，百度也開始了相容iOS、Android以及Linux等系統的Carlife車機的打造。

當時普遍的做法是將手機應用投射到車輛，因此必須將車載系統和智慧手機連線才能使用軟體，這意味著部分車企放棄了對車載資訊系統的主導權。

為了更快適應消費者對新事物的需求，汽車公司——這些製造業的明珠們，不得不和網際網路公司合作。

到了移動網際網路時代，使用者及資料成為各家科技公司爭奪的蛋糕，以提供硬體作為主要收入來源的汽車巨頭們急了，他們也希望分一杯羹。一個網際網路人說出了車企們的心裡話。

“（使用者）進了汽車還用手機，這是汽車人的恥辱。”時任阿里巴巴集團技術委員會主席王堅在第十屆TC大會上的這一句話在汽車圈內廣為流傳。

這或許是當時進入車內不久的阿里巴巴為刺激更多車企合作，以尋找突破口而故造驚人之語，但這一問題確實存在。

一年多前，阿里已初步實現它的願望，2016年7月6日，杭州雲棲小鎮，榮威RX5上市，被自稱為是“全球首款網際網路汽車”。

車企們在努力嘗試擺脫純粹的手機投射技術路徑，轉而雙方平等深入合作，開發系統和平臺，給使用者帶來更好的駕乘體驗。

當然，車企不曾放棄拿回主導權的努力。

斑馬初步成功之後，和阿里不再處於蜜月期。2019年8月28日，阿里將YUNOS作業系統整體智慧財產權及業務注入斑馬，成為其單一最大股東。與此同時，內部也在開發自己的車聯網系統。

2019年6月，福斯汽車宣佈，計劃為“Car.Software”汽車軟體開發部門集結5000多名數字化專家，全面負責車載軟體業務。

在搭載斑馬系統、Android Automotive OS的車型陸續投產之時，福斯汽車成為了抗擊網際網路巨頭入侵的傳統車企先鋒。

less is more

2016年，榮威RX5開創了“網際網路汽車”的先河，這不只是定義上的創新，它實實在在被很多車企借鑑和學習。

但是，網際網路的特性之一就是複製迅速。各家車企紛紛推出中控大屏、地圖即桌面、語音互動和控制等功能，“網際網路汽車”快速同質化。

同時，車企和科技巨頭們開始不斷往車上“塞”更多的功能。

王堅的話激勵了一代車聯網人，但將車聯網和手機對立本身過於偏激，讓很多車企執著地“趕走”手機。

這種“非A即B”的思維很可能將變成一劑慢性毒藥。

為了取代手機APP，車企花十分的精力研發車載功能，而使用者只體驗了三分鐘，就掏出了口袋裡的手機。

車機端的功能毋庸置疑可以創造價值。以打通電影購票資訊為例，如電影票已提前購買，以往的流程是，使用者坐進車裡，拿出手機，輸入目的地，導航前往。如果打通了資訊，使用者上車，中控自動跳出“您在xx電影院預定的影片還有N分鐘就要開場，是否導航前往”，點選或者語音確認。

但購買電影票的功能就不是很適合上車，要選擇影片和影院，要對比價格，還得挑選座位，極大分散駕駛員的注意力或延遲了車輛的啟動時間。

更直接的案例是某車企把“中控屏能打王者榮耀”作為賣點。這在營銷宣傳上或許可以吸引眼球，但真正的體驗可能並不會很好。

從場景來看，打王者榮耀是處於休閒狀態，日常操作是手機，更習慣更順手，何況雙手操作中控螢幕，坐在哪裡會是舒服的呢？

這樣的智慧化噱頭大概率只能增加成本或增加宣傳點，而無法增強使用者使用黏性。如果新增的功能使用者體驗不佳，反而成為使用者心目中的扣分項。

在此情況下，車企應該集中力量優化車上常用的功能，提升使用者體驗，而非潛意識地對抗或完全替代手機。

導航、音樂、語音互動可能是使用者最經常使用的三個功能。以語音互動為例，不少車型每次喚醒都需要“你好，某某”或者物理按鈕。而現在，越來越多的廠家開始減少喚醒語的頻率，甚至推出免喚醒功能。

Less is more，車企首先是要做減法，減少更適用於手機端的功能開發，而專注適合車載服務的功能，在提升使用者體驗上做加法，爭取比其他車企好10%、20%。

量變引起質變，每個車載功能都給使用者極佳的體驗，就能夠形成一個正向迴圈，使用者體驗會越來越好，創造了價值，口碑自然會提升。

做減法也並不意味著不再開發新的功能，而是可以進一步發掘甚至創造與車相關的使用者需求。

以電動車為例，很多車企都在開發或已經推出了一個功能：當電量減少到一定數值時，自動預警，並主動推薦附近的充電樁。充電樁生態佈局完善的車企，還可以做到鎖定充電樁一段時間，確保車主有樁可用。

此外，車內攝像頭等感測器的潛力值得進一步開發。在不侵犯隱私的情況下，感測器對車內人員進行體溫監測，以自動調節車內溫度。

簡單來說，在車內場景，應該揚長避短，做適應車內場景和車企本身擅長的事。

要改變的不只是車

在現今汽車業變革的時代，製造業出身的車企都希望一定程度轉型成為出行服務公司或者科技公司。

“軟體定義汽車”現在是業內最熱的話題。

有雄心的車企們開始打造自己的軟體團隊。福斯汽車計劃成立5000人的數字化團隊，長城汽車設立了數字化中心，集團軟體中心以“零束”之名亮相，豐田的軟體公司woven近期面世。

無論是構建軟體團隊，還是進行電子電氣架構的變革，這些其實還是迴歸製造，軟體定義的是硬體，硬體仍舊是車企轉型的基礎，與科技公司的核心差異所在。

不過，車企的硬體基因與提升軟體實力的戰略衝突不小，進展並不算順利。

今年一季度，德國《經理人》雜誌爆料，福斯（當時）每天新記錄的bug問題在300個左右。引援匿名工程師的說法，由於vw.OS的不成熟，ID.3很多模組之間的通訊互動存在問題。

因為集團過於激進的軟體自研策略，福斯ID.3軟體bug頻出，多次推遲上市交付日期。

但放眼更長遠的未來，若僅僅依靠軟體，車企仍舊無法成為行業領軍者，

可預見的是，汽車業未來將進入“資料定義汽車“的時代，資料定義硬體、定義軟體、定義服務、定義生態，所有玩家都有機會。

隨著硬體升級、感測器增加，使用者所使用的服務和體驗反饋持續增長，背後的資料也將呈現幾何級的增長。

可是，車企真的準備好來迎接如此海量的資料了嗎？該如何處理和使用這些資料來創造利潤？

三年前，採訪斑馬一位高管，他表示：“因為和阿里合作斑馬，領先行業三年。”

轉眼三年已過，斑馬的那位高管早已離職，回頭再看那句“領先三年”，重點不是RX5，而是那提前開啟的車企數字化轉型視窗，似乎沒有把握住。

現在，業務層面的數字化變革最先到來。

很多公司的智慧網聯部門已招聘專門負責車輛資料和應用使用資料的專家，成立單獨軟體部門或公司的汽車企業更不必說。

具體來說，資料中臺是用來歸集和串聯資料的基礎，這些資料來源則是每個使用者的ID賬號系統，ID可以是手機號，也可以是身份證號，在雲端進行交叉驗證、授權以及身份驗證等，最後賦能企業員工，讓他們能敏捷地獲得足夠多的資訊，對功能和服務進行快速迭代。

如果將海量的資料比作金礦，不進行數字化轉型的車企只能徒手挖礦，還不能提純，而數字化的OEM是開著挖機作業，還能把礦石煉成黃金，甚至打造成形式各樣的飾品。

要真正利用好資料，實現資料在企業的高效流通，數字化轉型不能侷限於業務部門，企業本身的數字化也已迫在眉睫。

車企的數字化，是要藉助數字化技術，促進企業與組織能夠在變革的數字化世界中創造更大的價值，實現“業務資料化，資料業務化”，這是一場涉及管理體系、組織架構、業務模式等各方面的大手術。

中國集團數字化部部長郭永峰在今年第十二屆中國汽車藍皮書論壇上表示，現在傳統的製造模式在這幾年受到的衝擊非常大，“包括給我們內部員工辦公方式都帶來極大的衝擊。”

意識到，汽車行業的數字化是實現轉型升級的重要載體。他們最近做了非常有挑戰的一件事情，就是把ERP系統打掉。

ERP是一些企業內部管理的核心繫統，周邊關聯關係也非常複雜，這個產品本身是自己開發的，集團內企業都在用，近期將其解耦，也就是把系統開放、打散，嘗試構建新的系統。

“這次解耦最核心的出發點是因為我們深刻理解到，數字化技術對於車廠管理模式帶來的衝擊會越來越大，原來處於高度耦合的系統，不足以滿足或者支撐業務的敏捷變化。”郭永峰直言。

這個過程面臨很大的挑戰，因為在體系嚴密的汽車企業裡面搭建全新的業務中臺不僅是個業務活兒，也非常考驗管理者。

車企數字化轉型的困難在於要打破既有的利益分配，涉及到“人”就非常複雜，阻礙重重。

威馬汽車首席資料官梅松林認為，數字化轉型首先要整合人，“人沒整合在一起，就想著資料整合，基本上是不可能的”。

越是體系龐大的車企轉型越困難。福斯集團CEO迪斯在推進的轉型就不太順利。強行快速推進的結果是，迪斯卸任福斯品牌CEO，延長合同的申請被董事會拒絕，工會的抵制。

“數字化變革，對於汽車行業已經是沒有選擇的選擇。”長城汽車產品數字化中心、數字化執行官李鵬在朋友圈感慨，變革的推動者必須懷有出師未捷身先死的決心。

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