一個普通員工如何才能具備領導力呢？俗話說“天上不會掉餡餅”，即使偶爾掉個餡餅下來，你的嘴也需要比別人的嘴張得大才能吃到。這兒的嘴大可能包括你的能力和為這件事做的準備，要知道鏈家的中介小夥兒在淡季時都要守著，這樣才會在旺季時一手握房源，一手給熟悉的客戶打電話推薦。提升領導力也是這樣，需要一個循序漸進、次第修煉的過程。

我認為領導力的提升成長至少需要以下四重修煉（如圖1-1所示）。

圖1-1 提升領導力的四重修煉

雖然本職工作是升遷的必要條件，但是要想成為一個優秀的管理者，擁有管理者的意識和覺悟也是非常重要的。我經常將剛上任的管理者分為兩類：

（1）一類感覺很棒，有很強的成就感。

（2）一類感覺很痛苦，工作還不如原來做普通員工時順利。

以上兩種心理變化，區別在於第二類還沉浸在執行者的角色中，頭腦中對於管理者定位中“透過別人”的核心精髓並沒有深刻理解。

2．建立團隊

到了這個階段，團隊管理者的角色定位開始顯現。我們的很多工作需要儘可能透過員工完成，為員工能力提升創造一切便利，而不是越俎代庖，事事參與。要知道，事事操心的諸葛孔明，最後的結果就是活活累死。話雖這樣說，但是中國的老闆最常見的管理錯誤就在於事事操心。一個常見的現象是中國的老闆都非常勤勞，整日起早貪黑，忙忙碌碌。相比之下，員工反而感到無所事事。

如果管理者一直用自己的意志管理團隊，團隊就會對其產生很強的依賴感。我的建議是：管理者一定要學會放手，讓團隊自我進化，讓成員自己成長，哪怕開始時出現一些損失、錯誤，也要容忍。

3．建立體系

為什麼有的人帶團隊，只要他不在，團隊就亂成一團麻；而有的人帶團隊，他可以自由出差、出國進修、呼朋訪友？這就涉及管理者成長的第三個階段——建立體系。體系就像是一個精確執行的機器，一旦建立起來，就會自然運轉下去，不會因為個別因素而停止。既然是機器，必然要有執行規則，這就是體系中標準建設的內容。

（1）制定標準

我們經常說：管理體系就像是一個黑箱，判斷好壞的重要標準是輸入產品和輸出產物。如果輸入的是一流人才，出來的卻是三流結果，這個管理體系就有問題；如果輸入的是三流人才，出來的是一流結果，這就是運轉良好的管理體系。在管理體系的標準建設方面，麥當勞的案例值得借鑑。

麥當勞的招聘條件很一般：員工需要具備初中以上文化，店長需具備高中以上文化。從輸入的角度來看，麥當勞輸入的都是普通人才。然而在幾年之後，這些普通人才都會被培養成標準的管理者，成為人才市場的搶手貨、各獵頭公司的目標。

如果足夠細心，我們會發現，標準化已經滲透到麥當勞企業的方方面面。不僅是人才培養體系，麥當勞在其他方面的標準化程度同樣極高：拖地的標準是反向畫八字，切面包的標準是橫截面氣孔直徑不超過一毫米，牛肉餅的標準重量是28.96克，排氣扇的標準是每隔半個月換一次……

在麥當勞的運營中，標準化是最核心的競爭力。麥當勞最重要的資產不是它的產品，而是它的門店。它的大多數門店已實現高度標準化，我們看到產出的是香噴噴的標準化食品，其實本質上是標準化的團隊！這些標準透過連鎖加盟的方式產生了巨大的增值空間。麥當勞的團隊日常就是按標準做事，一切按標準走，這一點恰是大多數中國企業都做不到的。

被稱為“創業教父”的美國人邁克爾·格伯，曾寫過一本書《突破瓶頸》，提倡大家做連鎖加盟。連鎖加盟的模式非常好，來錢快，有很多中國人在連鎖加盟領域混得風生水起。但是他們的模式跟麥當勞的模式並不一樣。為了掙錢，他們做出一套標準後就將其賣掉，然後再去做另一套標準。實際上，如果能夠像麥當勞這樣，在一個領域內紮下根，把所有細節的標準都做到盡善盡美，我們也可以一輩子一直賺這個標準的錢。

麥當勞是一個偉大的企業，從1955年誕生到現在已經走過了60多年風雨，從最初的9家店發展到現在遍佈全球110多個國家的3萬多家分店，可以說標準化是其成功的最重要原因。我們中國有很多勸人堅持的名言警句，比如“繩鋸木斷，水滴石穿”，遺憾的是在商業領域卻充滿了各種急功近利！

（2）引進技術

標準的研製相對簡單，執行起來卻困難重重，會受到很多因素的干擾，特別是人為因素。人是主觀的，執行標準的時候難免不夾帶私心。怎麼解決這個問題呢？

中國有一個組織叫“績效改進協會”，倡導用技控代替人控。人控的意思是事事由人掌控。相反，技控是指引進機器，取代人的部分工作，保證標準的堅決執行。比如說餐廳規定薯條需且僅需炸5秒，經過技術設計，炸薯條的機器在恰好5秒後彈出薯條，不多也不少。

還是以麥當勞為例。麥當勞規定在漢堡製成15分鐘後，如果無法賣出就必須扔掉。那麼麥當勞的餐廳經理怎麼知道超沒超過15分鐘呢？他們的操作流程是：漢堡製成之後放入保溫箱，放入的瞬間開始計時，15分鐘後保溫箱開始報警，通知餐廳經理該批次的漢堡過期了需要丟棄。

4．建立文化

不知何時起，企業文化成了企業家聊天格調的標誌，要是沒在企業文化上下功夫，或者沒鮮明特點，都不好意思張嘴。一些知名企業的文化被大家津津樂道，其中華為的文化非常典型。

1998年誕生的《華為基本法》可謂華為另一張名片。2014年，任正非在多個場合提出“讓聽得見炮聲的人呼喚炮火”，完美詮釋了華為的“下沉文化”：讓終端人員進行決策，而不是老闆自己拍腦袋、一言堂。在華為，任正非已經成為精神領袖，影響力也越來越大。

在很多中國企業家眼中，構建企業文化是大公司才有的特權。事實上，無論公司的規模多大，都可以建立屬於自己的企業文化。

企業文化是企業價值觀、信念等精神因素的結合。人們常說“物以類聚，人以群分”。建立企業文化，是在精神上將企業員工凝聚在一起，是一個企業區別於其他企業最高階的狀態。企業文化的建立是一個需要用心的漫長過程，一旦建立，對於企業長期持續健康發展將會有事半功倍的效果。

企業文化的特徵在於獨特，與眾不同，這一點西方企業顯然更加精通。比如在中國，我們不太習慣拿自己的名字做公司名，但是西方很多公司都是用創始人自己的名字命名，例如戴爾、福特等，這樣做的目的就是打造具有強烈個人風格的企業文化，這也是我將讀書會以自己的名字命名的一大原因。

【本文摘編自《可複製的領導力：樊登的9堂商業課》】