有一位老闆他訴苦說，他的企業有近十年的歷史，一年有幾千萬元的營業額。前些年公司發展很快，但最近兩三年不知為何，怎麼努力也上不去了。不僅如此，作為老闆的他，卻感到越來越忙——產品的設計要親自去抓，不然就出不來好產品；產品的銷售也要親自管，不然銷售不但上升不了，還會下降；生產也離不開他，因為自己不在現場管理，就會出質量問題。他問我，有什麼辦法能讓他解脫出來，讓公司重新回到增長的軌道？

其實問題很簡單，那就是老闆他自己成了公司的瓶頸。他做得越多，別人對他的依賴感就越強；他越能幹，下面的人就越不能幹；他越操心，下面的人就越不操心。一個聰明老闆要做的是，不斷地“推卸”自己的責任，讓別人操起心來。如果他透過“推卸責任”讓別人成長了，他的公司自然就會重新回到增長的軌道上來。

老闆為什麼找不到能夠承擔起責任的員工？我認為問題的關鍵是，很多老闆在用衡量自己的標準去衡量員工。

老闆是企業裡最好管理的人，老闆往往給自己很高的要求。假定優秀的標準是90分，老闆往往要求自己達到110分，甚至130分。用衡量自己的標準去衡量員工，老闆就會覺得幾乎沒有一個員工能夠合乎標準，即使是公司內最好的員工。因為沒有人能達到標準，老闆對下面的人就不放心，越不放心，他自己就做得越多。漸漸的，老闆就掉入了一個不能自拔的惡性迴圈。

即使老闆自己能做到130分，能超越優秀，一個人的企業也只能做130分的事情。作為管理者的老闆應該意識到，企業無法複製出像自己一樣敬業的人。打破惡性迴圈唯一的辦法是，老闆不再用衡量自己的標準去要求員工。如果老闆學會接受能做到70分的員工，那麼挖掘10個這樣可用的員工，企業能夠做到的就是700分的事！

老闆要想打破自己130分的瓶頸，必須學會接受70分的員工，並且找到一條充分利用他們能力的途徑。老闆通常是多面手，哪裡都需要他們，不知不覺中，老闆變成了公司裡最厲害的研發經理、銷售經理……但當老闆要求員工像他一樣成為多面手的時候，就會發現，這幾乎是不可能的。

此時，老闆應該做的事情，是不斷把攬在自己身上的責任一一卸掉，卸給越來越多的部門經理和某個專業方面的員工。他們可能不像老闆要求的那麼完美和全面，但他們最終能做得比老闆好得多，因為他們有一個老闆無法擁有的優勢，那就是在一件事情上的時間投入。

老闆永遠不能推卸的是自己的“政治”責任，即要保證公司的生存，給公司明確的發展方向。除此之外，所有的責任老闆都應該逐步“推卸”給自己的員工。只有這樣，員工才有空間，企業才有發展，老闆才有活路。老闆卸掉責任的過程，其實也就是一個有效授權的過程。

有效授權，是一種多贏的行為。

對員工來說，一方面可以得到鍛鍊的機會，發揮出自己的潛力；另一方面，授權本身就是一種激勵行為，能提高團隊的凝聚力和戰鬥力。對領導者自身來說，授權為解放自己提供了可能，讓自己有時間去思考團隊的方向和目標。對組織來說，授權可以提高靈活性，提高工作效率、降低運營成本，為客戶提供更便捷的服務。那麼應該如何有效授權呢？

一、確定授權的物件和授權的方法

企業領導者在授權時必須因時、因事、因人、因地、因條件不同，而確定授權的方法、許可權大小、內容等。因而在準備授權時，我們首先要確定給什麼樣的人授權，應當採取什麼樣的方法授權，授權的範圍又是什麼。透過分析，我們一般可以將企業的人員分為以下幾種：元帥型員工、大將型員工、士兵型員工、闌尾型員工，對他們進行委派工作任務和授權時，我們應當採取不同的授權方法。同時要求被授權的員工敢於付出、敢於承擔責任，且應具有積極熱情的態度和真才實學。

二、確定目標是有效授權的靈魂

亞里士多德說：“要想成功，首先要有一個明確的、現實的目標——一個奮鬥的目標”。當一個人不知道駛向哪個港口時，所有的風向都是錯誤的。要想透過授權取得巔峰業績，一定要使員工能夠看遠處的最終目標，只有清晰的目標導向才能把成功的慾望深深植於員工的意識中，才能有效的提高員工工作積極性，最終實現企業的目標。有效的授權方式一般有以下二種，第一種：“小張，你負責本年度A產品的推銷工作，加油幹吧，公司將給你豐厚的獎勵。”第二種：“小李，你負責本年度A產品在C地區的推廣，公司希望達到40%的市場佔有率，如果成功，公司將給你5萬元的獎勵。”結果怎麼樣？小張被授權後，四顧茫然，不知道自己的努力方向。小李呢？他接受的是明確的、富有挑戰性的目標，此項任務立即引起了他的興趣，小李主動調動自己的潛在能力，積極向目標奮進，授權的成效也浮出水面，業績很好。從中我們可以得知，授權時，我們一開始就應清晰地告訴員工，公司試圖達到什麼目標，讓員工對授權目標有個明確的、具體的認識。這樣員工才能根據這個瞭然於胸的目標，依據自己的能力，邁出第一步、第二步、第三步，直到成功。目標不明確，不但起不到激勵的作用，還會使被授權者茫然、無所適從。

三、不得重複授權

授權必須明確到具體的個人，不能含糊其辭，不能重複授權。例如：上午，張經理對小李說：“請你今天做一個市場調查，統計一下我市幾家大型超市飲料的定價範圍！”下午，見到小王后張經理卻又把同樣的任務交給了小王。結果造成小李、小王之間的猜疑，懷疑自己的能力不行，甚至認為張經理在無事生非，在製造同事之間的矛盾，小李、小王的工作積極性也 因此下降，工作成績黯然無色。企業管理者在授權時出現重複授權可能是無意的，可能只是在口頭上的隨便講講，但是下級員工就會在領導語意不確的情況下，都以為這是領導交給自己的任務而開 始工作。這樣就會出現雙頭馬車，造成公司資源的浪費，甚至造成公司員工的不團結。所以企業領導者授權時一定要清楚明白，千萬不要出現重複授權的現象。

四、授權要信任下屬

“用人不疑，疑人不用”。歷史上著名的曹操就是因為對下屬的不信任，經常猜忌別人，最終致使大批優良才俊的離開。作為企業領導者，如果你將某一項任務交給你的下屬去辦，那麼你要充分信任你的下屬能辦好，因為信任具有無比的激勵威力，是授權的精髓和支柱。在信任中授權對任何員工來說，是一件非常快樂而富有吸引力的事，它極大地滿足了員工內心的成功慾望，因信任而自信無比，靈感迸發，工作積極性驟增，有效的激勵了員工。不被信任，會讓員工感到不自信，不自信就會使他們感覺自己不會成功，進而感到自己被輕視或拋棄，從而產生憤怒，厭煩等不良的牴觸情緒，甚至把自己的本職工作也“晾在一旁”。

五、授權是要將責任和權力一起交給下屬

世界上任何事情都不是絕對的，是相對的。同樣的，在企業管理中責任與權力也是相對的。然而，很多的公司的領導人在授權普遍存在一個誤區，就是在授權時只給下屬相應的責任而沒有給下屬充分的權力，這種授責不授權的做法是大錯而特錯的。例如：供應部經理讓採購員去採購一批紙張，但相關的價格範圍決定權、供應商的選擇權、質量標準界定權誰負責都沒眼他說清楚，然後採購員做什麼，事事都需向供應部經理彙報，他不彙報，就批評他，出錯了又讓採購員承擔責任。這種授權方式不叫授權，而叫推卸責任。

六、進行反饋與控制

作為企業管理者，在授權的過程中，為保證下屬能及時完成任務，管理者必須對被授權者的工作不斷進行檢查，掌握工作進展資訊，或要求被授權者及時反饋工作進展情況，對偏離目標的行為要及時進行引導和糾正。同時管理者必須及時進行調控：當被授權者由於主觀不努力，沒有很好地完成工作任務，必須給予糾正；對不能勝任工作的下屬要及時更換；對濫用職權，嚴重違法亂紀者，要及時收回權力，並予以嚴厲懲處；對由於客觀原因造成工作無法按時進展的，必須進行適當協助。

授權不是不加監控的授權，在授權的同時應附以有效的控制措施，這樣才能使授權發揮更好的作用。

授權就像踢足球一樣，教練必須根據每位球員的特點安排其打合適的位置，明確每位球員在球場上的職責，在比賽過程中教練又要根據球員的場上表現及時地換人、 換位。同時又要提醒場上隊員應注意的事項，做到對全場比賽的有效控制。這樣企業管理者才能很好的做好授權管理工作，被授權者才能有優異的工作績效。

為什麼員工遇到問題，總是跑去問老闆：這個怎麼做？那個怎麼做？其實一個人遇到問題，肯定有解決的辦法，但是他為什麼不嘗試自己解決呢？很簡單：他不想承擔責任。為什麼不想承擔責任呢？是因為承擔責任沒有好處。可是長期以往，老闆就會被無數問題給壓垮，談何身心解放？業績倍增？這個時候，老闆應該讓員工轉變心態：把公司的事兒當成自己的事兒。讓他們變身為責任者，成為老闆的左膀右臂，去推動公司發展！