一個企業領導的思維將決定企業能走多遠，即便是一個小的團隊領導，其思維也決定著能帶領團隊走多遠，思維能力是衡量領導總體能力和水平的重要標準。

比如面對同樣一個商業機會，領導必須在“yes”和“no”之間作出選擇，而員工可能會說，這個機會看起來不錯，但也有一定的風險，我需要仔細的斟酌，

如果我們想要成為一名團隊領導，首先要改變和提升就是自己的思維，那麼想要成為團隊領導到底應該具備哪些思維呢？

戰略思維，

馬雲曾說過，領導永遠不要跟下屬比技能，下屬肯定比你強；如果不比你強，說明你請錯了人；要比眼光比他看得遠。無獨有偶，晚清學者陳詹然也說：“不謀萬世者，不足謀一時不謀全域性者，不足謀一域”。謀全域性是領導必備的戰略思維。

然後這位高管會說，你不是領導者，否則你一定會看到山背後的東西。

這位高管的理由是每個領導在職業生涯中都會遇到一些艱鉅的挑戰，就像這座大山。此時他們就要看青山背後的景色，然後帶領員工翻山越嶺，只有這樣才能鼓舞和激勵員工追隨他們的腳步，實現以往無法看到認為絕無可能實現的目標。

戰略思維一般體現在兩個方面，一是大局觀，二是前瞻性，所謂前瞻性就是要考慮，什麼將會改變？現在應該做什麼準備？如果改變了未來，將會處於怎樣的狀態？這就相當於是看透未來，如果領導能夠提前預知這一切，自然能夠帶領團隊少走彎路。

內心思維，

所謂內省思維就是反省自己，荀子曰“君子博學而日三省乎己”。當然以現在社會的節奏日三省吾身，著實有點兒多，但是三日一醒是非常有必要的，

領導應該定期問自己這幾個問題，我是不是太作太自我膨脹了？我會不會太過於懶散了？在執行力方面，我是不是太軟弱了？我是不是把事情的輕重緩急劃分的不夠合理？我是不是太過於意氣用事了？

在關鍵事件發生之後，要問自己這件事的成功有哪些外在因素和自身因素，可否歸功於自己的知識技能、經驗、能力、努力或者策略，從中學到了什麼經驗教訓，以後怎樣做更好，這也是需要領導時常考慮的問題。

怨天尤人是內心思維的反面。“怨天”就是抱怨環境因素，“尤人”就是抱怨別人的愚蠢，即使遇到“蠢人”領導也要反思自己在工作安排和組建團隊方面是不是犯了錯。面對關鍵角色和重大取捨，要問自己我要什麼，我最在意什麼，我是誰，什麼是我做人做事的底線.

手段思維

沒有目標，做事情就會沒有規律，就會陷入混日子的狀態，一個團隊如果沒有目標，就會成為一盤散沙，沒有向心力，作為領導，我們缺什麼都不能缺目標方面的思考，只有明確團隊目標，併為之準備相應手段，團隊才能凝聚在一起，共同努力。

換位思維

舉個簡單的例子，就像一群人圍著桌子吃飯，別人給你夾的菜並不一定是你愛吃的，自己給自己夾的菜才是最有效率的，而換位思考，正是幫助領導成為員工.

人都是自私的，都是為了自己著想，正因為如此，領導才需要更加換位思考，只有站在員工的角度去思考他們的問題，在管理中才能對症下藥，並讓員工心服口服

人性是趨利的，沒有不願意幹活的人，只是你的薪酬激勵不到位!正如任正非所言：錢給多了，不是人才也變成人才，簡單，粗暴,在理！從人性的角度來看，我永遠相信：

1. 利益點在哪裡，人的時間和精力就在那裡。

2. 物質利益是絕大多數人的第一驅動力。

3. 只有當員工主動為自己而幹，工作動力和創造力才是最強的。

4. 人性是逐利的，如果沒有利益驅動，員工不會拼命幹；

5. 人性是懶惰的：如果員工不需要努力就能得到高薪酬，他更不會努力幹！

所以：

人性需要什麼，你就給員工什麼。員工需要公平，你給他公平；他需要多勞多得，你幫他算得清清楚楚。

底薪+提成的弊端：

1. 加底薪，增加的是固定成本，直接帶走利潤，而且如果底薪部分佔比越大，還會降低員工的創造力。

2. 加提成點數，雖然比加底薪要好一些，但在同等業績的情況下，公司的成本費用率會上升，相對而言利潤率下降，而且增加點數的激勵性有時效性，一般在增加的頭一兩個月有點效果，之後又會迴歸過去和常態。況且加少了員工沒感覺，加多了企業吃不消。

3. 員工關注的只有營業額，至於費用成本這些與公司利益相關的其他因素，員工不會關心

4. 只有少部分員工拿到的薪資是比較高的，大部分員工拿到的薪資較低

5. 一旦在其他地方底薪或者是提成點稍微高那麼一點，員工就很容易離職

6. 如果大環境下業績一般，那麼公司內部工作氛圍就會萎靡不振，員工很容易喪失信心

沒有利益的趨同，就沒有思維的統一！！別因為工資設計的不合理，而喪失員工心甘情願為你拼命的機會，這是最不划算的投入成本！