領導是指領導者為實現組織的目標而運用權力向其下屬施加影響力的一種行為或行為過程。領導者對權力的運用方式稱作領導風格或領導方式。組織是指由諸多要素按照一定方式相互聯絡起來的系統，管理者必須在組織中方能實施其領導。
弗羅姆決策模型【工具定義】
1973年，維克多·弗羅姆（Victor Vroom）和菲利普·耶頓（Phillip Yetton）提出了領導者—參與模型（Leader-participation model），該模型將領導行為與參與決策聯絡在一起。由於認識到常規活動和非常規活動對任務結構的要求各不相同，研究者認為領導者的行為必須加以調整，以適應這些任務結構。弗羅姆模型是規範化的，它提供了根據不同的情境型別而遵循的一系列規則，以確定參與決策的型別和程度。
【適用範圍】
適用於領導者、領導方式的選擇及評估領導績效以及組織決策等工作。
【工具解析】
1．弗羅姆模型的三個假設
弗羅姆模型的可用性基於以下三個假設基礎上。
（1）假設管理者可以按照標準對實際問題進行準確分類。
（2）假設在每個重要決策時，管理者能夠並且願意調整領導風格，以適應權變環境。
（3）假設員工可以正式接受應用於不同問題的領導風格，以及領導者對當前情境的分類的有效性。
如果以上假設都是有效的，則該模型可以極大地幫助管理者選擇合適的領導風格。
2．評估當前的決策環境
在本模型中，管理者依據問題的性質評估當前的決策環境——特別是決策質量和員工認同。決策質量維度包括成本考察、資訊的可獲取程度以及該問題是否為結構化。員工認同維度包括對承諾的需要、前期認可、與組織目標的統一和員工之間衝突的可能性。透過這種結構化的決策樹形式的分析，管理者可以發現和分析多種不同性質的問題。
弗羅姆決策模型的指導問題如下。
（1）某項決策中技術質量的重要程度如何？
（2）下屬對決策的承諾（員工的認同）是否很重要？
（3）你是否已經具備充足資訊以作出高質量的決策？
（4）該問題是否很好地結構化了？
（5）如果你作出該決策，下屬能否接受它？
（6）在解決該問題時，下屬是否具有共同的目標？
（7）在不同的解決方案中，下屬之間是否存在衝突？
（8）下屬是否具備充足的資訊以使他們高質量地解決問題？
3．弗羅姆模型的五種領導方式
該模型認為，對於某種情境而言，五種領導行為中的任何一種都是可行的，包括獨裁I（AI）、獨裁II（AII）、磋商I（CI）、磋商II（CII）和群體決策II（GII），具體描述如表2-6所示。
表2-6 弗羅姆模型的五種領導方式
上述五種領導風格是對現實中各種領導風格的概括和總結，要確定哪一種最為合適，是建立在決策者正確經驗之上的，經驗的多少與選擇的有效性成正比關係。不過，僅對領導型別進行分類是不能指導管理者作出正確決策的，畢竟現實中的管理者不能僅憑經驗作出決定，而且並不是每一個領導都有豐富的經驗。因而，弗羅姆用三個標準來衡量決策選擇的有效性，這三個標準是領導方式選擇的衡量尺度，具體說明如表2-7所示。
表2-7 衡量決策選擇有效性的三個標準
透過以上三個決策選擇標準和五種領導風格的對應關係處理，可以建立一個關於領導活動的規範模型，進而衡量領導方式的有效性。
4．領導規範模型與決策樹
領導參與的規範模型作為權變理論的一種具體運用方式，環境變數（不包括時間變數）無疑有著重要地位。在這一模型中，涉及兩個環境變數：一是決策質量；二是決策接受程度。弗羅姆用七個問題對兩個環境變數進行了描述。
（1）決策質量的重要性。
（2）領導者為作出高質量的決策所掌握的資訊和技能的程度。
（3）問題的結構化程度。
（4）下屬對決策的接受或讚許程度是不是有效執行決策的關鍵。
（5）領導自行作出的決策被下級接受的可能性。
（6）下屬對明確清晰的組織目標所表現出的積極程度。
（7）下屬之間對於最優方案的判斷可能產生意見衝突的程度。
決策者透過對這七個問題逐一做出“是”或“否”的回答，依規範的“決策樹”（見圖2-5）提供的路線，就可以篩選出一個或若干個可行的領導方式。這個選擇的過程就是弗羅姆和耶頓設計的領導規範模型。使用這一模型時，從樹的最左邊開始，向右推進，用所遇到的方格中的問題向自己提問，然後沿著“是”與“否”的回答走到下一步。當走到〇節點時，表示決策者已經獲得了可行的領導方式。
圖2-5 決策樹
5．七項必須遵循的基本法則
為了保證管理者快速選定有效的領導方式，弗羅姆還提出了七項必須遵循的基本法則——前三項保證決策質量，後四項保證決策的可接受性，具體說明如表2-8所示。
表2-8 七項必須遵循的基本法則
管理方格圖【工具定義】
管理方格理論（Management Grid Theory）是研究企業的領導方式及其有效性的理論，是由美國得克薩斯大學的行為科學家羅伯特·布萊克（Robert R·Blake）和簡·莫頓（Jane S· Mouton）在1964年出版的《管理方格》一書中提出的。這種理論倡導用方格圖表示和研究領導方式。
【適用範圍】
適用於中高層領導的選擇、評估以及組織結構圖的設計和文化建設等工作。
【工具解析】
羅伯特·布萊克（Robert R·Blake）和簡·莫頓（Jane S·Mouton）用對業績的關心和對人的關心兩個維度來度量領導者的行為，並用1至9表示各種因素的程度指標，最終形成管理方格圖。他們提出了五種型別的領導者行為，分別是1.1型（無責任型）、9.1型（專制型）、1.9型（鄉村俱樂部型）、5.5型（小市民型）和9.9型（理想型）。
1．管理方格圖的內容
管理方格圖是一張縱軸和橫軸各9等分的方格圖，縱軸表示企業領導者對人的關心程度，橫軸表示企業領導者對業績的關心程度。其中，第1格表示關心程度最小，第9格表示關心程度最大，具體內容如圖2-6所示。
圖2-6 管理方格圖
對人的關心程度包含了諸如個人對實現目標的承諾程度、提供良好的工作條件和人際關係等內容。
對業績的關心程度是指管理人員對職能人員的工作效率、工作質量和產量的關心程度。
在管理方格圖中，“1.1”方格表示對人和工作都很少關心，這種領導必然失敗。“9.1”方格表示領導者將重點放在工作上，而對人很少關心。這種領導者的權力很大，常指揮和控制下屬的活動，而下屬只能奉命行事，不能發揮積極性和創造性。“1.9”方格表示領導者將重點放在滿足員工的需要上，而對指揮監督、規章制度卻重視不夠。“5.5”方格表示領導者對人的關心和對工作的關心程度保持平衡狀態，只求維持一般的工作效率與士氣，不積極促使下屬發揚創造革新的精神。“9.9”方格表示對人和工作都很關心，能使員工和生產兩個方面最理想、最有效地結合起來。這種領導方式要求創造出這樣一種管理狀況：員工能瞭解組織的目標並關心其結果，從而自我控制、自我指揮，充分發揮生產積極性，為實現組織的目標而努力工作。
2．五種典型的領導風格
根據企業管理者“對業績的關心”和“對人的關心”程度的組合，可以將領導者分為五種典型的型別，具體說明如表2-9所示。
表2-9 五種型別的領導
除此之外，還有一些其他風格的領導，具體如表2-10所示。
表2-10 其他風格的領導
3.9.9管理方式發展的五個階段的培訓
布萊克和莫頓認為，領導者應該客觀地分析組織內外的各種情況，把自己的領導方式改造成“9.9”型的方式，以求得最高效率。
布萊克和莫頓還根據自己從事組織開發工作所獲得的經驗總結出向9.9管理方式發展的五個階段的培訓，具體內容如圖2-7所示。
圖2-7 9.9管理方式發展的五個階段的培訓
虛擬管理法【工具定義】
虛擬管理法就是對虛擬團隊進行管理與協調，從而提高團隊效率。虛擬團隊是指在虛擬工作環境下，由一些跨地區、跨組織的成員透過通訊和資訊科技的聯結來完成共同任務的組織。也就是說，這是一個不依賴於看得見、摸得著的辦公場所而運作的團隊，它有著自己的執行機制。
【適用範圍】
適用於團隊管理、企業組織構建、虛擬組織管理等相關工作。
【工具解析】
1．虛擬團隊的特徵
虛擬團隊的存在受時間和空間的限制，成員來自分散的地區，缺乏成員之間相互接觸時所具有的特徵。虛擬團隊通常利用最新的網路、行動電話、可視電話會議等技術實現基本的溝通。
2．虛擬管理的主要形式
虛擬管理的主要形式有：虛擬實踐社團、人力資源外包、員工自助式服務。
3．虛擬團隊管理的要領
虛擬團隊管理要遵循一定的要領，具體內容如圖2-13所示。
圖2-13 虛擬團隊管理的要領
（1）建立和維繫信任
儘管虛擬團隊仍然是一個完整的團隊，但與傳統的實體團隊又有著明顯的區別，它具有自己的特徵和執行機制。面對這種無形的團隊，傳統的命令和控制方式已不再有效。要真正管理好虛擬團隊，就必須調整團隊成員的定位，並在團隊中樹立起良好的信任氛圍。
（2）建立新型管理體制
建立新型管理體制要從表2-19所列方法著手進行。
表2-19 建立新型管理體制的方法
（3）虛擬團隊技術手段的管理與協調
資訊通暢是虛擬團隊正常運轉的根本保障，因此，技術手段的可靠性問題是團隊應該關心的首要問題。首先，團隊要選擇適合的、可靠性強、效率高的通訊技術作為團隊的主要溝通渠道，同時要交叉運用多種溝通方式，以防止某種技術手段因突發故障而影響整個團隊的程序。其次，要加強對技術設施的配備、使用、更新以及開發的管理，並及時對成員進行必要的培訓。
（4）虛擬團隊知識資訊的管理與協調
在虛擬團隊網路中，每個結點都是知識和資訊的積聚點，這些知識和資訊在整個網路中的流動，必將大大提高整個團隊的競爭優勢，提高創新能力。因此，在注重發揮成員個體優勢的同時，應透過互動式學習和交流，建立起知識與資訊共享的內部環境。此外，為了減少資訊交流中的丟失、失真與誤解，可在一定範圍內實行資訊標準化，以規定的格式、編碼等實現資訊的傳遞。
（5）虛擬團隊跨文化的管理與協調
首先，可以透過文化敏感性培訓，讓成員瞭解文化差異的狀況以及可能帶來的相應問題，使成員接受和認可他人的文化背景，尊重他人的語言風格以及行為習慣、宗教信仰等，以減少因不同文化帶來的衝突。其次，在尊重成員個體文化背景的基礎上，加強團隊文化建設，形成與整體目標一致的團隊文化。在團隊運作過程中，要充分溝通訊息，加強協作，促進團隊文化的形成。
（6）虛擬團隊成員的管理與協調
在對團隊成員的管理與協調中，還需要注意營造團隊的“社群”氛圍，使成員產生歸屬感，增強群體意識。在虛擬的社群內，允許成員自由交流，使他們彼此成為朋友和夥伴。此外，還要注重增加成員之間面對面交流的機會，如定期會晤、組織培訓、相互走訪等。
4．虛擬管理的缺陷
虛擬管理因為虛擬的特徵存在著以下潛在的隱患。
（1）信任為企業的經營管理者與員工的溝通帶來了生機，卻也使虛擬團隊的管理層處於一個兩難的境地：為了團隊能夠高效工作，經營管理者必須足夠地信任團隊的每個成員，然而，團隊成員又如何把自己的信任寄託給一個自己看不見的“虛擬化組織”呢？
（2）在知識經濟時代，員工不再是“人力資源”，而應該是“人力資產”。他們所代表的無形資產在很多企業中已經遠遠超過了有形資產的價值，在高科技領域尤其如此。作為高價值的無形資產的代表者，他們可以輕易離開現在所處的團隊，尤其是以信任而非控制為主導管理思想的團隊。這一風險的存在往往會引發惡性迴圈：投資者為規避風險，急於儘快收回投資，不惜採用短期行為；與此同時，管理層迫於投資者的壓力，只有拼命壓榨現有員工，而這一切又將加速員工的離開。
（3）消除虛擬團隊中存在的惡性迴圈，最理想的方法是改變“員工”的角色定位，把他們從“勞動者”的角色轉換為“會員”的角色。作為會員，他們要簽訂會員協議，享有相應的權利和責任，最重要的是參與企業的管理。
（4）“勞動者”轉換為“會員”，雖然不能等同於把所有權拱手讓給他們，但這一改變無疑會削減企業所有者的權力。因此，股東的角色也必須相應地從“所有者”轉換為“投資者”，他們追求回報，但同時又要承擔風險。另外，他們也不能越過“會員”轉賣公司，或是輕易向管理層發號施令。
非正式組織【工具定義】
非正式組織是“正式組織”的對稱，最早由美國管理學家梅奧透過“霍桑實驗”提出，是人們在共同的工作過程中自然形成的以感情、喜好等情緒為基礎的鬆散的、沒有正式規定的群體。這些群體有著共同的信仰、經歷、利益、觀點、習慣或準則等。
【適用範圍】
適用於企業中非正式組織的管理工作。
【工具解析】
人們在正式組織所安排的共同工作和在相互接觸中，必然會以感情、性格、愛好相投為基礎形成若干人群，這些群體不受正式組織的行政部門和管理層等的限制，也沒有明確規定的正式結構，但在其內部也會形成一些特定的關係結構（見圖2-14），自然湧現出自己的“頭頭”，形成一些不成文的行為準則和規範。
圖2-14 非正式組織圖示
1．非正式組織與正式組織的比較
非正式組織與正式組織的比較如表2-20所示。
表2-20 非正式組織與正式組織的比較
2．非正式組織對企業管理的影響
非正式組織對企業管理的影響既有負面的，也有正面的，具體內容如表2-21所示。
表2-21 非正式組織對企業管理的影響
3．非正式組織的分類
可以從“安全性”和“緊密度”兩方面來考察非正式組織的劃分。這裡所謂的“安全性”是與破壞性相對立的：凡是積極的、正面的、有益的活動都是“安全”的。例如滿足成員歸屬感、安全感的需要，增強組織的凝聚力，有益於組織成員的溝通，有助於組織目標的實現等；凡是消極的、反面的、有害的都是“危險”的。例如抵制變革、滋生謠言、操縱群眾、阻礙成員努力等。所謂的“緊密度”是與鬆散性相對立的：凡是有固定成員、有活動計劃、有固定領導而小道訊息又特別多的，都是“緊密度”高的；相反則是“緊密度”低的。在具體評價過程中，可以以“安全性”和“緊密度”這兩項指標為橫向和縱向座標，做出有四個區間的分類圖，具體如圖2-15所示。
圖2-15 非正式組織的劃分
圖2-15中，橫軸表示“安全性”，縱軸表示“緊密度”。每項指標分為兩段表示其程度，從左下角的原點向右和向上遞增，把非正式組織分為四種類型。非正式組織的型別及特點如表2-22所示。
表2-22 非正式組織的型別及特點
對於企業來講，雖然一般的非正式組織很少是破壞型的，但是如果出現一定的內外部誘因，那麼消極型、興趣型和積極型非正式組織都有可能迅速地轉化為破壞型非正式組織。組織的管理者需要對組織記憶體在的諸多非正式組織有一個清晰的界定。
4．有針對性地管理非正式組織
管理者需要對非正式組織的情況進行階段性的評估，有針對性地實施有效的管理，以實現正式組織的發展目標。
（1）在管理中要謹防非正式組織的“緊密化”
一般來說，鬆散的非正式組織對於企業或部門的發展是有利的，能提升人性化管理，改善員工間的關係，創造輕鬆融洽的工作氛圍，激發員工的創造性。而當非正式組織逐漸演變成緊密型結構時，其對企業和部門發展的危害將不容忽視。此時的非正式組織會使員工內部及員工和管理者之間的工作關係緊張，存在安於現狀、消極怠工的現象，並且員工普遍缺乏創新意識，工作效率不斷下降，從而無法實現管理目標。當非正式組織在內部形成後，管理人員需要定期對非正式組織的緊密程度進行考察評估，根據評估結果作出相應的決策，謹防非正式組織的緊密化。
（2）讓管理層融入非正式組織
由於骨幹員工所具有一些特點，如創新意識和獨立性較強，因此非正式組織對他們的行為方式和工作表現往往會產生很大的影響。這時，管理人員就要對骨幹員工進行適當的引導，使他們融入到某些鬆散的非正式組織中，或者弱化緊密型非正式組織對骨幹員工的影響，儘量避免或消除非正式組織對企業和部門管理所造成的不利影響。一些可參考的做法如下：把非正式組織的核心員工調離原來的崗位，減弱非正式組織的影響，使非正式組織由緊密型向鬆散型演變；管理人員成為非正式組織的成員，融入到非正式組織中，施展個人影響，逐漸使非正式組織的行為和利益與正式組織管理目標保持一致；關注關係相對獨立的員工，經常與他們進行溝通交流，聽取他們的意見，以保持考核的公正性；在正式組織內開展各種活動，如集體培訓、學習討論等，強化正式組織的凝聚力，弱化非正式組織的影響。
（3）關注中層管理人員的管理方式
在企業管理過程中，有的管理人員為強化自己的管理職能，會採用籠絡員工的方式來培育自己的親信，增強管理效力，客觀上已形成了非正式組織。這類部門，雖然從表面上看來能夠較好地進行日常運作，對一般性經營目標也能完成，但對於企業或部門的長期發展非常不利：營造了不好的人員關係和工作氛圍，使企業或部門員工缺少創新精神；工作效率低下；優秀人才逐漸流失；不再有建設性的意見和建議；員工要麼刻意奉承，要麼被約束。因此，企業領導要定期評估企業內部中層管理人員的管理方式，防止管理行為中所滋生的非正式組織。
5．緊密化、危險化的緊急應對
當非正式組織出現緊密化、危險化的趨向，並開始危害企業的發展時，管理者要積極採取以下的措施進行緊急應對，具體的應對措施如表2-23所示。
7S模型【工具定義】
7S模型是麥肯錫顧問公司研究中心設計的企業組織七要素，指出了企業在發展過程中必須全面考慮各方面的情況，包括結構（Structure）、制度（System）、風格（Style）、員工（Staff）、技能（Skill）、戰略（Strategy）、共同的價值觀（Shared Vision）。7S 模型如圖2-16所示。
圖2-16 7S模型
在7S模型中，戰略、結構和制度被認為是企業成功的“硬體”，風格、人員、技能和共同價值觀被認為是企業成功經營的“軟體”。
【適用範圍】
適用於企業組織構建、戰略制定、企業文化建設等。
【工具解析】
托馬斯·J．彼得斯（Thomas J．Peters）和小羅伯特·H．沃特曼（Robert H．Waterman），這兩位斯坦福大學的管理碩士、長期服務於美國著名的麥肯錫管理顧問公司的學者，訪問了美國曆史悠久、最優秀的62家大公司，又以獲利能力和成長的速度為準則，挑出了43家傑出的模範公司，其中包括IBM、德州儀器、惠普、麥當勞、柯達、杜邦等各行業中的翹楚。他們對這些企業進行了深入調查，並與商學院的教授進行討論，以麥肯錫顧問公司研究中心設計的企業組織七要素（簡稱7S模型）為研究的框架，總結了這些成功企業的一些共同特點，建立了7S模型，並寫出了《追求卓越——美國企業成功的秘訣》一書。
2．7S要素分析
7S要素分析如表2-24所示。
表2-24 7S要素分析
在運用7S模型對企業進行評估時可運用表2-25所示的清單。
表2-25 7S評估清單
【本文摘編自《世界500強企業管理層最鍾愛的管理工具》】