管理學中，有一個“271定律”，實際上，"271"脫胎於經濟學上的二八法則，即巴萊多定律，就是員工可分為以下三類：

最優員工，也就是能力非常強的員工，這樣的員工一般是企業的核心成員和骨幹，佔比20%。

中間員工，是企業裡存在的大多數，能力平庸，表現普通，佔比70%。

“最差”員工，則是企業想要淘汰的少數人，佔比10%。

休斯頓建築的黑白檢視Black and White view of Houston

理論上說，公司是可以透過制度不斷地培養中間員工淘汰“最差”員工，去打造一個大部分都是優秀員工的團隊。但是一個團隊裡不可能全部都是最優員工，哪怕招聘來的都是最優員工，但是在實際任用過程中，還是會因為各種各樣的原因分層。而且，如果這樣做的話，總有一些平凡繁瑣的崗位是沒有人乾的，這其實也不是一個很好的結果。那麼我們要怎麼去管理中間員工和最差員工呢？

前20%的最優員工往往會受到更多的關注和優待，因為公司業績往往是由那20%的少部分人創造的。

這使得大多數企業的HR及管理者的關注和精力，會投入在那些重要部門和高績效員工身上，使得最優員工在能力上提升得越來越強，職位也越來越高。

對於中間員工，企業的資源傾斜就要小得多。而且中間員工一般都沒有太突出的優勢，比較安於現狀，可以勝任自己的崗位工作，但是未來的潛力一般只是眼前可見的。

所以，中間員工往往適合在企業不太核心和重要的位置上，只要他能夠很好地勝任崗位工作，往往能夠比較穩定的工作很久。這樣對於中間員工和企業都是一個比較好的結果。

而企業對於最差員工的管理方式往往很單一：要麼調崗降級，要麼直接淘汰。

走到哪兒，拍到哪兒；隨性，自由

其實很多“最差”員工其實並不是一開始就表現很差，他們在變成最差之前，其實是可能有變好的機會的。

比如，谷歌的HR就會定期找出表現最差的左右的員工，這些員工在考核分佈的底端，而他們用績效管理的目的不是找出要解僱的人，而是要找出需要幫助的人。

因為有些“最差”的員工往往並不是能力差，可能只是沒有匹配到合適的崗位，或者是沒有找對工作方法，或者是嘗試了新方法卻因為各種原因沒有達成目標。因為大多數時候企業都是以結果為導向，這就導致公司考核時只看員工的結果是否達成，盯著員工的不足和過錯，而讓員工成為了“最差員工”。

因此，對於“最差”員工，企業可以給他們進行有針對性的培訓，或者是幫助他們找到更合適的崗位，或者是建立更好的創新機制，鼓勵員工創新，以及適當的犯錯，將“最差”員工轉化成中間員工甚至最優員工。

這樣，相信中間員工、“最差”員工都能找到適合自己的位置。企業在不同的崗位上也能找到合適的員工，核心崗位上有能力強的員工，非核心崗位上有穩定的能力一般的員工，達到一個平衡。