導言：

企業發展，一直以來圍繞著人才與高效團隊而展開。

企業領導者的個人成長，同樣圍繞著我們【身邊的人】【people around】展開。

我們身邊的人，如果都很糟糕，我們的【高階成長】【advanced growth】註定是會失敗的。

我們身邊需要這樣的人。

這五種人，是企業發展的絕佳資源整合體。

這五種人，如果一直圍繞著我們，我們的事業和未來就有不一般的格局。

一個老闆或者一個企業，無論在哪個領域渴望去做什麼，請記住先要去找到以上五種人。

而其實最重要的，也是在找這五種人之前，最好我們自己透過努力與修煉能成為以上全面發展的人，最佳。

【1】

我們在發展企業時探討的【人力資源系統】【HR system】，一般都是在探討兩個面向。

其一：人力資源管理的技術和實務系統。

這一點，是【科學技術】【science and technology】與【流程規範】【process norm】。

其二：人力資源管理的藝術與戰略系統。

這一點，是【人文藝術】【humanity and art】與【治理經驗】【managerial experiences】。

現實工作和操作，更重視的後者而不是前者。

因為前者相對來說更容易規範化，更容易操作化。

而後者面對的是變動與無法預知的狀況與問題，更需要學習和積累豐富的操作經驗。

最難的，就是如何與變動的人打交道？

最需要耗時間的，就是如何來協調發展不同性格和思維模式的團隊成員？

—— 這個操作過程，不僅僅需要領導者認知的提升，而在關鍵時刻更需要領導者駕馭經驗的提升。

【2】

事實上，包含絕大多數創業者在內，大部分的高層在招人、找人上花的時間普遍不夠。

也就是說，一般的高層不是很重視親自去尋找和檢驗企業發展的【備選人員】【alternative personnel】。

在我們弄清楚了自己的【使用人才的標準】【standard of talent】之後，應該把三分之一到一半的時間用在招聘員工和培養員工上面。

而且，企業管理者也還要重視自己身邊經常一起的操作人員，一定要嚴格稽核，懂得留住價值員工，避免出現遺憾和超出預期的負面結果。

企業領導也經常忽略新人才進入之後，極有可能顛覆過去的團隊穩定。

過去的老員工、老幹部也很容易因為老闆找到了新人員而心生怨恨、妒忌和不滿。

他們也容易擔憂老闆—— 【卸磨殺驢】、【過河拆橋】，於是容易結夥打壓新人、趕走新人。

企業里人才的【青黃不接】，主要就是企業組織內部的【新老交替】的內部鬥爭導致。

老闆要有魄力來平衡，也要觀察並保護好新人。

【3】

更進一步來看，企業發展也是需要一定的基礎的。

企業發展的動力基礎如下。

其一是：技術、產品、渠道營銷的升級換代。

其二是：各方面人才的自如應用。

因此，將目標和思路放在重要人員的選擇上、以及培養下，這是我們所能做的事情中最具有【放大效應】【amplification effect】的事情。

同時，比爾蓋茨說：“偉大的公司，永遠，永遠是由一大群牛人組成的”。

管理大師德魯克先生說：“你不能外包人才培育和升級這件事，—— 尤其是如何選人！”

他進一步建議我們：“你應該花時間評估每個候選者，讓他們想要來你的公司工作，並且親自面見，多說一陣子”。

人和人在一起，其實也還是感情互動的流程。

人不是完全在做事之中完成職業發展的。

因此，老闆和企業家也不能完全只關注工作細節和利潤。

老闆的目光，主要是三大集合。

其一：利潤點、新業務新模型和新渠道的多元化建設。

其二：內部管理的規範化、標準化、流程化建設。

其三：人才梯隊的建設和不斷地人才招募、人才培養以及人才檢驗。

小結：

人才的價值，才是企業真實價值的延伸。

而老闆的掌控能力才是根本保證。

所有的組織和領導人幾乎都經歷過叛逃、走人、分裂和人事變動。

有這樣的經驗的領導者更能敏感而重視人才團隊的穩定。

大企業的招人模式以及人力資源成本的投入也是大企業的優勢。

人才更容易聚集，但同時也容易引發大規模分裂和分離。

我們也看到很多大企業的問題之多、倒閉之快，也是源於大企業人才“集團性地腐化”和“團伙性貪腐”導致的危機。

這些，其實都是企業發展的【必然之病】【inevitable disease】，不得不防，也不得不進行管控。

因此，老闆和企業家也不能完全單純地信任新人、或者老人、甚至是家族之內的人。

人人都需要考察。

人人都需要培養。

人人都需要比對。

同時，老闆也需要跟人人走近去了解他們，更進一步，每個人都需要長久的培養、考驗和監督。

人才的事，永遠沒那麼簡單！！！

【未完待續】