我們在用人中，會不會有這種感覺這個人好像可以又好像不可以，勉勉強強。

我們為什麼會有這種感覺？其實是陷入“彼德原理”，什麼是“彼德原理”是指每一個人都會升遷到他無法勝任的位置，最終公司的管理層的位置都會坐著一個不稱職的人。

在招人的時候都明白，基層員工看中的執行力，他需要把事情做好，而不是把過多的時間和精力投入在戰略上，所有跟基層員工溝通不要談對公司的未來有什麼看法。

但是越往上走就不是看中的執行力和專業能力，一個專業能力強、執行力強的人並不一定適合當管理者，因為管理者需要的戰略和決策能力，把控方向，而不是做基層員工該做的事情。

我們在選拔管理者的時候也會出現問題，那就是當選拔的這個人無法勝任他這個位置時，公司又缺乏降職機制，一直佔據這個位置又沒做出成就，想往上走的人又不能上來，造成人才階梯的中斷。

如何解決這個問題？讓員工做與高層有關的工作，我們在選拔人才的時候往往是看中員工的專業能力，但是專業能力不等於管理能力，當一個管理層無管理能力的時候，他往往會“搶”員工的工作做，這是體現他價值的工作，然而被“搶”工作的員工就會沒事做，無法成長，管理者會陷入一種忙但是無法產生效益的工作之中。

在積分制管理中要求管理者必須要與基層員工溝通，瞭解員工的工作狀態，哪些做得好，哪些事情做得不好。管理者每月都有獎扣任務，如果管理者無法完成時，說明管理者把時間用在其他地方，而不是用在管理上。

如果管理者不想管，那麼管理者的積分就會很低，當管理者的積分很低又不願意改變的時候，我們就要思考，這名管理者是不是不適合在管理崗位上，及時調整，讓有能力的人上來。

其次是我們在做管理的時候，不要試圖去改變95後、00後，我們在做管理的時候，很多老闆都會犯同樣的錯誤，試圖去改變95後或者是00後，讓他們適應公司的管理模式。

這樣的方式往往會造成兩敗俱傷，服從的人失去了創造力，工作沒有積極性，不服從的人走人。這樣的管理模式不改變是因為我們沒有更好的管理方式來取代，還有一個是不敢嘗試。

市場在變化，人在改變，管理模式也要相應的改變，傳統的管理方式已經不適應，必須要嘗試新的管理模式。

管理者如何做好管理？管理者不是要做事情，而是給方法、指導。

首先從崗位工作做起，劃分好責權利：

量化工作，設定指標和目標：不管是哪一個崗位的員工都有自己職責，所以我們要對這個找出這個崗位可創造價值的指標，這個指標也不需要太多，3到5個就夠了，設定指標之後我們還需要具體量化，變成每日的工作量，員工一看就明白自己今天要完成什麼工作。

其次是激勵，員工工作不積極，除了用錢來做激勵之外，大多數員工是沒有歸屬感，員工總是置身事外，其原因是因為公司沒有相應的激勵機制。

在積分制管理中，一個是做人一個是做事，在做人方面只要對員工有益的行為都可以加分，比如說員工加班，我們可以給員工加分，給公司提意見也可以加分，意見被採納也可以加分等等都可以加分。

如果員工不願意付出，那麼他的積分就會出現傾斜，比如說在做事方面的積分就會很高，但是在做人方面的積分就比較低，這個時候我們就知道應該用人，如果說員工的積分很高，不僅是在做事方面，做人方面積分都很高，我們在選拔人才的時候優先考慮，積分透過資料化來全方面考核員工的做人和做事，為企業選拔人才提供了資料。

為什麼員工會願意去多做事情掙積分呢？

很簡單，我們把積分跟員工的工資收入、升職加薪、福利津貼、評優、甚至是公司的股權、分紅等切身利益進行掛鉤，只要員工積分達到了對應的條件，他就可以享受到對應的福利和好處。

員工在公司裡面，想要多掙積分，就得多做事，而多做事，就等於給公司帶來了更多的效益，如此形成一個良性迴圈。

在積分制管理裡面，真正打破了平均主義，員工不再拿固定工資，而是根據自己的表現，每月掙到的積分多勞多得，讓願意為公司拼命工作的人得到更多，讓偷奸耍滑，渾水摸魚的人得到更少，甚至是沒有，進一步篩選人才，最佳化人才，這樣你的公司就會做起來了。

我這裡有一份我們去落地多年來總結出的經驗和筆記彙總。

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