解決問題並不是最終目標，而是一個過程，我們要透過這個過程，識別同類事件在系統建設中的不足，從而推動作業方式、作業流程的改進。

——任正非

沒有問題就是最大的問題

正如“任何企業都存在問題”一樣，企業中的任何個體也都存在問題，從“外行”到初級入門者，再到專家……始終存在可待提升的空間。

問題意識對人們的決策、行為具有重要影響。不僅是華為人，許多職場人士也是依靠問題驅動下一步行動的。另外，提出問題本身就是一個思考的過程，一個管理者如果不能提出問題，就意味著他喪失了對危機的感知能力。

華為人具有很強的危機意識，但這種危機意識的背後，是積極的假設，是指向目標的一次次衝刺。問題是危機，也是機會。華為人在拓展業務時往往能透過問題改進獲得客戶信賴，擴大和加深與相關方的合作。

每個職場人都應該具有這樣的意識，在工作中面臨問題時要冷靜應對，一方面尋找改進機會，贏得信任；另一方面發現潛在的合作機會，促成新的機會點。

問題發生後要在第一時間響應

古語道：“夫禍患常積於忽微。”我們認為某些問題不太重要，或是認為拖一拖再處理也不遲，進而把問題擱置在一旁，結果卻形成蝴蝶效應，引發了更大的問題。如果人們一開始就注意到及時解決問題的重要性，並採取措施，將危險扼殺在萌芽狀態，就可以避免爆發更大的危機。

許多人在工作中放任問題的存在而不去處理。對於這種情況，華為的專案人員指出，在問題最初出現時，如果不給予足夠的重視，或者打算“有時間”之後再分析處理，就會錯過解決問題的最佳時機。

那麼，如何確定問題的優先順序呢？麥肯錫公司的管理諮詢顧問在長期實踐中總結出了三個方法。

第一，根據事情的緊迫性和重要程度決定優先順序。

一般來說，在判斷問題的優先順序時，比較有效的方法是從“緊迫性”和“重要性”兩個標準入手。從結論上說，自然是重要且緊急的問題應當優先解決，不重要也不緊急的問題放在最後解決。但是，在有待解決的問題中，緊急的事情可以先於重要且不緊急的問題進行解決。

第二，不緊急但重要性程度高的事情最容易被忽略。

在現實工作中，人們處理問題時總是傾向於先解決那些重要且緊急的問題，或者是緊急的問題，往往會因為各種瑣事忽略不緊急但十分重要的問題。但是這類重要問題雖不緊急，卻並不是可以無限延期的，拖到最後無法補救時可能會對工作造成重大影響。因此，麥肯錫公司的管理諮詢顧問建議，在工作中處理問題時必須留意那些緊急度不高但十分重要的問題，並儘快處理好這些問題。

第三，防範潛在型問題的處理原則是預防與應對並重。

所謂潛在型問題是指現在對企業發展造成的不良影響並不十分突出，但是如果放任不管就會在日後造成嚴重後果的問題。在評價這類問題的重要程度時，不僅要辨別目前的不良影響，還要注意日後擴大的可能性和影響程度。如果已經顯在化的不良影響擴大得十分迅速，那麼就應當優先處理，如果目前的不良影響很小或並不明顯，則可以適當延後處理。

抓住問題的主要矛盾

抓住主要矛盾，問題就可以迎刃而解。

業務活動現場是發現問題、分析問題乃至解決問題的最佳場所。任正非曾告誡華為人：“要有對市場的靈敏嗅覺，就像香水設計師一樣，能夠靈敏區分各種香味，這種嗅覺就是對客戶需求的感覺。這種嗅覺能力來自哪裡？來自客戶，來自與客戶聊天、與客戶吃飯，這樣才能掌握他們的習慣。”同樣，作為解決問題的人也要具備這樣的嗅覺，從源頭上分析問題，把握問題的本質。

華為在30年的擴張中深知利益對客戶和自身的重要性，因而也就有了“賺小錢，讓利給客戶”“獲取分享制”等理念。在客戶關係管理中，抓住了價值訴求也就抓住了問題的核心。

有些時候，己方或對方的價值訴求並不容易被發現，並且充滿了不確定性。華為在商業領域經常會遇到各種難題，尤其是要面對客戶形形色色的需求，有的客戶甚至都不知道自己想要什麼。對此，華為的首席管理科學家黃衛偉指出：“從客戶角度來說，我們還是要看本質、看趨勢，這就是企業家洞察力之所在。如果不具備這種洞察力，那麼不管投多少錢進去都聽不見響。這也是為什麼需要研發的工程師對技術有很深刻的理解之後，要進入市場的原因。”

從點到面，分析問題涉及的範圍

在不確定的市場中，華為人隨時會面臨突如其來的問題。這要求他們必須有快速的應變能力，找到並解決核心問題。在這個過程中，華為員工會先確定問題範圍，透過縮小包圍圈的辦法核心問題會浮現出。

很多時候，我們能夠發現問題，但在思考和構想解決方案時卻不知如何做，感覺問題很多，卻又抓不住問題。精於問題管理的華為人認為，這是由於人們在分析問題之前沒有確定問題涉及的範圍。華為人在專案管理過程中，遇到各類突發問題時，會盡可能分析並勾勒出問題的大概範圍，然後保持正確的方向，逐漸靠近真正的問題。

不能窮盡問題就不能徹底解決問題。我們若想找到問題的根本原因需要從兩個維度入手：一個維度是問題涉及的廣度，即處於同一層次的問題；另一個維度是問題的深度，即問題的原因。就一般情況而言，透過這兩個維度分析問題，足可以準確發現問題的根本原因。

分析問題淺嘗輒止，或是三心二意，只會讓越來越多的問題纏身。華為是一個非常善於反思和總結的企業，不論是高層還是基層員工，在面對問題時絕不做好好先生，而是深挖到底。挖掘問題的過程，會不可避免地涉及複雜的人際關係、利益紛爭，這也是企業和個人一直無法根除問題的原因所在。這就要求我們在藉助工具解決問題的同時，還應思考如何處理利益之爭的問題。

從橫向和縱向識別問題原因從廣度和深度兩個方面窮盡問題，需要藉助分析工具完成。即使是華為的專案人員，也需要依靠邏輯分析工具實現對問題的系統化分析。通常他們會透過結構化的分析方法，找到問題內在原因或驅動因素間的因果關係，這種邏輯思考能力包括邏輯推理和歸納總結的能力，具體表現為橫向原因窮盡分析和縱向根源分析。

（1）橫向原因窮盡分析。其一般以資料為基礎，以嚴謹的結構和假設為導向進行分析，方法為MECE法，即窮盡分析。橫向原因窮盡分析過程如圖4-3所示。

圖4-3 橫向原因窮盡分析過程

（2）縱向根源分析。其主要分析影響關鍵環節的根本原因是什麼。一般透過因果分析、優先順序排序以及按解決的難易程度和重要性進行。具體透過5WHY法分析。5WHY法分析如圖4-4所示。

圖4-4 5WHY法分析

透過對相關事實的因果邏輯進行分析，找到根本原因，以便得出真正有效的解決方案。例如，一家銀行發現客戶單據填寫錯誤率十分高，於是委託諮詢公司調查原因。銀行單據填寫錯誤率分析如圖4-5所示。

圖4-5 銀行單據填寫錯誤率分析

我們看到，在分析過程中會出現許多原因，這時就要依據二八法則確定關鍵驅動因素，然後在這個因素上繼續分析，直至找到問題的根本原因。圖4-5中縱向是按5WHY法展開的，這是一個既方法簡單，又效果明顯的工具。豐田技術中心前副總裁岡本雄一在一次採訪中被請教豐田公司產品發展制度的成功秘訣時回答：“我們的技巧就是嚴格執行5WHY法，就是問5次為什麼。”

解決問題的方法

解決問題的重點在於，如何抓住眾多問題中最根本的那一個。麥肯錫公司在商業諮詢中發現，透過與他人的對話能夠發掘出主要問題，他們為此開發出了SCQA分析法這一具有針對性的工具。

在問題管理上，問題解決者應能夠透過交流、反饋，發現主要問題及其根本原因。如果我們僅僅將溝通理解為單純地傳遞資訊，那麼就會錯失重要內容。麥肯錫公司的創始人馬文·鮑爾深知透過溝通獲得啟發的重要性，因此，馬文·鮑爾在和董事們對話時會就對方的意見和建議進行分析，並結合他們的實際表現、所處環境綜合考慮，分析利弊之後做出最優決策。但是許多時候，人們並不知道如何利用交流發現問題。

SCQA分析法是麥肯錫公司的管理諮詢顧問經常會用到的問題解決工具。所謂的SCQA分析法，主要是透過描述出現問題者的心理狀況及變化，在發現問題的過程中以不斷設問的方式逐漸刻畫課題的問題接近法。SCQA分析法如表5-1所示。

表5-1 SCQA分析法

SCQA分析法是一種發現問題和設定課題的有效架構，它能夠在看似紛繁複雜的一系列問題中選出最重要的問題作為研究物件。我們將SCQA分析法與該重要物件加以融合，就能夠有步驟、有效率地找出解決問題的方案。SCQA分析法需要很強的操作能力，這要求使用者在解決問題的實踐中反覆揣摩，認真斟酌，特別是要快速找到最重要的問題，才能不斷提升我們解決問題的能力和水平。

我們在工作中經常有意識地使用這個工具不僅能夠熟練掌握它，還可以認識到真正解決問題的關鍵在於從現實情況出發，抓住眾多問題中最根本的問題，然後假設出各種方案，從中找出最有效的解決方法。

用關聯圖在眾多原因中找到問題的根源

在解決問題的過程中有時候問題看似被解決了，但不久後又會爆發。這在很大程度上是因為引發問題的原因非常多，且彼此之間或多或少都存在聯絡，導致我們找到的原因可能並不是根本原因，而只是相近的原因。這種情況下就需要利用關聯圖撥開迷霧，找到引發問題的真正原因。

關聯圖是把若干個問題及原因之間的因果關係用箭頭連線起來進行分析的方法。它是抓住問題核心，有效解決問題的一種方法。對原因—結果、目的—手段等關係複雜而相互糾纏的問題，可以使用關聯圖分析解決問題。關聯圖原理如圖5-6所示。

圖5-6 關聯圖原理

此外，我們還應理解關聯圖的使用方法及步驟。關聯圖的使用方法及步驟如表5-6所示。

表5-6 關聯圖的使用方法及步驟

關聯圖大體上有兩種形式：一種是多目的型，用於解決多種目的的問題；另一種是單一目的型，即解決單一目的的問題。通常關聯圖的繪製分為三種類型。

第一種是中央集中型。它把重要專案或要解決的問題安排在中央位置，從和它們關係最近的原因開始，把有關的各因素依次排列在它的周圍。中央集中型關聯圖如圖5-7所示。

圖5-7 中央集中型關聯圖

這種型別的關聯圖屬於單一目的型。

第二種是單向集約型。把重要專案或要解決的問題安排在右（或者左）側，將各要因按主要因果關係從左（或右）向右（或左）側排列，如圖5-8所示。

圖5-8 單向集約型關聯圖

這種型別的關聯圖屬於單一目的型。

第三種是關係表示型。用圖簡明表示各活動專案之間或要因間的因果關係，如圖5-9所示。

圖5-9 關係表示型關聯圖

這種型別也屬於單一目的型，可以靈活排列。

關聯圖是一種有效解決繁雜問題的工具，我們可以藉助它釐清問題的雜亂狀態，找出根本原因，這對於需要從事問題管理的人員來說是一種不錯的工具。

制定一體化解決方案

將現場調查結果匯入解決方案

圍繞調查結果，展開分析

我們在討論時，要儘可能地呈現證據，而不是主觀臆斷。在很多情況下，調查所反映出的問題並不是體系化的，而往往以碎片化的形式存在，資訊本身也存在一定的缺損。這導致許多人在討論調查結果時，往往會脫離調查的實際情況，摻雜過多的個人意見，將問題強行完整化。這對制定解決方案有著致命的影響，可能導致解決方案脫離實際情況。這是需要我們注意的地方，尤其是經驗不足的問題解決者。

力求問題文字的標準化

文字形式是決定解決方案被採納與否的重要標準之一。我們在調查階段獲取問題資訊的方式不盡相同，包括與各層級的會議、高層對話訪談、實地走訪等，在表現形式上有文字記錄、錄音等。這些關於問題的資訊都需要在調研分析階段以標準的文字輸出，以直觀、嚴謹、準確的方式呈現出來，總之要高度凝練，一針見血。

解決方案要有更高的期望

描述完問題後，還要有針對問題的解決方案。此時解決方案一方面要體現最真實的現狀，另一方面還要有所超越。從問題管理角度出發，解決方案要能體現出三個不同的層次，第一是立即解決現有問題；第二是提高問題管理水平；第三是能夠體現創造性。華為的專案組在制定解決方案的時候，通常會貫徹這三個方面的要求。一個好的解決方案，必定先有一流的問題分析說明和超越問題的方案。

充分論證，確保解決方案的可執行性

未經深思熟慮而制定出來的解決方案，可能會在執行過程中遇到意想不到的情況。華為人在制定解決方案時，會充分論證各種情形、相關資料，並給出相應的對策，以保證解決方案的可靠性。

不過分依賴過往經驗

我們在解決問題時會有意識地藉助或參照過往經驗，這在某些情況下，例如，處理孤立性的問題時，是非常有效的，但有時過於依賴以往的經驗會導致方案脫離實際，因為每一個解決方案所面對的物件不完全相同。

充分論證解決方案

與華為的專案經理一樣，擅長問題管理的麥肯錫公司的管理諮詢顧問善於為企業的問題解決出謀劃策，但在遇到新客戶的類似問題時，他們所做的第一步是以事實為基礎論證解決方案，而非依賴自己的直覺或以往處理類似問題的經驗。正如麥肯錫公司的諮詢顧問詹森·克萊所說：“大家認為麥肯錫公司都有一個現成的答案，事實並非如此。如果那樣的話，公司也不會像現在這樣成功了。”麥肯錫公司的管理諮詢顧問在分析得出結論之後，會經過小心謹慎的論證才正式向客戶提出建議。

當一家客戶的產品定價出現問題時，儘管根據以事實為基礎的分析，比如需求曲線、預算、盈虧平衡計算等得出的結論，80%的情況下都是建議客戶提高產品價格，但在遇到新的類似的問題時，麥肯錫公司的管理諮詢顧問仍然不會依據直覺，立即告訴客戶應當提高價格。因為他們明白這樣脫口而出，一方面會給客戶留下不嚴謹、不專業的印象，另一方面也可能會給自己帶來麻煩——儘管在之前的經驗中80%的情況是提升價格，但剩下的20%可能是其他情況。

一位麥肯錫公司的諮詢顧問曾說：“儘管在一些企業出現問題時，經過高管的直覺判斷得到的方案很快使問題得到了解決，而且他的直覺與公司同事們經過調查分析得出的方案一致，甚至更快、更省時省力，但毫無疑問，麥肯錫公司的解決方案更加穩健，高管們可能在形成直覺方案時遺漏了一些重要的資訊，但麥肯錫公司不會。因此，儘管你的直覺很可能是對的，但也要花時間透過事實來驗證。”直覺有時候會成為得出解決方案的關鍵因素，但若經過嚴格的驗證，解決方案將會更加嚴謹和有效。

在否定中制定更合理的方案

否定是討論解決方案可行性的一個重要程式。否定意見能夠避免人們在討論問題時陷入盲目樂觀。紐約大學心理學教授加布裡埃爾·厄廷根經過近20年的分析得出：擁有一種“既樂觀，又現實”的心態和思維過程的人最容易達成目標。這對問題管理有著十分重要的意義。當人們在討論解決方案時，總會保持一種樂觀態度，認為這些方案很快就會獲得成功，但現實往往會向他們澆一盆涼水。依據加布裡埃爾·厄廷根教授的研究，若我們在保持樂觀的同時，花費更多的時間考慮所面臨的障礙和需要哪些努力，那麼解決方案成功的機率就會大大提高。

需要指出的是，面對否定時必須保持“厚臉皮”的心態，不論哪一方在接受質疑時都要有強大的抗打擊能力。這也是華為專案人員的一個特點。

建設問題管理檔案，傳承經驗

將經驗傳授給同事、下屬，甚至後來人，是問題管理的終極命題。然而，面對數量眾多的問題管理經驗，如何傳承成了一大難題，必須有一個載體方可實施，而這個載體就是問題管理檔案。透過依託資訊化平臺和合理的組織，能夠將問題管理經驗轉化為視覺化和可應用的知識。

將經驗總結上升為知識管理

我們在工作中經常提到總結經驗的重要性，但這個習慣並非所有人都能堅持下來，且在實踐中利用經驗也缺乏明確的策略和方法，這使許多優秀的經驗被浪費了。在華為，為了解決這個問題，提出了知識管理的概念，即為總結經驗、學習建立一個專門的企業管理學科，從案例篩選，到平臺化整合，再到案例規範化使用，最後到創造性解決問題，形成了一個完整的學習系統。

知識管理的價值在於組織成員對知識的充分應用。華為的知識管理目前已經覆蓋了包括三大BG在內的核心業務組織，並建立了一套統一的知識分類系統，在60多個一線專案中開展協助、知識收割。但需要指出的是，知識管理只有與業務相結合，才能產生最大的價值。

【本文摘編自《華為問題管理法》】