“李一男你這兔崽子想幹什麼，有總裁不做要造反嗎？”

李一男狠狠地喊：“我早都受夠你了，你從來沒有尊重過我，我不想永遠都當老二！”

這是20年前，任正非與時任華為副總裁的李一男的一次對話。

任正非原本打算力壓眾人，將入職華為6年，年僅27歲的李一男推上副總裁的位置，當接班人。

愛之深責之切，任正非甚至把他當做兒子對待。一旦李一男有所犯錯，軍人出身的任正非說罵就罵，說踹就踹，有時甚至脫了鞋砸過去，

而伴隨著打罵，李一男的股權一路攀升，在華為內部僅次於任正非。

可是任正非對李一男的栽培，非但沒有成為恩，反而結成仇。

後來的李一男，差點毀掉了整個華為。

任正非是一個唯才是舉的人，他的這個特質為華為引入和培養了無數人才，其中最璀璨的一顆明星，正是李一男。

當然李一男並沒有辜負任正非的栽培，他也為華為立下赫赫戰功。當年華為出海第一戰，香港李嘉誠的電信網路搭建就是李一男帶隊的，以高效率高質量一舉震動了業界。

財富、權力、名望，任正非已經把可以給的都給李一男了。然而，李一男卻大大不滿現狀。

2000年，李一男選擇離開華為。同時帶走了華為價值一千萬的裝置和1000多骨幹。創辦“港灣”公司，深耕通訊業務領域。

起初，華為與港灣還是愉快的合作關係，但是到了2003年，港灣公司插手到光通訊領域上，至此華為與港灣徹底決裂。

2003年，李一男的港灣收購了華為元老黃耀旭創立的鈞天，正式進攻華為通訊市場的根基。而這時候正是任正非和華為最痛苦的時候。

任正非後來曾回憶說：“2002年，公司差點崩潰了。IT泡沫的破滅，公司內外矛盾的交集，我卻無能為力控制這個公司，有半年時間都是噩夢，夢醒時常常哭。大約在2003年前的幾年時間，我累壞了，身體就是那時累垮的。身體有多項疾病，動過兩次癌症手術…”

2000-2003年時華為的至暗時刻，任正非一手培養的愛將要回過頭來摧毀華為！

真正的堅強是在至暗時刻依然有無可救藥的樂觀，任正非一面應對海外的官司，一面成立了“打港辦”，以排山倒海之勢徹底擊潰了港灣。

任正非跟全公司動員：“我不管付出多大代價，港灣的出價我們都要比他低，這兔崽子是我教出來的，也得栽在我手上。”

在傷敵一千，自損八百的戰略之下，港灣公司承受不住了，2006年華為終於收購了港灣公司。

這一場父子之戰的結局正如任正非說的“殘勝如敗”。

李一男的出走，最關鍵的責任人正是任正非。這是任正非鑄成的一次大錯。

①識人不明

任正非將李一男當接班人培養，將李一男當乾兒子看待，甚至為他分錢分權分名。

任正非首先看中了李一男的能力而完全忽略了其他因素。

在選人上，王國鍾老師的人才觀非常具有參考價值：

選人：品格第一，能力第二。

品格差的人，能力再好也沒有用。

②培養不力

任正非從一直為李一男保駕護航，一直不遺餘力地培養他。但是所有的培養都只是關於能力方面的。

能力可以培養，品格當然也可以培養。領導者可以透過企業文化和領導魅力潛移默化地幫助下屬養成忠誠感恩的品格。

任正非正是缺少了品格這一環的培養，而導致後來的大錯發生。

李一男出走事件中，最致命的一環是什麼？

是隨李一男離開的1000多名骨幹。

正是制度的缺失讓李一男鑽了漏洞，帶走了華為相當一部分的有生力量。險些讓當時風雨飄搖的華為全盤崩潰。

當然，後來的華為痛定思痛，任正非帶頭將以上缺失的幾環通通補上。這才有了華為後來的奮鬥者精神和狼性文化。

用制度規範員工，用企業文化感化員工，華為兩手都抓，從根本上杜絕了李一男時間的再次發生。

就因為任正非的一個錯誤，耽誤了華為起碼2年的發展時間！

企業老闆一旦決策犯錯，企業就要沉重代價。

對於家大業大的華為都要元氣大傷，那如果是中小企業犯這種錯誤，能接受昂貴的試錯成本嗎？

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