版本：1.0

專案章程

XXX股份有限公司

北京象速藍鯨科技有限公司

2020年12月20日

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1專案章程介紹

1.1總覽

1.2專案目標

1.2.1總體應用目標

1.2.2具體應用目標

2 實施策略

2.1實施策略

2.2實施策略的考慮

3專案範圍

3.1功能範圍

3.2實體範圍

3.3技術範圍

4專案組織結構

4.1專案組織結構圖

4.2職責

5專案計劃

5.1專案階段劃分及關鍵任務

5.2時間表

5.3里程碑

5.4專案計劃執行和報告

6專案文件管理

6.1專案文件管理的重要性

6.2專案文件體系

6.3專案文件管理環境

7專案溝通管理

7.1專案決策流程

7.2專案列會

8專案風險管理

8.1實施週期延期的風險

8.2實施範圍風險

8.3人員的風險

8.4管理變革的風險

9專案變更管理

9.1提出變更

9.2接收方的響應

9.3申請方的認可

9.4變更實施

9.5變更程式流程

10知識轉移

11質量控制

12驗收標準

12.1驗收方式

12.2驗收標準(根據專案情況修改)

13檔案簽署

文件目的

本文件資料的目的是用來確定適合本專案的政策, 標準及程式。文件資料也闡明瞭何時，何人如何使用這些政策, 標準及程式。

如未有特殊申明，本文件資料的內容適合於專案組中的所有人。

關鍵聯絡資訊

姓名

職務/職位

專案角色

電話

手機

郵箱

1專案章程介紹1.1總覽

XXX公司決定在實施金蝶K/3生產製造管理系統（以下簡稱K/3 生產製造系統），並選擇金蝶公司進行K/3 生產製造系統實施。該專案章程作為雙方同意的檔案，將包括專案目標的定義，實施策略的制定和專案組成人員和責任的確認，以及專案工作的計劃。

為保證專案實施達到預期的目標，該檔案的簽署將賦予公司實施小組權責並開始工作。

1.2專案目標1.2.1總體應用目標

本專案是XXX建立先進的生產製造系統平臺的重要專案。在本專案中，透過實施金蝶K/3生產製造管理系統作為生產製造資訊化平臺：

本次專案實施的總體目標

1.2.2具體應用目標

1. 公司管理目標

2. 生產製造管理目標

l 實現客戶BOM的靈活複製修改；

l 實現MTO模式的管理

2 實施策略2.1實施策略

· 整體規劃，分步實施；

· 注重資料準備和測試貫穿於專案每個階段；

· 關鍵使用者和終端使用者的提前參與。

2.2實施策略的考慮

為實現上述總體目標，引進先進的大型管理系統只是成功邁出的第一步，我們還必須結合XXX公司目前資訊管理現狀和現實需求，透過成功的實施才能充分發揮系統功能，提升企業價值。針對目前XXX公司內部資訊系統繁雜且不統一的特點，我們建議透過以下幾個方面來高效率、高質量、低風險地實現總體目標。

· 切實可行的實施對策：

Ø 目標明確，分步實施：先試點，後推廣，先實現基本需求，將來再實現擴充套件需求；

Ø 試點階段重點投入，積累經驗並確保效益；

Ø 透過知識轉移，合作推廣；

Ø 採用金蝶成熟規範的實施方法和工具；

Ø 強大的實施顧問隊伍和眾多成功實施的經驗。

· 從XXX公司業務的角度考慮，儘早解決XXX公司在生產製造核算的未完整所面臨的……。

· 由於生產製造、業務資料分離，XXX公司在基礎資料的準備仍需相當時間的工作以達到系統實施的要求，保證第一階段的實施得到時間和人員資源的合理運用。

· 由於XXX公司員工將第一次全面和大規模的使用K/3 生產製造系統，使用者的受訓和對系統操作掌握程度將直接影響專案實施的成敗和質量。所以該專案的培訓策略將使用“培訓培訓者”的方法和近早讓終端使用者參與培訓的方法。

· 保證系統資料的最新性、全面性和準確性。由於系統資料會貫穿於專案的各個階段，所以資料的準備（如BOM表、物料、產品清單等）和測試是專案的重中之重。這些資料的及時，完備和準確將對上線的成功和系統的質量起到決定作用。

· 確保所有可能導致時間延長或成本上升的有關專案範圍的問題由專案指導委員會解決，以此來對建議的改變保持強有力的控制。

· 建立將知識轉移給終端使用者的正式渠道 ，即重點非只是安裝一個軟體，而是實施一個系統解決方案。

· 在專案上線之前，依靠K/3 生產製造系統的結果來獲得終端使用者對系統的接受。

· 利用標準的K/3 生產製造系統功能來支援業務流程。

· 利用模擬資料進行系統測試。

3專案範圍3.1功能範圍

整體而言，本專案的功能工作範圍包括兩個個方面：計劃管理和成本管理；包含的組織機構有XXX，XXX，XXX，XXX；從金蝶K/3產品模組而言，本專案將實施生產資料管理、主生產計劃管理、物流需求計劃管理、MTO計劃管理、粗能力需求計劃、細能力需求計劃及成本管理：

功能範圍

功能模組

· 計劃管理

·

· 成本管理

· 生產資料管理、主生產計劃、物料需求計劃、MTO計劃、粗能力需求計劃、細能力需求計劃

· 實際成本、成本分析、作業成本管理、日成本管理、標準成本

3.2實體範圍

XXX有限公司；

其他法人實體與下屬公司不在本專案範圍內。

3.3技術範圍

1. 初始資料轉換

將充分考慮XXX公司目前所使用的計算機系統及資料量的大小，以此確定初始資料的轉換策略，資料量較大的主資料轉入K/3 生產製造系統的工作將透過資料匯入的方式進行。

2. 客戶化開發範圍（二次開發）和軟體升級

· 在K/3 生產製造系統實施期間不要求進行復雜的客戶化開發工作 。

· 實施期間沒有K/3 生產製造系統版本升級問題

3. 硬體及網路環境範圍

XXX公司的實施小組將負責XXX公司本地的技術基礎設施的安裝工作來支援K/3 生產製造系統的實施。這將包括，但不限於：

· 管理網路結構；

· 管理和維護（包括磁碟空間增長率的估計，網路協同工作／頻寬等）以及建立一個原型系統、系統測試、培訓；

· 提供一個穩定的生產環境以供系統實施，包括管理和維護資料庫和應用伺服器，在定期備份、重新啟動/恢復和效能監控方面提供恰當的支援；

· 確保執行環境的適當的系統性能水準。

4. 報表

XXX公司儘可能採用K/3 生產製造系統的標準報表，將提供詳盡的報表開發培訓並對特殊需求報表進行必要的開發提供指導。

4專案組織結構4.1專案組織結構圖

XXX K/3生產製造系統專案組由專案指導委員會、客戶服務小組、專案經理、功能小組、以及技術小組構成。該專案是由專案指導委員會發起的，該委員會同時還是該專案的主要決策和策略的制訂者。而專案的所有事務都要由專案組進行協調和管理，專案組將由XXX專職專案管理人員、技術人員和關鍵職能領域業務所有者和專家等組成；此外，專案組還將包括來自金蝶的技術顧問和職能顧問。

[圖：專案組織機構圖]

4.2職責

本專案的工作由金蝶和XXX雙方組成的專案組共同完成，也就是說雙方在專案中組成共同的工作小組完成各個專案任務。這種安排方式的最主要考慮是，能夠在專案過程中將K/3生產製造系統和實施的知識技能由金蝶顧問迅速有效地轉移到XXX人員，只有這樣才可能保證XXXK/3生產製造系統的生命力。具體來說，XXX和金蝶專案人員的分工和職責為：

4.2.1金蝶專案人員職責

角色

人員

說明

指導委員會成員/

專案總監

· 支援並監督專案行動；

· 與XXX領導共同審查/批准專案計劃；

· 與XXX領導共同審查/修改/批准專案組提出的方針建議；

· 提供高階專案管理指導和幫助；

· 評估金蝶提供的服務，保證質量達到一定要求、及時交付和成本控制。

專案經理

與XXX的專案經理一起：

· 提供專案管理服務；

· 在所有專案小組之間協調資源的分配；

· 制定、監督和實施專案規劃和相關工作日程；

· 組織專案進展狀態會議，準備/釋出專案溝通/報告；

· 監控專案進展、任務完成情況以及該專案的資源分配和發揮的效益；

· 管理問題解決進展，分配優先順序並監督相關校正措施實施；

· 管理變更控制過程；

· 協助XXX定義變更管理需求；

· 提供功能性/技術事務方面的一般性建議/支援；

· 承擔利用金蝶資源的主要責任。

功能顧問

· 傳授K/3生產製造系統功能方面的知識；

· 為專案任務準備詳細實施計劃；

· 業務需求及差異分析；

· 為系統設計提供指導和建議；

· 輔助並參加包括資料轉換、介面和報告的系統開發和文件制定；

· 指導並幫助XXX定義與流程和終端使用者培訓有關的需求和方法；

· 領導系統配置、啟用和安全工作；

· 輔助並參與系統測試策略、計劃和測試執行工作；

· 領導在整合測試中發現的故障與問題的查詢和解決；

· 在終端使用者流程開發過程中提供諮詢服務；

· 提供與終端使用者培訓材料和培訓實施有關的諮詢服務；

技術顧問

· 為XXX傳授與K/3生產製造系統應用程式中的技術元件有關的知識；

· 為技術專案元件準備實施計劃；；

· 準備指標和估算，參與差異分析，輔助系統配置；

· 負責範圍定義中列出的客戶化開發的主要責任，或者根據需要，提供專案定義中描述的功能；

· 為資料遷移計劃、介面計劃和報告提供技術建議；

· 為技術環境架構和流程的設計提供建議和幫助；

· 領導在系統測試和使用者驗收測試中發現問題的解決工作。

4.2.2XXX專案參與人職責

角色

人員

說明

指導委員會成員/

專案總監

· 為專案提供戰略方向，發起和支援專案的實施；

· 確定專案的整體方向；

· 積極參與專案實施，負責最高主管職責；

· 根據金蝶和XXX共同提交的報告審查和監控專案進展情況；

· 制定策略、方針並制定主要事務的解決方案；

· 評審專案變更請求；

· 定期會晤，審查專案進展並解決發生的問題；

專案經理

· 與金蝶的專案經理一起：

· 在所有專案小組之間協調資源的分配；

· 制定、監督和實施專案規劃和相關工作日程；

· 組織專案進展狀態會議，準備/釋出專案溝通/報告；

· 監控專案進展、任務完成情況以及該專案的資源分配和發揮的效益；

· 管理問題解決進展，分配優先級別並監督相關校正措施的實施，包括由金蝶專案經理提出的專案；

· 管理變更控制過程；

· 承擔利用XXX資源的主要責任；

· 負責從XXX內部決策制訂者處獲得專案結束指示。

功能小組成員

· 給終端使用者傳授生產製造系統相關知識

· 參加系統、設計、和測試過程，輔助編制文件和執行權力以作出設計決策；

· 對資料轉換、介面和報告等系統指標負主要的責任；

· 對遷移資料的清理和確認負主要責任；

· 輔助系統配置和啟用；

· 對資料轉換、介面功能確認、開發報告功能負主要責任；

· 對測試案例、測試資料和系統及使用者驗收測試的所有方面負主要責任；

· 輔助解決在系統測試和使用者驗收測試過程中發現的問題；

· 開發培訓資料，負責終端使用者培訓工作。

技術開發組成員

· 對轉換程式、報告和介面程式的開發工作負主要責任；

· 輔助進行客戶化開發的工作；

· 輔助進行系統測試和使用者驗收測試；

· 設計技術環境架構和流程；

· 參與報告設計、開發和交付的技術方面工作；

· 輔助查詢並解決系統整合測試過程中發現的技術問題。

系統維護組成員

· 為金蝶介紹XXXK/3生產製造系統環境、系統和資料結構方面的情況，準備恰當的指標並輔助進行系統配置和啟用；

· 對技術基礎設施元件，包括設計、配置、管理、維護和調諧等負主要責任；

· 在專案實施和系統啟用的過程中，維護K/3生產製造系統應用程式，對其進行更新和修復；

· 為技術環境建立、管理和調優提供建議和幫助。

4.2.3專案推進小組及協調小組

XXX生產製造系統的最終所有者並不是專案組，也不是生產製造人員，而是該系統的全體使用者，包括各部門的領導和所有員工。所以在整個專案過程中，這些人員的參與、投入、以及支援對整個專案的成功起到關鍵作用。也因此必須對這些人員對專案的職責進行明確。

角色

人員

說明

專案推進小組成員

· 負責XXX 生產製造系統在本部門的宣傳及應用；

· 對系統應用出現在本部門的問題負責領導解決，並和專案組溝通狀態；

· 組織人員為系統資料遷移準備資料，並保證資料的準確性和及時性；

· 負責組織人員參加系統終端使用者測試；

· 確保本部門全部員工都接受充分的e生產製造系統培訓；

· 系統上線後，確保本部門內所有和系統相關的生產製造流程都按照專案設計進行，例如按照確定的審批規則進行審批工作。

專案協調小組成員

各部門協調員

名單見下

· 輔助部門領導在本部門開展XXX 生產製造系統宣傳及應用工作；

· 配合專案組及部門領導，負責協調生產製造系統在本部門開展的各項具體工作，擔當專案組和本部門的工作橋樑；

· 負責按照專案組的要求蒐集和整理資料，在資料遷移工作完成後，在專案組的幫助下負責進行資料核對；

· 按照專案組要求參加終端使用者培訓；

· 負責組織本部門員工參加e生產製造系統培訓；

· 負責專案組和本部門的其他溝通和協調工作。

專案推進小組及協調小組人員名單

編號

部門

推進小組成員

協調小組成員

1

集團生產製造部

2

中國區

3XXX分公司

生產製造部

生產部

4.2.4專案其他參與人員和小組

在整個專案過程中，參與專案的人員除了上述XXX和金蝶專案人員外，還需要引入其他相關人員和小組。這些人員，特別是參與到專案中的關鍵使用者，對系統設計能否滿足XXX業務需求以及系統實施的質量都起到重要的作用。參與到專案中的其他人員和小組包括：

角色

人員

說明

關鍵使用者

相關人員

· 代表性地參加專案組、使用者測試、以及支援組的活動；

· 使用軟體；

· 提供反饋。

使用者測試組(UAT)

相關人員

· 在關鍵行動中代表業務所有者和終端使用者的利益；

· 在專案作出影響到終端使用者的決策時提供建議/輔助；

· 是決定系統是否能被接受的決策者；

· 提供反饋。

培訓/流程/測試組

相關人員

· 在關鍵行動中代表業務所有者和終端使用者的利益；

· 負責參與與終端使用者培訓、業務流程改進和終端使用者測試相關的策略和計劃的制定和執行。

5專案計劃

本專案將遵循金蝶在K/3生產製造系統實施領域所總結出的系統實施方法論。本專案將按照這一實施方法論來進行，將完成系統功能的全部設計工作。

5.1專案階段劃分及關鍵任務

[圖：專案實施方法論]

專案準備——目標定義

藍圖設計——目標分解

系統實現——目標實現

驗收交付——客戶價值實現

四步實施法中每一步都詳細進行了任務分解，定義了每個步驟具體的工作內容、工作時間、工作方式、責任人、工作成果等。

5.2時間表

根據上述實施方法論，本專案的具體實施計劃如下，專案工作的開展將按照此計劃執行。

[圖：專案實施計劃概述]

具體的專案計劃內容，包括專案階段劃分、專案任務清單、每項任務起始截止日期、責任人、以及各項任務所需要完成的文件，請參見附件一：《XXX 生產製造專案實施計劃》。

5.3里程碑

里程碑是用於標誌專案組完成的事件或主要成就的時間點，同時還是可以標記專案進展的時間點。XXX專案主要里程碑和相關時間表如下所示：

專案階段

里程碑

計劃日期

專案準備

藍圖設計

系統上線

驗收交付

這些里程碑出現於XXX專案計劃中，里程碑插入在作為專案計劃中重要事件的工作、步驟和任務完成的時間點上，有助於對專案進展進行監控。里程碑的狀態在每週的專案管理報告中加以監控，該報告要提交給專案管理組、專案總監和其他關鍵性專案相關手中。

5.4專案計劃執行和報告

專案經理對監控專案進展負主要責任。專案計劃是用於通報專案進展和當前狀態的關鍵性檔案。專案計劃包括專案階段、任務、任務期限、資源、任務的計劃開始和結束日期、里程碑、責任人、和可交付成果等。專案計劃將由MS Project進行維護並且要反應出項目方法論計劃階段。

只有在兩種情況下，才能對整個基準計劃進行重新設計。一是隻要出現任何會從根本上影響專案進度的範圍變化，就應該更新整個基準計劃。同樣，當進度或預算偏差非常嚴重的時候，就需要重新制定基準計劃以使業績報告重新變得有意義。

專案計劃執行和報告應按照流程進行，具體來說如下：每個專案組成員將負責按照專案計劃更新實際進展情況並估算自己分配到的任務離完成還需多少時間，這些工作是每週專案報告例會的一部分。專案管理組每個星期五會晤一次，參照專案計劃審查專案進展情況。審查工作以考察拖延情況為基礎，集中精力查詢現存的或潛在的任務拖延，評估對專案造成的影響，並對要採取的用於減輕影響的行動計劃達成一致意見。對於那些存在拖延可能的任務（例如：預計完成時間晚於計劃時間）專案經理加以突出表示。該任務的負責人應制定出一個應對潛在拖延的行動計劃以減小對其他專案工作造成的影響。專案組組長要在每週的狀態報告問題部分中註明可能發生的任務拖延，其內容包括問題的簡短說明、防止拖延的行動計劃簡短說明或者是新任務日期，日期上應註明對其他任務造成的影響。

6專案文件管理6.1專案文件管理的重要性

實施金蝶K/3生產製造管理系統是一項複雜系統的工作，為了保證專案的最終成功，必須在專案的每一個階段都進行嚴格的控制。而專案的文件是專案工作過程及結果的反映，是專案控制的依據，同時也是“知識轉移”的關鍵載體，因此必須對專案整個過程都要充分文件資料化。

本檔案規定了專案過程中的所需要編寫的文件，主要包括專案管理文件、專案技術文件及專案功能文件等。此外，本檔案還對文件編制的具體要求進行了說明，專案組成員在製作這些文件時都要按照這些要求進行，而且都必須經過相應負責人的確認簽字。

6.2專案文件體系

在專案實施的不同階段都需要編寫相應檔案，下表說明了在專案哪些階段需要哪些文件，以及相應的檔案格式、編碼規則及需要完成日期要求等。

文件名稱

專案階段

檔案格式

文件編碼規則

簽字人

下面對上表列出報告的主要內容和編寫目的進行說明：

§專案實施及工作計劃：在專案開始時需對整體的時間計劃、關鍵檢查點、職責分工等進行明確。此外，在具體實施過程中，還要有具體的工作計劃，一般是按周制訂並且檢查。

§評估報告：是系統評估階段的主要工作成果。它總結所有當前的業務流程，以及所有當前業務流程和當前系統的輸入（表單等）和輸出（報告等）。它還應包括一系統功能檢查表，將系統功能在高層次上與當前業務流程進行對應，並找出和當前流程/系統的差別。同時該報告還應包括主要的系統介面需求和資料遷移的戰略。

§設計報告：在對系統進行設計的基礎上，總結需要對當前業務流程進行哪些修改。在確定的流程的基礎上應當總結對系統進行何種配置來滿足流程的要求。對於要進行的系統的客戶化開發包括報告，需要由功能人員制定從功能的角度對開發應達到的效果提出的要求。

§系統介面設計報告：對有外部系統介面的流程，描述介面要實現的功能和達到的目標，並應從業務角度描述可以採用的解決方案。

§系統開發規格說明：根據功能人員制定的系統開發的功能需求，從技術的角度制定開發的設計和規範，包括使用更改哪些系統的物件，開發專案如何組織，程式邏輯如何實現等。這一文件應該由技術人員編寫。

§資料準備表：由凱捷根據資料遷移的戰略進行制定，包括所需要遷移資料的每一資料項，以及對其的格式要求。天獅應根據該準備表進行原始資料的清理和準備。

§使用者測案例和結果：XX專案組成員應按照其確定的業務流程編寫系統整合測試案例，確保這些案例包括了其所有的業務流程。按照這些業務案例執行後產生的對當前流程的影響以及對其他流程和步驟的影響也應包括在案例中。在使用者進行測試時，應記錄實際測試所產生的結果，與預期結果進行比較。

§使用者培訓計劃：培訓開始前制訂培訓計劃，對培訓的過程、課程和參加人員進行安排。

§使用者使用手冊：使用者對系統進行操作的指導和備查手冊。它應包括確定的天獅的所有業務流程，並按照業務流程的方式來組織系統的功能。新使用者在接受過系統使用培訓後，參照該手冊和業務流程的政策規定應該即可以基本完成系統的操作。該手冊也將作為終端使用者系統培訓所使用的教材的一部分。

§使用者培訓教材：對終端使用者培訓所使用的教材，與使用者手冊結合對終端使用者進行培訓。

§系統上線計劃：對系統上線過程進行詳細安排，包括資料轉換和核對過程、使用者授權、切換時點、資料補充錄入的時限等，系統上線的過程應嚴格按照該步驟進行執行。

§系統上線報告：它是在系統的上線過程中和上線後進行製作的。在上線過程中，主要包括資料轉換的結果以及資料核對的確認。在上線後，需要對上線過程進行總結，找出可能存在的問題和解決辦法。

§系統維護文件：供系統管理人員使用的系統維護手冊。它的編寫應結合天獅的系統管理政策，如系統備份的策略等。它應該包括系統架構和使用的軟體、硬體平臺的描述；各系統（生產、開發、測試等）的分佈；系統的啟動、關閉、備份、效能監視和常用系統維護工具的使用說明等。

§對帳確認報告：在支援期間內對每個月工資計算結果進行驗證。

§系統質量檢查報告：總結系統上線至今的狀況，分析過去發生的主要問題和解決方案。對系統使用的進一步提高和改進提出相應的意見。

全部專案文件都只使用中文編寫。對於文件的簽字，原則上由XXX生產製造業務領導完成，對於系統上線報告等這些關鍵的專案階段總結報告，需要在專案會議上進行彙報討論，並最終由相關領導簽字確認。同時，由於本專案的日程安排緊密，為了保證專案能夠按照計劃進行並最終能夠在計劃日期上線，因此專案檔案的簽字工作應該在檔案遞交5個工作日內完成。如果超過5個工作日仍然沒有簽字，則視同已經簽字確認，並且專案組的工作將按照這些檔案進行。

6.3專案文件管理環境

作為專案管理最佳實踐的一部分，專案文件應該在一個集中且可控的環境內統一維護。這不僅可以保證專案文件的標準化，更重要的是這種方式為專案相關人員的知識共享提供了一個便捷的平臺。本專案的文件統一在XXX專案文件管理伺服器內維護，具體的地址是：

7專案溝通管理7.1專案決策流程

下面介紹的決策和上報流程與日常挑戰和決策有關。某些挑戰可能會造成專案範圍、資源或時間表的變更並需要利用變更管理中描述的變更控制流程進行處理。

對於那些不會對專案範圍、資源或時間表造成明顯影響的決策，專案組有權自行決定。決策的第一級上報領導為XXX專案經理。第二級上報領導是專案總監。在向更上一級報告之前，在某一級領導處不得上報兩次以上。需要從指導委員會處得到輸入的決策或者需要獲得內部大多數同意的決策僅限於以下幾種：(i) 對XXX現有業務流程會造成重大影響的決策； (ii) 會影響到XXX關鍵方針政策的決策； (iii) 會給專案範圍、時間表、功能性或成本帶來顯著變更的決策（稱為“重大決策”）。下頁給出了一幅決策流程圖，對以上流程做出了詳細描述。

7.2專案列會

XXX專案溝通計劃用於為專案實施和培訓闡明溝通的目標、範圍、流程和計劃，確保專案領導、顧問和工作組能接收到及時準確的資訊。專案溝通的目標受眾是：

§指導委員會

§專案總監

§專案經理

§核心專案組

§終端使用者

每週五14:00－15:00專案召開一次管理會議，參加者包括XXX專案總監，專案經理，以及小組負責人。會上接收專案管理組提交的專案狀態報告，每週提交一次的專案管理狀態報告將被作為制定指導委員會報告的主要基礎。專案主任對指導委員會狀態報告的制定和提交以及報告會組織等工作負主要責任。

8專案風險管理

在實施應用過程中，不可避免的會存在一些問題和風險，這就需要我們雙方本著務實的原則，及時總結和認真看待，正確協調和解決。XXXXXX本次專案實施可能面對風險及建議的應對策略。

8.1實施週期延期的風險

1、企業建立全集團統一的生產製造管理制度的完成日期不確認；

應對方法：建立周密的計劃，確保按實施計劃完成集團生產製造管理制度的建立。

2、統初始化過程中新老科目轉換初始餘額的整理可能耗時較長；

應對方法：企業在準備初試化資料之前就建立針對該問題的明確的解決方案。

3、節假日的風險（例如：春節）

8.2實施範圍風險

1、在某一實施分步內的實施主體範圍過多，可能會導致專案延期；

應對方法：按照實施計劃分步實施

2、在某一實施分步內的實施模組過多，也可能導致專案延期，使實施人員失去信心；

應對方法：按照實施方案建立在各個步驟的實施目標值。

應對方法：專案高層應正確引導，以集團實施目標為重點，先上線，後改進

4、無明確可執行的實施目標

應對方法：系統並不是萬能的，不要把企業解決不了的問題放在系統的實施目標上。要從企業基礎管理做起，制定確實可行的階段性目標，因為企業的管理是有層次的，不同實施階段有不同的應用效果，實施K/3系統的成果也就有層次和階段之分

8.3人員的風險

1、消極應對專案實施，缺乏激情，怠工等；

應對辦法：建立有效的獎懲措施，對其造成的影響給予公佈。

2、無效的專案組織

應對辦法：依金蝶專案組織要求，成立專案組織，並在相應的業務領域成立專案小組，並由相關部門負責人擔任

3、散佈謠言，打擊專案實施小組成員；

應對辦法：定期公佈專案實施進度，對散佈謠言者給予處罰。

4、中高層領導安排其他事務給實施人員，導致實施進度無法按期完成；

應對辦法：專人專用，如需處理其他事務，必須經專案實施領導小組成員批准。

5、因為在新的流程確立後，可能會影響到相關人員的利益，特別是中高層的利益，導致對專案產生抵制情緒，最終影響專案實施程序；

應對辦法：召開專門的中高層協調會議，對專案實施統一認識，明確目標，並由最高領匯出面協調處理。

8.4管理變革的風險

1、部門在應用過程中產生衝突；

應對辦法：高層領導從公司整體利益上給予仲裁。

2、在系統切換時，為了區域性利益，擅自從系統外進行業務處理；

應對辦法：各個實施單位高層不得在系統外進行業務的審批

3、認為K/3是萬能妙藥，可以處理企業所有的問題；

應對辦法：系統是處理關鍵合理流程，不是處理企業不合理或錯誤流程，資料進去的是垃圾，出來的還是垃圾。

4、現有業務流程必須在系統中體現；

應對辦法：ERP實施是一個重整和最佳化現有流程的過程，把過去不合理管理機制和管理流程進行修改，希望讓系統適應過去舊的流程是不合理的管理機制和管理流程，必然導致實施失敗。

5、高層應該在關鍵時刻站在整體最佳化的高度，進行仲裁，避免陷入無謂的爭執中。

9專案變更管理

變更控制是透過有序地管理變更來穩定開發過程、減少專案風險。本程式的制定是為了檢查所有的變更請求，決定哪些需要實施、哪些需要推延、哪些需要否決。在得到對方的認可後，進度和成本將相應地做出調整。一個有效的變更控制程式對於避免專案延期和超支是必要的。

9.1提出變更

提出變更需首先填寫“變更申請表”（REQUEST FOR CHANGE，以下簡稱RFC）。RFC需由申請方專案經理交給對方專案經理。接收方專案經理將就RFC的技術可靠性以及對整個專案的影響做出評估。經接收方專案經理同意的RFC將提交專案領導小組批准備案，未被批准的RFC將退還給申請方專案經理。任何雙方專案經理不能解決的爭議將提交專案領導小組審議。

變更申請表

變更申請

(系統名稱)變更申請序號#：

申請人：

日期：

申請變更內容：

申請變更原因：

變更類別(標明一個)

A.功能方面_____B.執行效能方面______C.文件方面______

授權人簽字：_______________________日期：______________

9.2接收方的響應

Ø 接收方專案經理將在接到RFC的三個工作日內確認收訖，並說明分析RFC，做出相應的工程變更建議書（ENGINEERING CHANGE PROPOSAL，以下簡稱ECP）所需的時間。如果金蝶是接收方，金蝶可對RFC分析報告以及ECP進行收費並以書面形式告知客戶收費標準，金蝶將於客戶同意收費標準後三十天或雙方協定的時間內，對RFC進行分析研究並做相應的ECP。

Ø ECP將就RFC中所提出的變更對整個專案的影響做出以下幾方面的說明

Ø 測試專案－測試計劃、測試和重新測試的修改

Ø 系統性能－確認修改專案對系統性能的影響以及增加或改裝其它機器是否必要

Ø 培訓－培訓計劃、課程準備及教材

Ø 其他材料－列出所有其它材料

Ø 人員需求－確認增加其他人員的必要性

Ø 進度－專案進展情況、交付件的進展速度和協議的終止日期

Ø 可能的費用

9.3申請方的認可

Ø 申請方專案經理需對ECP進行書面確認。任何雙方專案經理不能解決的爭議將提交專案領導小組審議。

Ø 在申請方專案經理確認後，如果修改涉及專案合同或費用，還需由專案領導小組批准。

Ø 批准後的ECP將以“工程變更建議書”的形式列為本工作說明書的協議，同時取代前期的任何相沖突的協議。

9.4變更實施

Ø 雙方將根據經確認批准的ECP重新調整專案計劃，並進行任務分配。

Ø 雙方將根據新的專案計劃履行各自的責任。

9.5變更程式流程

Ø 客戶或金蝶一方以書面形式提出RFC；

Ø 將RFC提交對方(或專案領導小組)作技術可行性評定；

Ø 金蝶以書面形式給出ECP的準備時間和所需費用；

Ø 金蝶做出ECP並確認所需費用和進度；

Ø 申請方對ECP提出認可；

Ø 專案領導小組批准對合同進行修改(如果需要的話)；

Ø 實施ECP。

10知識轉移

在專案進行中，知識的轉移給貴公司使用者是每個顧問的目標。知識轉移主要分為以下幾個層次：

· 從專案經理至貴公司專案管理層

· 從業務顧問至貴公司關鍵使用者和內部顧問

· 從技術顧問至貴公司IT部門人員

· 貴公司關鍵使用者和內部顧問至其它貴公司員工

在專案實施過程中，將主要透過以下方式進行知識轉移：

•專案小組培訓

透過該培訓，貴公司專案小組成員及來自業務部門的關鍵使用者將對K/3生產製造系統相關模組的概念和流程有初步的認識, 從而為後續的業務流程設計打下基礎。

•在專案培訓（On Project Training）

透過對貴公司專案小組的在專案培訓加強對K/3生產製造系統的熟悉,，初步達到能夠獨立地針對某一模組進行初步客戶化配置，並能較有效地進行終端使用者培訓。另外，透過和顧問的深入交流，掌握K/3生產製造系統的專案實施方法，以便為將來進一步進行系統推廣做好準備。

終端使用者培訓主要由貴公司專案組成員授課，顧問協助指導。透過此培訓，系統未來的使用者將掌握系統相關流程的操作。

此外，貴公司專案組成員在實施方法，藍圖設計，配置文件，測試文件，使用者手冊編寫等過程中將得到諮詢顧問全面指導和培訓。

11質量控制

· 專案章程由雙方專案管理層審閱批准

· 業務藍圖由雙方專案管理層審閱批准

· 使用者檔案由專案小組，專案經理審閱

· 培訓計劃由專案小組制定

12驗收標準12.1驗收方式

本專案採用分階段提交成果和驗收的方法。在得到本階段成果的確認以後，再開始下一階段的實施工作。以保證專案始終在實施雙方意見一致的前提下進行。

專案階段驗收將根據雙方確認的本階段實施目標，工作計劃和提交的階段工作完成報告作出結論。

在金蝶方書面提出驗收申請之日起，XXX專案經理（或其授權人）應在5個工作日內，書面簽署確認報告或向金蝶專案組提出最佳化的建議。

12.2驗收標準(根據專案情況修改)

系統模組

功能明細

實現範圍

是否完成

計劃管理

生產資料管理

XX企業

√

主生產計劃

XX企業

√

物料需求計劃

XX企業

√

MTO

……

生產管理

生產管理

車間作業管理

裝置管理

重複生產計劃

……

看板管理

看板管理

精益管理

……

13檔案簽署

該章程已經貴公司和公司審閱並予以批准。

簽字確認

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貴公司專案發起人 XXXX年XX月

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專案經理 XXXX年XX月

-作者-

李鵬星，一隻愛碼字的IT老鳥，從程式設計師一路成長，一心夢想工作自由，財富自由的80後。