為什麼企業做大之後就很容易出現過多管理的現象。過分強調管理、強調製度，依靠開罰單，依靠檢查來支撐管理的企業，員工工作狀態是非常聽話，不敢有過多自己的想法，企業想要的是狼，但是自己把自己的員工培養成為了聽話的小綿羊，這是為什麼？

大多數時候，我們認為是人的問題。在創業初期，企業基本上是什麼都沒有，沒有技術沒有資源更沒有人才，全憑老闆帶著一幫人狠幹，在業績和管理兩手抓，把企業做大，但是在做大之後反而覺得沒有把管理做好，企業內部出現各種問題。

一個領導的表率，當領導者心無雜念，不達目的不罷休，帶著團隊幹事情，誰做得好誰創造了價值，心中一目瞭然，所以在分配上不會有太大的偏差。

企業做大之後，表率的作用就越來越小了，所以從人管人到制度管人，流程管人，但是奇怪的是，明明是制度明確、流程清晰，結果卻流於形式，沒有什麼效果。

為什麼會出現這樣的問題？我們在中小企業往往喜歡依賴於一套完整的管理體系能夠直接匯入到企業中，我們在做落地諮詢的時候，經常被老闆問道，你這裡有沒有一套和我公司情況差不多的管理體系，給我一份，我也匯入到企業中。

其實，管理體系是在解決自己實際的管理問題過程中逐漸建立起來的，而不應是一個完美體系的嫁接，一下子披在企業的身上，然後企業就先進了。

所以會出現上述的情況，明明制度完善、流程具體清晰卻執行不下去，還引起了員工的抱怨和離職。

當制度明確、流程清晰但是企業還是沒有業績，這就意味著我們的考核內容出了問題，考核員工的內容出現偏差的時候就無法達成我們想要目的，員工會陷入一種越忙越沒有績效的現象。

想要解決這個問題，首先是要溝通，而不是自上而下。我們在落地的時候一直強調要溝通，與員工之間多溝通，但是大多數管理者認為，每天要完成的事情這麼多，哪有這麼多的時間用於溝通。

不溝通直接給員工設定指標或者是下達命令，這樣的管理方式往往會讓員工陷入一種狀態是幫領導做事，領導要我這樣做，而不是他想要去做，那麼員工在執行的時候，就會很依賴於領導的方法，員工不需要思考直接盜用了領導方法，員工沒有辦法成長的時候，就無法產生高績效。

具體可測量的資料：一定要有明確的資料，很多時候一些主管的行為是非常無法理解，比如說一家公司說客戶至上，天天跟員工說客戶至上，你問員工什麼是客戶至上，員工說我看見客戶就讓他先走，結果主管生氣了，說你應該先跟客戶打招呼，這才是客戶至上。

你看問題就出來了吧，沒有明確的指標，具體的資料，對同一個事件每個人理解是不一樣，是很難做到平衡的，矛盾的點就出現了。

如何來設定具體的資料？功道雲積分制管理在資料和量化這一塊上就做得很好，首先就是量化員工的崗位工作，他主要是做什麼，哪些工作能夠創造價值，量化之後用具體的資料來表現，比如說本月的業績要達到20萬，再細化到具體每天需要完成的工作，拜訪新客戶的數量提高到每週五次以上，每天至少回訪10個老客戶等等，這些都是具體可實施的資料。

我們應該如何來提醒員工每日的工作？量化之後如何做到提醒員工去做事情？靠人工去提醒不現實，我們需要藉助軟體來輔助日常的管理工作。

以上僅僅是積分制管理的一些部分，我這裡有一份詳細的方案，這是我們去落地多年來總結出的經驗和筆記彙總。

我這裡有一份我們去落地多年來總結出的經驗和筆記彙總。