1.保持好奇心，培養主動學習的意識和習慣今年 31 歲的泡泡，畢業後就進了阿里巴巴，工作五年內從 P4 晉升至 P6、P7、P8。
我和他很少聊到工作，但總覺得他有很棒的職場心得，應該分享出來，於是有了這次採訪，希望對職場新人有所幫助。
我 06 年進入大學，專業工業設計，10 年畢業。讀大學的時候，我的知識，並不主要來自老師，而是來自電驢。
我每天可能十幾個小時一直在下載最新的學習資料視訊，由於我的專業偏設計類，我會在網上找一大堆的，比如電影的概念畫、原畫集、插畫集，下來自己臨摹。慢慢的塑造了自己的造型和審美能力。之後去看各種各樣的電影，對電影特效感興趣，開始學視訊製作。畫畫畫久了，又去學 coding。
那個時候還不像現在，資訊會主動來找你。那個時候找到資料會很珍惜。
我通常都是遇到問題，去找資料，花一個通宵去實踐它。解決問題後再進行下一個挑戰。
這段經歷對我來說非常重要，因為它讓我產生了主動學習的意識和習慣。它給了我兩點啟示。
一是知識對我來說不再稀缺，稀缺的只是好奇心。
它讓我建立了獲取知識的自信心。以前我們所受的教育都是你要特別努力，經過某次考試或者某種官方的認證才能夠進入到下一階段的學習。而現在知識就在那裡，只要你想要隨時都可以拿到它。
二是它影響了我看待人與人之間，看待和權威間的關係。
因為資訊是平等的，你和權威或者不是你專業領域的人溝通的時候，在資訊的量級上就沒有太大的鴻溝了，可以通過獨立思考平等對話。這使得我不太會去懼怕權威。
2.如果環境不能給你幫助，那就靠自己去衝剛開始進阿里巴巴的時候，其實我不太習慣。我覺得這裡節奏比較慢。
對於這家網際網路最優秀的公司之一，原本抱有期待，覺得可以學到非常多的東西。那段時間也是整個中國特別強調，或者說剛剛開始研發所謂的工匠精神。 以蘋果這樣的公司和產品作為榜樣，對它倡導的優雅心嚮往之。
但真的進來後，發現做事方式和溝通效率並不是想象的那麼專業和高效。但是這件事情帶給我的好處是，我決定自己給自己定目標。如果環境不能給我幫助，我就靠自己去衝。
由於我開始講的通過自主學習建立起來的對知識的自信心，我從心裡覺得靠自己是可行的。所以我覺得我剛入職場時，和很多年輕人不太一樣的地方，是我先天對權威的東西並不那麼在乎。
比如說我們做網際網路產品會有各種各樣的限制，技術、資源問題做不了。或者是階段性的目標可能和你想做的事情不太一樣。我那個時候完全不在乎這些。
我的判斷標準並不是這件事情能不能成，或者能不能上線，而是這件事能不能達到我給自己設下的目標。
整個前一年多的時間是一個專業精進的非常快的階段。然後也一直在做事情，做的很快。入職兩年的時候我完成了第一次晉升，到 P6。
3.凡事都多走一步，不斷超越預期我當時有一個小技巧，在我開始工作第一年就發現很管用。就是我的每一個新專案，只要有新的人，我第一次合作的人，我就一定要讓他們驚訝。
我覺得這個經驗叫做多走一步。就是比你想象的多走一步。所謂的多走一步是全方位的。在不同的專案裡，多走的那一步可能是不一樣的。
當然會根據他是誰、或者你的目標是什麼做一個小的調整。但最重要的事情倒不是因為這個人的性格去做調整。而是他需要什麼，你要幫他解決什麼問題去做調整。
這個驚訝的點不一定會跟我的專案目標一致，我會這樣來想問題：第一次合作大家要完成一個專案，那我第一優先順序肯定是把這個專案做得非常好。
比如我們要去解決 GMV ，最後成交量的問題。那我首先會拆分：GMV 等於什麼？等於有人來了，這個人的轉化，以及這種轉化的客單價。我會在這三個方向去找機會點。
在前兩年，領到一個任務時，往往目標已經確定。但我會去想這個事情到底對最後的目標起到什麼幫助？在目標的哪個環節起到了幫助？除了這件事情以外，有沒有比這件事情還能撬動最後目標的？
目標可以拆解成很多假設，我們做的事情是因為某個假設去完成某個目標。
在你工作前兩年，別人往往不會再討論目標，往往討論的是 to do。但是所有的 to do 都來自於一個目標。從來沒有一個專案的 to do 有多麼精準，一定有更優化的空間。這是我的第一優先順序。
如果這個做不到，那我會在 to do 層面儘量拿到一個更好更優雅的方案。
當這兩個層面都做不到的時候，我會往人上面去多做一些東西。能不能做到更貼心？別人需要什麼樣的東西？能不能為別人多考慮？
4.每個人是最好的，團隊就是最好的
進職場一開始的時候，所有精力都放在個人專業上精進，但是很快遇到一些瓶頸，因為很多事情不是隻靠自己就能做好的。
我 P6 升 P7 只花了一年的時間，很快，是因為我思維方式上有了一些變化，導致了結果的重大不同。
我記得我跟我老闆有過一次聊天，聊團隊是什麼，一個團隊能力是由什麼東西決定的？
他說，你知道尼采嗎？我說知道啊。
他說，大家都說尼采是瘋子，但是他有一個回答非常對。就是一個國家的歷史，或者文化到底是什麼？
比如你說德國的文化是什麼？我心中的所謂的文化是民俗，在他人心中的印象之類。但尼采的說法是，一個偉大民族或者一個偉大文化的影響，就是這個民族最偉大的那些人的歷史連成一片。
我老闆說，一個團隊能力的提高一定不是所有人整齊劃一齊步走，不應該把很多精力放在幫助別人成長上。
最重要的是有人能夠衝出一個標杆，殺出一條血路。你要相信人都是有能動性的，他們的內心有一團火。他們看到路，會往這個方向努力。
在職場很容易陷入一種狀態，就是你越成熟，你想的東西越會是去切蛋糕。但問題是蛋糕就這麼大，每個人切那麼小塊，沒太大意思。更重要的事情是讓這塊蛋糕變得更大。
那怎麼做呢？
一定不是靠你自己去解決的，需要每個人迸發出他應該迸發出的能量。
之前，我花了很多精力去和別人聊“我們這樣做好不好？”在和老闆聊完後，我改變了對人的方式。我更多的去聊個人。我那個時候帶所有的畢業生和實習生。我告訴大家說，沒有一個東西叫團隊，我們每個人是最好的，這個團隊就最好。
5.不是 leader，必須 work as a leader我們當時在做整個網站的響應式設計。當時在業界，從 PC 到無線的響應式規則就沒有成熟的解決方案。我需要自己去研究出來。
當時有幾個難點。
一是以往的響應式設計只是提出了一個最基本的方法論，且只在一些非常簡單的產品裡面實現過，比如像部落格產品、文字產品。但我們是一個複雜的電商產品，有非常複雜的場景，更大密度的資訊量。
二是我們是個多語言網站，不同語言文字的長短完全不一樣，比如中文和俄文，可能有三倍的文字上的差距。但是你要用一套解決方案去解決所有的東西。
三是這涉及到團隊合作的問題。比如開發的配合。因為以前的標註體系是完全不一樣的。比如讓產品經理理解這些事情，他要做的事情風險在哪裡。需要去建立一套溝通機制，讓所有人都理解這個東西是怎麼 work 的。
你必須要衝出一條路。當你證明了這條路以後，大家會往這個方向努力。他會把你開拓的那個方向去增加更多的細節。當你的細節越來越豐富的時候，這件事情就成了。
我 P6 到 P7，最大的專案就是這個專案。
在 P6 的時候我其實還不是 leader，但必須 work as a leader。
當你不是 leader 的時候，你沒有那個權威，不能要求別人做什麼，所以說最有效率的方式是，給大家殺出一條血路。
我覺得很多人卡死在自己有一定能力、專業權威度，但是還沒有成為 leader 的時候。
要真正進入到成為 leader 那個階段，往往有兩種方式，第一種是自上而下的，老闆指派你，然後你就拿著尚方寶劍，但是往往拿到的人很少。另一種是指望在自己身上，我覺得最有效率的就是殺出一條血路。
6.心力第一、體力第二、腦力第三P7 到 P8 我用了兩年的時間。P7 之後我帶團隊，幾個人的小團隊。在阿里巴巴，我覺得真正的挑戰是從 P7 開始的。
因為之前還是靠個人，但從這時開始我才真正地揹負一個團隊的 KPI 。要思考團隊信任度的建立、團隊和團隊之間關係的處理等等。複雜度是幾何級上升了。
P7 之後，我在 AliExpress 帶的是一個營銷團隊，這其實不是我專業的擅長。我擅長的是 UX Design，使用者體驗、資訊架構這些。
當時面臨了一個很大的難題。
當時在中國我們已經有雙 11 這樣的大型的營銷活動，但在海外市場， AliExpress 的營銷能力還比較差。我們沒有淘寶這麼多的人力，還需要去做 200 多個國家 ，有很多的頁面。有 18 種語言，需要去翻譯成多語言適應，在技術上完全沒有這樣的儲備。我們不知道怎麼去做。
當時面臨的壓力很大，我覺得這個時候最重要就是心力！
阿里巴巴一直在講三個點，我工作得越久越認同：心力、體力、腦力。這三個東西的排序，心力第一，體力第二，腦力第三。
當大家壓力都很大，情緒都很差的時候，我覺得只能硬撐。
我想說的一個點是，你只有經歷了更大的壓力的時候，你才知道之前的壓力其實 P 都不是。
就像我在 P6 時做個首頁改版，我覺得，哇，我 TM 都跟什麼什麼大老闆一起開會了，他都盯著我，壓力好大好大。然後後來雙 11 的時候我揹負那麼多東西，要做幾個月，可能一屁股上去要下線，大家就全掛了，所有同學的 KPI 都掛著這件事情。再回過頭看 P6 的事情，P 都不是。
雖然壓力還是很大，但你也會遲鈍一些。我覺得心力不是說抗壓能力會提升，而是對壓力的鈍感變大。
第一年我們成功地，怎麼說呢，應付下來了，但是你心裡面就知道，什麼叫未雨綢繆。我不可能 TM 今年說戰略方向這麼走，我現在開始做準備。我沒有這個本事，今年活下來就已經很難了。
未雨綢繆，或者馬雲老師說的，Sunny燦爛的時候修屋頂。我之前從沒有認真想過。但真的遇到事情，才深切體會到重要性。
所以我們開始去構建所謂的大促營銷體系和產品化，就不把它當成運營活動來做，而把它當成一個產品來做。我們用一年的時間去完善基礎設施的東西。
包括我團隊的結構、能力也需要去做調整。我們設計師至少是國內一流的吧，但我們當時的營銷設計師團隊的人員構成，都是在產品設計上。我需要更多從廣告公司裡找人。那廣告公司同學的知識背景和網際網路公司又不太一樣，要考慮怎麼讓他們接受我們的文化。
7.團隊利益的大局觀，讓別人站 C 位關於團隊和團隊之間的關係，KPI 產生衝突的時候，我覺得第一個東西叫做不要屁股決定腦袋。
往往團隊和團隊之間的爭議都是屁股決定腦袋產生的，就是損害了自己的利益，或者我這地盤沒有守住。
比如說我是 AliExpress 設計團隊的，我今天跟淘寶天貓設計團隊去進行業務上合作的時候，我會想憑什麼要給他做這件事情？
比如雙 11，雙11 大品牌是天貓。但是畢竟海外市場只知道 AliExpress ，不知道天貓。天貓的 logo 我是要放，但是我放到什麼樣的程度，在廣告裡面怎麼去講，這些都是我要去想的事情。
所以我經常需要重新反思自己的位置。我到底是 AliExpress 的設計師，還是阿里巴巴集團的設計師？
AliExpress 是一家子公司，但這家子公司的使命或者目標是什麼？阿里巴巴的使命和目標是什麼？是讓中小企業更好地去生活，讓天下沒有難做的生意。
但是讓天下沒有難做的生意，這件事情不一定是由 AliExpress 完成 ，我們可以靠收購公司來完成，如果它的效率更高或者怎麼樣。我們到底在當下目的是什麼？就像我們作為設計團隊，第一重要的是什麼？是為集團沉澱國際化設計的能力。
那讓天貓設計團隊來做這件事情又如何？如果我們最後的結果是更好的、更有效率的，那是不是就應該讓他們站 C 位，我們從旁協助？
這個問題在我們的中臺團隊還好，真正的業務團隊更是需要去思考這個問題。
比如我是個首頁的 owner，那我是要首頁的轉化率最高，還是要我們整個業務分配更合理，分流更合理。每個產品有產品的生命週期，我自己已經到了生命週期的後期，我已經是強弩之末，我是不是還要去爭取一些東西，還是重新考慮優化全盤的東西？我覺得這首先是作為一個 leader 的自覺。
然後第二點，才是跟別人溝通的時候怎麼去影響別人，讓別人相信你是真心的。
我真的不是很在乎讓別人站 C 位，對我來說，我只需要對兩件事情負責，第一個是我團隊裡面的同事，第二個是對這份生意。
任何組織都需要重構，重構是一個持續進行的過程。如果我這個團隊的生命週期是這個樣子，在戰略策略上是這樣的，我們尊重這樣的戰略策略。
那麼如果我需要重新定義 KPI，我就重新定義 KPI。阿里比較好的一點，就是 KPI 不是半年在系統裡面不能改的，你隨時可以根據大方向去改，只要你的老闆認可。
如果我需要削減人，我就去削減。如果在做這件事上，我的團隊不如其他平行團隊更適合。我可以讓我的 8 個人變成 4 個人，另外 4 個人去幫那個團隊做這件事情。
然後我自己 4 個人去完成一個比之前更小的一個 KPI 目標。我拿一個可能更差一點的位置更小一點流量去把我的轉化做好。並且思考我下一步產品生命週期，接下來我到底要做什麼樣的事情，為打下一輪仗做準備，我覺得這件事情在你老闆那裡會是一個加分項，而不是減分項。
當然這只是在我目前這個層級這樣想，我不敢保證說我到一個更高層級，可能人數更多牽扯利益更大，我怎麼想。那今天我的經驗告訴我，這樣可能是更明智的。
關於團隊溝通，我有一個小技巧，就是每次跟一個團隊新的 leader ，不管是他是新上任的，還是說我第一次接觸的，我往往都會和他有一次開誠佈公的談話。談話談什麼呢？就是示弱。
這示弱就是想跟他交一交心，把自己的真心擺在檯面上。說我們團隊現在的問題是什麼？我們的壓力是什麼？我們的痛點是什麼？我們想做一些什麼樣的事情，但是我們能力有限我們做不到。那你覺得是什麼樣子的？你的短期目標是什麼？你的長期目標是什麼？我們怎麼能幫到你？
往往人心都是肉長，這樣第一次接觸的時候會更容易有信任度，後面就會順利一些。
當然這也和我們的角色有關，我們是偏中後臺的團隊，不是業務團隊，就不是第一線打仗的團隊，所以可能容易一些。
8.多反思自己的問題，不要老想著跳槽我很少想跳槽。
我覺得是這樣的，每一年我的主題特別不一樣，挑戰不一樣，學到的東西不一樣。那麼始終是新鮮的，我就不太會去想跳槽。
中間有一些困難。這些困難往往幾個月就停下來了，就會有成就感。我是一個比較喜歡去反思自己問題的人，就是往往一個事情沒做成，那我就反思自己的原因或者怎麼樣。
所以說真的，跳槽的想法非常少。