【時事熱點：騰訊調整漲薪機制，HR你怎麼看？

最近有報道稱騰訊從2020年開始調整漲薪機制，由普調更名為“薪資回顧”，在“普調”機制下員工即便沒有做出特別突出的成績往往也可獲得最少幾百元的漲薪，但“薪資回顧”則為“不漲薪”留下了口子。與此同時，騰訊在總監和總經理層級也開始了小範圍的輪崗制度試點，有內部人士表明是因為外界經常批評騰訊的管理層戰鬥力不強，現在開始試點輪崗正是為了鍛鍊有潛力的中層。

騰訊調整漲薪機制，並試點管理層輪崗，你從中讀出哪些訊號，又有哪些看法？】

一、打破大鍋飯：

從題幹中可知，騰訊從2020年開始漲薪機制從以往的“普調”改成了“薪資回顧”，原來“普調”機制之下，不管員工幹好、幹壞一個樣，即使業績平平也能可以獲得最少幾百元的漲薪，而“薪資回顧”則打破了“普調”鐵律，而是為可能的“不漲薪”留下了口子。與此同時，騰訊的總監和總經理層級也開始了小範圍的輪崗制度試點。在我看來，不管是在員工層面上的“薪資回顧”還是管理層上的試行“輪崗”對於騰訊存續員工是一個重大“利好”，這是騰訊從領導層面開始下決心打破大鍋飯、從制度層面來想辦法促進員工成長。

有的人可能會說：“辛辛苦苦幹了一年，即使員業績平庸，沒有功勞也有苦勞，為什麼不能調薪？”說這話的想沒想過，以往的“普調”機制實際上就是“大鍋飯”，是對於績效出眾的員工最大的不公平。原來的“普調”機制，是給了績效平庸員工“搭便車”的機會，是組織慷“績優員工”之慨。長此以往，對於績優員工的積極性無疑是極大的打擊，畢竟誰也不願意“被平均”。

有的人可能會說：“在騰訊任總監或者總經理級別的人都是精英了，何必再去輪崗呢？騰訊這麼做難道不是多此一舉嗎？”我卻不這麼看——人，不管多麼優秀，尤其是在日新月異的網際網路平臺型企業裡，不可能成為“全能型”選手，頂多有某個或者某幾個方面能力出眾，而騰訊對管理層開始“輪崗”試點就是為管理層開始賦能。

設定有競爭意義的“薪資回顧”制、管理層開始輪崗凸顯了騰訊下決心給旗下員工賦能的一個訊號，也凸顯了騰訊承受著來自外部的競爭的一個訊號：

第一，說明管理層已經下決心為員工賦能。

“薪資回顧”就是要把漲薪的較大可能性給到過去一段時期內表現優異的員工的，做到真正的“獎勤罰懶”，而管理層輪崗對於騰訊的總監、總經理們來說就是促使他們離開熟悉的崗位到陌生疆域裡面去歷練。

記得我們公司獎金髮放的時候，不管公司業績有多麼耀眼，總是會有人因為績效表現不佳而得不到獎金，那時候我們的老闆對我們公司全體員工講了這樣一番話：“不是因為公司拿不出錢來給績效不佳的員工發獎金，而是給到你們獎金的話，就是對績效優異的員工最大的不公平，沒有拿到獎金的員工，不應該糾結於公司為什麼不給你打高分，而是要糾結於你跟別人差距在哪裡？如果給你們發了獎金，就是把績效優異的員工逼成‘活雷鋒’，不能讓這些績效優異員工‘流血又流淚’。”我相信騰訊實施“薪資回顧”的目的只有一個：為了員工賦能。

對於管理層而言，不管是總監級別的還是總經理級別的，在原有崗位上工作久了，能力提升的空間有限，輪崗——讓這些管理層員工透過接觸原來沒有接觸到的領域進而提升自己的能力，也不失快速提升管理層能力的一種方式。

大家應該記住，不管是薪酬福利還是崗位調整，人力資源所有相關的制度、政策的變更其實都只有一個目的，那就是為了提升組織績效。

第二，騰訊面臨著外部壓力促進內部改變。

眾所周知的原因今年的經濟形勢非常嚴峻，企業都承受著來自內外部的壓力。正常的企業不會太頻繁的進行組織內部的變革，這麼大規模的改變公司既有制度，說明騰訊在其外界也承受了一定的競爭壓力，促使其作出變革的決定。至於承受了何種壓力、對騰訊造成何種影響，也許只有騰訊內部管理者才能講清楚、說明白。我作為局外人，只能透過這種結果來推測原因。BAT大廠也是不容易的。

二、真正促成長：

不管騰訊採取變革的原因真正如何，對於騰訊的員工而言，我覺得不論打破大鍋飯的“回顧薪資”制度還是管理層的輪崗制，都是促進成長的有利措施。

對於騰訊業績普通的員工而言，尤其是抱著幹多幹少一個樣的員工而言，可能現在的日子不好過了，一方面沒能得到薪資普調，在組織內部的認同感降低，對於心理上的打擊不言而喻；另一方面，沒能得到薪資普調，對於個人的生活質量的提升是有影響的——物價年年漲，薪酬原地踏步可還行？業績普通的員工想要獲得調薪機會，那就只能“華山一條路”提升自己的業績，那如何提升自己的業績呢？提升業績的前提只有一個，那就是增長自己的能力。

對於原來年年可以獲得普調機會的員工而言，能力提升的動力有限——因為即使表現平平，每年也一定能夠獲得加薪的，雖然業績平平組織受損失，但是自己不受損失啊，那幹嘛那麼辛苦，去改變自己呢？現在不同了，不改變、不提升，受損失的不僅有組織，更重要的還有自己。

對於騰訊的管理層員工而言，由原有非常熟悉的崗位上調整到一個新的管理崗位上，原來崗位上要得到90分，因為多年經營，可能只需要拿出百分之八十的努力來就可以了，而到額新崗位上要得到90分，那可能就要拿出百分之百的努力甚至是百分之一百二十的努力了，在這個過程裡，管理層員工的能力勢必得到提升，還有可能激發出未知的潛能。

輪崗制的另一個好處，就是減少管理層員工“犯錯”的機會。其實，某些管理崗位輪崗制在一些大規模的集團公司裡面已經不是新鮮事了，記得我在某香港地產上市集團公司任職的時候，所有地區公司及總部的採購管理崗位每半年輪換一次，為的不是別的，就是避免產生“既得利益”鏈條，減少這些好不容易培養出來的管理者犯錯的機會——對於職業經理人而言，犯了經濟錯誤很可能就觸犯了刑法——葬送的很可能就是自己一生。這不是組織對員工的不信任，而是真正的“霹靂手段、菩薩心腸”。

Tips1：不論騰訊對於員工的“薪資回顧”還是管理崗位的輪崗制，都是在外部情況業已改變的前提下采取的對內部員工及管理團隊的賦能舉措，這種措施不論對員工個人還是對組織都是利大於弊的，希望騰訊的員工真正能夠藉此“東風”獲得成長。