尊敬的任正非先生出生於1944年，2021年將步入77歲“高齡”（有同學會說了，你怎麼寫啥都要扯到華為、都要談到任正非先生——沒辦法，華為和任總太優秀了，木秀於林我們必學之嘛）。這兩年看著任總接受國內外媒體訪問的時候，那張飽經風霜的臉，很多人也有疑問：任總作為華為的精神領袖和毫無爭議的老闆，過幾年真的幹不動了、退休了怎麼辦？華為還能保持現在的增長速度嗎？還能繼續引領全球ICT行業的發展嗎？華為十幾萬知識分子還有誰能夠管得動呢？

1、華為經過這麼多年的發展，引入和構建了豐富的、先進的、科學的管理工具、流程、體系和方法，早就實現了公司的運作不依賴於某一個個體，是真正的“流水的兵鐵打的硬碟”；

2、華為所在的ICT行業還在高速發展，華為未來的發展空間和想象空間很大，業績有保障；

3、我們看到了任總退休帶來的風險，任總和華為的管理層一定比我們想得更周全。

在上面的三個理由中，我覺得最重要的原因是第一個理由，當一個組織能夠真正實現流程化經營的時候，我就能“用過程的規範性保證結果結果的確定性”，用流程確保組織的可持續發展。

關於華為的IPD、LTC、ISC、ITR等大的流程，之前已經分享過很多次了，這一陣就不再談了。這幾天來給大家分享在戰略規劃、管理和企業經營管理相關的問題分析框架、方法和模型（下文簡稱模型），這些模型在工作中隨處可見，用好了能夠大幅提高我們的工作效率，提高我們戰略規劃、企業管理的專業度、可信度。

這些模型共有一百三十多個，整理成PDF文件（可以編輯），共537頁，每一個模型都有3~4頁的詳細釋義和應用實踐，能夠幫你快速掌握戰略管理和企業經營的工具、方法，並能初步運用。如果你想進一步全面瞭解可以繼續透過網路尋找更詳細的資訊。

從今天開始用三天來給大家分享幾個常見的模型。

一、安索夫矩陣‍‍

策略管理之父安索夫博士於 1975 年提出安索夫矩陣。以產品和市場作為兩大基本面向，區別出四種產品／市場組合和相對應的營銷策略，是應用最廣泛的營銷分析工具之一。安索夫矩陣是以 2 X 2 的矩陣代表企業企圖使收入或獲利成長的四種選擇，其主要的邏輯是企業可以選擇四種不同的成長性策略來達成增加收入的目標。如圖所示：

矩陣的具體說明如下：

1、市場滲透（Market Penetration）——以現有的產品面對現有的顧客，以其目前的產品市場組合為發展焦點，力求增大產品的市場佔有率。採取市場滲透的策略，藉由促銷或是提升服務品質等等方式來說服消費者改用不同品牌的產品，或是說服消費者改變使用習慣、增加購買量。

2、市場開發（Market Development）——提供現有產品開拓新市場，企業必須在不同的市場上找到具有相同產品需求的使用者顧客，其中往往產品定位和銷售方法會有所調整，但產品本身的核心技術則不必改變。

3、產品延伸（Product Development）——推出新產品給現有顧客，採取產品延伸的策略，利用現有的顧客關係來借力使力。通常是以擴大現有產品的深度和廣度，推出新一代或是相關的產品給現有的顧客，提高該廠商在消費者荷包中的佔有率。

4、多元化經營（Diversification）——提供新產品給新市場，此處由於企業的既有專業知識能力可能派不上用場，因此是最冒險的多元化策略。其中成功的企業多半能在銷售、通路或產品技術等 know-how 上取得某種綜效（Synergy），否則多元化的失敗機率很高。

二、波特五力模型

五力模型是邁克爾·波特(Michael Porter)於 80 年代初提出，對企業戰略制定產生全球性的深遠影響。用於競爭戰略的分析，可以有效地分析客戶的競爭環境。五力分別是： 供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。五種力量的不同組合變化 最終影響行業利潤潛力變化。

1．供應商的議價能力：供方主要透過其提高投入要素價格與降低單位價值質量的能力，來影響行業中現有企業的 盈利能力與產品競爭力。

2．購買者的議價能力：購買者主要透過其壓價與要求提供較高的產品或服務質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力。

3．新進入者的威脅：新進入者在給行業帶來新生產能力、新資源的同時，將希望在已被現有企業瓜分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會與現有企業發生原材料與市場份額的競爭，最終導致行業中現有企業盈利水平降低，嚴重的話還有可能危及這些企業的生存。

4．替代品的威脅：兩個處於同行業或不同行業中的企業，可能會由於所生產的產品是互為替代品，從而在它們之間產生相互競爭行為，這種源自於替代品的競爭會以各種形式影響行業中現有企業的競爭戰略。

5．同業競爭者的競爭程度：大部分行業中的企業，相互之間的利益都是緊密聯絡在一起的，作為企業整體戰略一部分 的各企業競爭戰略，其目標都在於使得自己的企業獲得相對於競爭對手的優勢，所以，在實施中 就必然會產生衝突與對抗現象，這些衝突與對抗就構成了現有企業之間的競爭。

三、蓋洛普路徑

蓋洛普對健康企業的成功要素的相互關係進行了深入研究，並據此建立了一個模型，來描述員工個人表現與公司最終經營業績——公司整體增值之間的路徑。

1.實際利潤增長推動股票增值：有許多因素影響一個公司的市值，其中包括不受公司控制的外部因素。但是也有公司能夠控制的因素；其中，實際利潤增長是驅動股票增值的最重要的變數。

2.可持續發展驅動實際利潤增長：唯有可持續發展才能驅動實際利潤增長。可持續發展與" 買來的發展" 絕然不同。

3.忠實顧客驅動可持續發展：驅動可持續發展的最關鍵的因素是不斷擴大的忠實客戶群。

4.敬業的員工驅動顧客忠實度：通用電氣公司的總裁傑克·韋爾奇曾經說過：“ 任何一家想競爭取勝的公司必須設法使每個 員工敬業。”敬業員工的增加與利潤增長往 往有十分直接的聯絡。唯有生產效率提高和員工流失率降低時，利潤才能增長。（蓋洛普公司研究了敬業度調查的Q12工具，有興趣的同學可以瞭解下）

5.在優秀經理領導下發揮員工所長驅動員工敬業度：在蓋洛普路徑的入口，最初的幾步必須走得近乎完美，否則後續的與顧客忠實度、收益增 長和利潤率的關聯就不會發生。路徑的第一步是發現員工的獨特優勢。在確定了 一個人的優勢後，就實施路徑的第二步：經理必須將這名員工派去做能發揮其優勢的工作。

附1：全部模型目錄如下：‍