創新型組織與傳統管理型組織，最大的不同就是賦能，這也是數字化時代的組織價值所在，即創新者透過平臺聯網實現連線、協同和共生，聚合產生組織的創造力，進而推動企業實現轉型、升級或者增長。文 5264字|閱讀約10分鐘
作者 | 韋瑋 張恩銘 徐衛華
人類社會的每一次技術進步，都會開啟一個新的時代，企業的組織形態、功能和邊界也因此發生變革。
近年來很多人用VUCA來總結當前時代的特徵，它形象地描述了我們生活的世界：易變性（Volatility）、不確定性（Uncertainty）、複雜性（Complexity）、模糊性（Ambiguity）。
資料計算能力的爆發和基於資料的機器學習，讓人工智慧技術空前飛躍，今天的“知識工作者”所從事的工作正在被重新定義。充分發揮知識工作者主觀能動性的自主管理、創新管理將取代傳統的組織管控模式，成為組織和人才價值創造的核心議題。
因為知識產生和運用的不同機制而發生的組織管理變革，在近現代有三個典型的階段。
第一階段是工業革命，知識被運用於工具創新，人從繁重的體力勞動中得到解放。第二階段是生產力革命，知識被運用於人的工作行為和方式，人的生產和工作效率大幅提升。第三階段是管理革命，知識被運用於知識本身，資訊與知識的管理效率不斷提升，知識成為佔據主導地位的生產要素。目前，知識產生和運用的機制再次發生改變，結構化的知識正不斷被人工智慧取代，組織變革的第四次革命已經到來，我們可以稱之為創新革命。
其實，每次技術變革，人類都能從體力勞動中解放出來，一步一步向專業類、技術類或管理類崗位邁進，但在創新革命這個階段有所不同，未來這些崗位中的很大一部分都有可能會被機器吞噬掉。
01
數字化時代人才發展方向
富士康2018年宣佈投入3.4億美元用於人工智慧的應用研發，以期實現工廠生產自動化，計劃5年內用機器人取代八成以上的工人。創新工場CEO李開復在其著作《AI·未來》中曾指出，40% ~ 50%的崗位將會被人工智慧和自動化取代。這些崗位主要是機械的、重複的、可結構化的腦力勞動，甚至一些複雜的資料分析工作也包括在內。
雖然一些崗位會消失，但這並不意味著人類的工作機會必然減少。
一個基本的共識是，機器無法取代人類的創造力一對技術的創新、對商業的洞察、對客戶的感知和對藝術的探索等，都離不開創造力。因此，當創造力成為最重要、最稀缺、最具競爭力的生產要素時，創新型組織變革就迫在眉睫。
02
數字化時代下組織特質
基於資訊實時分析和分享的自組織轉型可以最大化發揮人才和組織的價值有一則關於路網規劃的研究給出了一個很有意思的結論：交通環島的通行效率比傳統紅綠燈路口的要高出18%。主要的原因在於環島通行無須等待外部管控指令（紅綠燈切換），進入環島的司機在自主管理的基礎上參與協同合作（禮讓）和有序分工（內環繞，外環出）。
如果把環島理論應用於企業組織管理會產生相似的增益效果嗎？很多優秀企業的探索和嘗試已經交出了滿意的答卷，我們把應用了這種自主管理模式的組織叫作自組織，自組織的典型特質如下：
第一，清晰的目標管理。類似於進入環島的司機，每個人的目的地都非常清晰，在執行過程中也無須過多的溝通。
第二，簡單易懂的規則。正如環島的讓行規則放之四海皆準一般，自組織的管理規則在企業之間、BU （Business Unit，業務線）內部和跨職能上都高度一致，自組織也更容易實現敏捷，簡單的規則也減少了組織摩擦和降低了溝通成本。
第三，易操作的組織協同。環島中的協同並不會導致自身目標改變、停止和效率降低，自組織也是一樣，組織中的每個員工在充分發揮能動性的同時，也在為組織中的其他人創造條件，真正實現“人人為我，我為人人”。
第四，充分的組織授權。在議事規則、協作原則和自主決策科學高效的前提下，自上而下的紅綠燈管控完全變成了負價值。
第五，及時的獎懲機制。充分授權帶來的一個必然結果是，在絕大多數自我管理貢獻者之外，必然隱藏著少數的規則破壞者。透過行為資料分析，準確及時地識別規則破壞者並給予懲處是避免自組織內部崩坍的必要保障機制。
創新文化、組織敏捷、基於目標的績效管理（OKR）等組織管理手段，都是數字化時代企業深度挖掘組織行為資料、靈活應用上述規則的典型管理實踐。
案例研究
由英特爾公司發明，被引入谷歌之後發揚光大的OKR （Objectives & Key Results，目標與關鍵成果法）就是目前創新型組織最常用的組織價值協同工具。OKR重視資訊分享，透過共同明確階段性的目標來推進專案執行進度，並透過可量化的資料進行實時衡量、評估和監控創新，不僅能降低溝通成本，即使遠端辦公也能保證團隊聚焦在同一個工作目標上，而且還能對組織的資源進行全域性、動態、合理的調配，最終確保組織的長期目標得以實現。位元組跳動公司是國內最早踐行OKR管理的企業之一，在內部，傳統的層級全部淡化，所有成員的OKR完全實現透明、共創和動態調整。任何一位員工都可以檢視創始人兼CEO張一鳴的OKR ；只要某一位員工修改了自己的某項OKR，與此專案關聯的同事都會立刻收到系統通知，從而及時對自己的目標同步做出調整，實現團隊成員共同對齊目標，方便管理業務進度和進行協同。
03
創新型組織如何賦能員工創造力？
創新型組織與傳統管理型組織，最大的不同就是賦能，這也是數字化時代的組織價值所在，即創新者透過平臺聯網實現連線、協同和共生，聚合產生組織的創造力，進而推動企業實現轉型、升級或者增長。
1.提升員工的創造力賦能，外在環境賦能。
第一，給員工的挑戰，要和他們的興趣相匹配，才能真正激發創造力。過去命令式安排任務的管理方法已經不再適用，激發員工的興趣才能驅動他們主動創造。
這也就意味著，組織的功能不再是分派工作和監督進展，而是讓員工的專業、志趣和客戶希望解決的問題進行有效匹配。
當公司不再是員工“不得不來上班”的場所，而是他們樂意主動來創造價值的地方，那麼很多奇蹟就會發生。
例如，小米生態圈的成功就得益於人才的匯聚。小米吸引了很多來自微軟、谷歌等國際頂級科技企業的優秀工程師，但薪酬並非他們加入這家公司的關鍵要素，可以創造全新體驗的產品、透過產品讓人們享受科技的樂趣，才是這些人才加入小米的原因。員工的創造力，使小米成功打造了自己的生態圈，屢創奇蹟。
第二，打造開放的文化、環境和平臺，為員工的高效互動和共同創造提供便利。雖然演算法的進步大大提升了人才招聘、測評和盤點的效率，甚至實現了對員工的勝任力進行預測，並以此作為評定員工績效表現的依據，但這還遠遠不足以應對組織在數字化時代面臨的管理挑戰。
實際上，今天以Z世代為代表的創新型員工已經不再滿足於物質激勵，也不再受限於傳統的指標管理，他們更關心的是自己的創造力能帶來哪些改變，而又有什麼樣的平臺能夠幫助他們最大化自身價值。
卓越的創新型組織不僅擁有鮮明的文化特徵和包容的環境氛圍，同時還擁有高效協作的技術（基於資料）平臺，能夠讓員工最大限度地發揮自己的創造力。
Facebook推崇的極客文化，Linkedln追求的資料驅動增長，阿里巴巴堅持的“讓天下沒有難做的生意”這一使命，海爾開創的人單合一模式……這些企業不斷刺激員工與員工之間互動甚至鼓勵跨部門、跨業務交流，進而使整個組織形成創造和創新的合力。
2.幫助員工完成角色轉換
以CEO為中心的首席角色：實際上，圍繞著轉型價值軸的轉型能力柱，暗含著以CEO為中心的首席角色——各個職能部門的“領頭羊”，他們協同發力，發揮不可或缺的價值和能力，推動企業的數字化轉型走向成功。
過去，精通技術的CIO或者CDO常在數字化轉型中發揮明顯的領導作用。現在，CEO的角色則更為關鍵。
這種關鍵角色的變換，原因主要在於數字化轉型並非單純的資訊化轉型，而是包含了技術轉型、業務轉型和組織轉型在內的“一把手工程”。CEO這一角色的天然職責和能力，不僅在於其能積極獲取董事會對數字化轉型的支援，更在於其能為數字化轉型提供充足的資源和預算，並且傾注了比以往任何時候都更多的精力用於改變組織的商業模式、人才和文化。
增長職能新角色——增長駭客：增長是指根據實際運營的資料，快速進行反饋、最佳化和迭代；駭客是指採用可測試、可追溯的技術手段或運營方式來突破瓶頸，並實現規模化。增長駭客並非單純意義上的市場團隊或運營團隊，而是以資料為核心驅動、擁有開發能力的研究型團隊。對於增長駭客來說，利用少量資源，最大化地拓展更多的客戶，是其使命。
客戶價值職能轉型新角色——客戶成功經理：客戶成功經理連線著產品價值和客戶價值，幫助客戶最大化了解產品的價值，繼而幫助客戶在其所在領域獲得成功。
客戶成功經理必須是業務專家和行業專家，同時，客戶成功經理還需具備資料分析預測能力，主動識別客戶的需求並主動給予幫助和關懷，從而實現客戶增購、續約。
客戶成功是面向企業客戶的SaaS行業的新興概念，這一概念也將逐步影響其他各個行業及各個領域，如幫助個人消費者成功、幫助員工成功。
生態職能轉型新角色——生態架構師：生態架構師的核心職責，是依據企業的數字化願景和商業模式，為企業建造融合新技術且推動業務創新的商業“棲息地”一他們要劃定這片棲息地的邊界，確定什麼適合在這裡生長而什麼不適合；他們還要思考棲息地的物種之間的關係，以及與外部環境的關係；他們也要指導棲息地的開發和進化，確保這裡的發展可持續。
運營職能轉型新角色——行業價值專家：行業價值專家積累了所在行業的專業知識和最佳實踐，極其熟悉行業的價值關鍵、流程和痛點，不僅能夠為企業輸出業務轉型的解決方案，而且能夠連線運營體系內外資源和上下游環節，幫助企業找到降本增效、最佳化業務流程的最佳路徑。
產品職能轉型新角色——數字化產品經理：由於數字產品本身是企業轉型時業務戰略落地的關鍵，因而數字化產品經理的責任更大、職能範圍更廣，與傳統的網際網路產品經理有所不同。
他們要負責數字產品的全生命週期管理從戰略規劃到概念研究，再到開發交付，最後到運營並實現增長。卓越的數字化產品經理不僅是產品戰略規劃師和使用者體驗設計師，更是敏捷開發負責人和數字化運營專家。
財務職能轉型新角色——財務工程師：財務工程師既需要具備會計核算能力、財務報表分析預測能力，還需要具備參與RPA實施與應用的能力。對於數字化時代的財務職能來說，財務工程師這樣的專門人才將成為最具潛力的新角色。
技術職能轉型新角色——AI 訓練師：AI訓練師可以說是資料標註人員和AI產品經理之間的橋樑，需要具備優秀的資料能力、分析能力和溝通能力。
一方面，AI訓練師要細化資料需求，從而制定並最佳化資料標註的規則，以確保資料標註工作的質量和效率，併為產品體驗提出合理建議；另一方面，Al 訓練師還要驗收資料，進而積累細分領域的通用資料。
人才職能轉型新角色——員工體驗專家：員工體驗專家很清楚地知道員工是誰，想要什麼，以及讓員工感覺良好的因素有哪些，並把企業打造成為員工主動想要去的地方而非生硬死板的工作場所。
員工體驗專家不僅需要營造文化環境，讓員工認同自己是團隊不可或缺的一分子，還需要打造技術環境，幫助員工依靠技術工具和裝置實現高效協同、交流和創造。
另外，員工體驗專家還需要最佳化工作空間，讓現代化、多樣化的辦公環境變得更友好，從而幫助員工提升工作效能。
（3）職業發展呈網格趨勢
在敏捷的組織裡，員工的職業路徑也將隨著新角色的誕生而發生轉變。過去，員工在某個職能領域裡不斷深化在該領域的專業知識和能力，沿著既定的道路向上成長。現在，這一垂直的職業發展路徑被打破，演化成為一張職業生長網格，隨著個人能力的更新和提升，各種可能性層出不窮。
例如客戶價值轉型能力柱所對應的營銷職能，如果在以前，員工大多會沿著“市場專員-市場主管一市場經理一市場總監-首席市場官”這條路徑向上發展；而如今，員工的成長路徑將向外延伸至營銷職能周圍的產品職能（產品轉型）、戰略職能（生態轉型），甚至增長職能（增長轉型）。
04
小結
價值創造：充分發揮知識工作者主觀能動性的自主管理、創新管理將取代傳統的組織管控模式，成為組織和人才價值創造的核心議題。
資料協同：深度挖掘組織經營資料及人員活動資料，透過高效的協作平臺、智慧和協作系統，打造完善的人才發展網路。
組織賦能：更懂業務的HR管理人員以及更懂HR的業務專業人員，共同為員工的創造力賦能。
附：人才轉型評估圖
注：《數字化魔方：數字化轉型的創新思維模式》；韋瑋 張恩銘 徐衛華著；機械工業出版社