華為打造的狼性文化，是戰鬥力、執行力都非常強的文化。華為的員工都具備結果導向意識，不達目的絕不放棄。

有人說：“沒有華為找不到的客戶，沒有華為攻不下的堡壘。” 這就是華為強大執行力的表現。

曾經，華為安排團隊去俄羅斯開發市場。俄羅斯這個市場本來已被各大巨頭的通訊裝置公司瓜分，但華為發揮出強大的狼性團隊的作用，最終把俄羅斯市場拿下。

華為強大的執行力，離不開狼性團隊的打造。接下來跟大家分享，華為狼性團隊打造的九大法則，這九大法則一共分為三個層面。

一、用人層面

華為打造狼性團隊，首先是選用狼一樣的人才。符合以下三個標準的人才，就是華為要找的狼一樣的人才。

1、高潛力

啟用高潛力人才，是華為非常重要的用人策略。所謂的高潛力人才都是結果導向、積極主動、有奮鬥精神的人才。

高潛力人才就好比自己有一個發動機，屬於自燃型人才。自燃型人才不需要別人去點燃，能夠自我燃燒。

打造狼性團隊的第一步，就要選好人。如果人不對，再好的機制也沒有效果。

華為在選人與面試的時候，都用集體面試的方式來篩選那些積極主動的人才。

2、高標準

高標準指的是，做事情絕對不能馬馬虎虎，要嚴格考核，讓所有員工都去挑戰高目標。

華為員工的收入很高，但不是工資高，他們絕大部分收入來自分紅以及獎金，這些分紅獎金跟員工實現高目標密切相關。

公司要打造高績效團隊，必須有高標準。每個員工都要設定年度目標、季度目標、月度目標。

很多企業在考核員工的時候，沒有把考核目標、考核績效作為目標管理，對員工做過程管理。

但華為非常強調過程目標管理，讓員工挑戰高目標，這樣才能讓團隊有非常高的效率。

如果沒有這一點，華為憑什麼讓所有員工獲得高收入？因此這一點非常重要，做事情要有高標準、高目標。

3、高效率

在華為，所有人都要有高效率意識，做任何事情都必須設定底線時間，所有領導都要鼓勵員工超越領導的期望，儘可能提前完成工作。

一些平庸的公司制定計劃，沒有設定底線目標。也有一些管理幹部在設定目標的時候，習慣留一些彈性時間。實際上，如果每個環節都預留更多彈性的時間，整個組織的執行力就會大大下降。

所以華為要設定高標準，做任何工作都要設定底線目標，超越領導的期望。各個事業部、各個單位都要考核人均產值。人均產值高，才能保證員工收入高。

這就是華為狼性團隊三大用人標準。

二、執行層面

一家公司和另一家公司的比拼，實際上就是團隊執行力的比拼，團隊執行力必須抓三大核心，也就是三大執行標準，也叫三大執行法則。

1、執行快

所有人做事情速度要快，領導交辦的工作，下達的指令，安排的任務要馬上去做，立刻去做，絕對不拖延。

華為訓練所有員工做事情要雷厲風行、嚴謹高效。執行的時候，速度第一，完美第二。

一些優秀的公司在對待執行的時候，要求速度第一，同時兼顧完美。允許員工犯錯誤，但是不允許員工做事拖延。

2、反饋快

第二要做到反饋快，做好節點彙報工作。

很多不聽話的員工，領導交代他一個任務，就石沉大海了，不懂及時彙報。一旦他的工作進度或者結果沒有達到要求，就會導致整個團隊受影響。

所以華為要求員工要主動彙報工作，不要等領導來檢查。

3、刀子快

刀子快指的是，嚴格考核，末位淘汰。

華為每年強制性淘汰至少5%的員工，不是這些員工不優秀，而是這些員工的績效排名落後。

因為有考核淘汰機制，就逼迫所有員工都在不斷追求高目標，超越領導的期望。這樣，整個組織的績效才能高。

相反，有些企業的考核形同虛設，只是用來算工資，沒有達到激勵員工的目的。

一個真正能落地，能激勵員工的考核機制，一定是跟考核、淘汰結合起來的。只有這樣，才能製造員工的危機感。

所以，管理要抓員工的三個感覺。

第一，是員工的歸屬感。如果員工連歸屬感都沒有，員工肯定不會用心工作，所以要有良好的企業文化讓員工有歸屬感。

第二，是員工的成就感。要讓員工覺得工作非常有成就感，就要做好過程激勵。激勵沒做到位，員工做事情就沒有動力。

第三，是員工的危機感。如果員工在公司裡很安逸，沒有危機感，公司就會進入老人、庸人的文化，整個組織就沒有活力。

企業想要做強，就必須做好淘汰機制，促進組織活力。淘汰機制就是公司免疫系統，如果沒有這套免疫系統，公司就會出現各種各樣組織疾病。

三、管控層面

管控非常重要，一個工作、一個任務、一個專案安排下去，一定要及時管控。管控也要抓好三大原則。

1、定目標

管理就是管員工的目標，定目標是管理的起點，人人都要有視覺化的目標。

優秀公司員工的目標都是清晰可見的，會把它寫在每個部門的目標牆上，甚至把目標變成目標貼紙，貼在員工的辦公桌前。這樣，員工才能百分百進入目標狀態。

很多公司沒有抓好目標，導致員工做事情拖延，沒有效率。

銷售團隊有銷售目標，後勤團隊有績效目標，一百分為總分，員工制定目標要拿90分或95分。把目標分成三級目標，包括底線目標、考核目標、衝刺目標。

有這樣的目標管理，員工就會想著如何把工作做好，這就是讓員工進入自我目標狀態。

在阿米巴+合夥人管理模式系統解決方案裡，我們要求還要做到另外一個目標，就是每個員工要有五星十檔的晉升目標。這種讓員工能夠自我驅動的目標，會讓員工更有動力熱情。

員工只會為自己的目標而努力，這個五星十檔的晉升目標就是晉升、發展、加薪以及分紅配股。有了這個目標作為動力支撐，接下來的工作目標員工才會欣然接受。這兩者，一個是員工的利益目標，一個是員工的工作目標，結合起來才有無窮的動力。

相反，很多企業只抓員工的工作目標，沒有抓員工的利益目標。沒有利益目標支撐的工作目標，就是形同虛設的目標。有利益目標支撐的工作目標，才可以真正變成員工的動力目標。

2、抓激勵

激勵要重點抓過程激勵，很多企業習慣等到年底才評選優秀員工，這是錯誤的。正確的方式是每個月都要評選優秀員工，每週都要激勵員工，獎勵員工相應的分數。

過程激勵做好了，才能夠支撐年度目標的實現。記住，管理的核心就是激勵，激勵的核心就是過程及時激勵。

華為非常重視過程激勵，過程會設定大量的激勵獎項，有物質的、精神的、榮譽的，各種各樣的激勵。把這一點做好了，員工就會動力無窮。

3、要結果

要抓好結果管控，不要等到每個月月底再來開月總結會，一定要做到每週做質詢會。

質詢上週的目標實現到什麼程度，上週的工作進度到什麼節點，做得好的及時激勵表揚，做得差的及時批評。這種方式就可以做到滴水不漏，所有事情都在管控之下。

相反，一些不職業化的管理者在管團隊的時候，沒有做過程質詢，也沒有過程激勵，導致員工工作散漫，沒有成就感、危機感。久而久之，組織績效就下降了。

每週諮詢會還要對員工進行評分，5分是滿分，4分是卓越，3.5分是優秀，3分合格，2.5分是不合格。4分以上屬於出類拔萃，要成為團隊的標杆。這樣每週評分 ，讓員工有緊迫感。

這個機制就好比滴滴打車的評分制度，滴滴打車這個軟體可以管理上百萬位司機，司機們用滴滴打車軟體服務客戶，工作態度就會很好、很熱情，車輛衛生也做得很好。

因為每個乘客用滴滴叫車軟體之後，用完這趟車，就會對司機進行打分。所以那些得差評的司機，就有可能會被封號幾天，受到處罰。

這個機制在管理上，可以用到周質詢會中，一週下來給員工打分，對員工進行激勵。一定要有這個過程分數，有這個過程分數，員工就做事情就會想要處處提高效率、標準，處處超越領導的期望。這樣，可以在諮詢會上得到更高的分數。

像豬八戒這樣懶散，做事情沒有效率，沒有責任心的員工，一週下來達不到領導的要求，就是2.5分。很快，員工分數就拉開距離。

這個分數又能做過程激勵，每個月分數高的員工，可以獎勵一些獎品，還可以用榮譽激勵的方式激勵員工，前提就是要把過程管控做好。