作為一個時常打破常規的公司，谷歌在文化、人才和領導力上有如此高效而獨特的工作法並不令人驚訝。《重新定義團隊》直接拆穿傳統人力資源管理手段的落後，證明今天的社會當有全新的人才管理方法。

谷歌工作法則：成為一名創始人

把自己看成是一名創始人。像創始人一樣行動。

作者寫作本書的願望之一就是，希望閱讀本書的人都能站在創始人的角度看待自己。或許不是一家公司的創始人，但是也可以成為一個團隊、一個家庭或一種文化的創始人。谷歌的經歷帶來的最根本的一點經驗就是你必須先決定自己想要成為一名創始人還是一名僱員。這個問題關乎的不是實際的所有權而是做事的態度。

用拉里的話講：“我想到我們的企業相比舊時有了多大的進步，那時的工人還要保護自己免受企業迫害。我作為領導者要確保公司裡的每個人都有良好的機遇，要讓他們感覺到自己產生了有益的影響，為社會的向善貢獻了力量。放眼全球，我們在這方面做得越來越好。我的目標是要谷歌引領潮流，而不是追隨他人。”

這是創始人應該有的思維。

谷歌工作法則：打造了不起的文化

將工作看做是一種命運的召喚，而且工作要有富於意義的使命。給人以稍多於你的舒適區的信任、自由和自主權。如果你沒有感到緊張，那是因為你給的還不夠。

要建立成功的企業有很多方法，在低自由度和高自由度模型下的公司都有成功的案例。谷歌明顯屬於後一陣營。一旦你選擇要像一位創始人一樣思考和行動，你的下一個決定就應該是想要打造哪種型別的文化。你對員工懷著怎樣的信念，你有沒有勇氣如你心中所懷信念一般對待員工？以我個人的經歷和專業經驗，如果你能給員工以自由，他們就會為你創造驚喜。他們有時也會令你失望，但是我們也都知道人無完人。這並非宣揚自由的檄文，只不過是權衡利弊後的選擇。

找出一個能夠激發興趣的使命，做到透明，給員工話語權，這些做法在某種意義上來說是很符合實用主義的。全球有才能的、具有流動性的、目標明確的專業人士和企業家需要這種環境。未來的數十年裡，地球上最具天賦、工作最努力的一些人都會湧向允許他們做有意義工作、幫助塑造組織命運的地方。

同時這又是一個道德問題，恰如那句至簡的格言：己所欲，施於人。

谷歌工作法則：關於招聘

資源有限的情況下，將人力資源費用首先投入到招聘上。慢慢來，聘用最優秀的人才，只聘用在某些特定的方面比你更優秀的人，不要讓經理獨自做團隊人員聘用決策。

從《人才的謬見》一文中得到的教訓不是“不要聘用聰明人”。而是“不要只聘用聰明人”。至理名言。出色的招聘工作不僅在於聘請到名頭很大的人、頂尖的銷售人員或最聰明的工程師，而且在於搜尋到在你所處組織的環境下能夠成功的最優人才，在於找到能使周圍每個人都更加成功的人才。

招聘是一家公司最重要的人力資源活動，而我們絕大多數人並非如自己所想的一般擅長這份工作。調整你們公司的人力資源工作重心，聚焦招聘工作，此舉幾乎比任何培訓專案帶來的回報都要高。

谷歌工作法則：搜尋非凡的應聘者

要詳細說明尋找人才的標準，依次找到最優秀的被推薦人。使招聘成為每個人的工作。不要害怕嘗試瘋狂的事情，以此引起最優秀人才的注意。

建立招聘機器的第一步就是將所有的員工都變成招聘人員，推薦應聘者。但是你需要找到某位持客觀態度的人做聘用決定，以此避免我們對朋友自然而然的偏向。

隨著你們的組織發展壯大，第二步就是請人際網路最發達的員工花更多的時間搜尋優秀的員工。其中某些人可能會成為全職招聘人員。

最後，要願意嘗試。我們認識到招聘網站不可行，因為我們嘗試過。我們在奧胡斯的經驗教會我們，有時按照應聘者的要求而不是公司的要求聘請他們的整個團隊更合情合理。

谷歌工作法則：篩選新僱員

設定高質量標準。尋找自己的應聘者。客觀評估應聘者。給應聘者一個加入的理由。

如果你致力於帶領團隊或所在組織走上轉型升級之路，那麼把招聘工作做得更好是唯一最好的出路。這需要有意願和耐心，但確實行之有效。要願意使員工在招聘工作上投入時間。永不止步。

採用這種招聘方式還有另外一個好處：在多數的組織裡，你要先加入，然後證明自己。在谷歌，我們對招聘流程的品質充滿信心，因此員工一旦加入我們的團隊，從第一天起就會得到我們的信任，成為我們的正式成員。

谷歌工作法則：授權於員工

消除地位象徵。依靠資料而不是根據經理的想法做決定。探尋方法，讓員工塑造自己的工作和公司。高期待。

作為一名經理，放開管理的韁繩會令人害怕。畢竟，如果出現錯誤的話，你的職業生涯就會出現危機。你得到這個職位就是因為你本應是最適合做領導的人。

經理們忽略的是，每次他們放棄一些控制權，就可以為團隊創造一次提升的好機會，也給自己節省出更多時間應對新的挑戰。

谷歌工作法則：績效管理

正確設定目標。收集同事的反饋意見。透過校準流程確定考評結果。把獎勵分配談話與員工發展談話分開。

多陣列織採用的績效管理都成為墨守成規的官僚流程，不是為了改善績效，而是為了管理而管理。員工恨它，經理恨它，就連人力資源部也恨它。

第一，正確地設定目標。要讓目標眾所周知。目標要有野心。

第二，收集同事反饋意見。有一系列線上工具，至少有谷歌表格，可以用於進行調查，整理結果（在瀏覽器中輸入“谷歌電子表格調查表”）。人都不喜歡被貼上標籤，除非這個標籤是非凡的讚譽。但是人都喜歡有助於工作的有用資訊。多數公司缺少的正是後者。每一家公司都有某種評估體系，然後以此為依據分配獎勵。極少公司有完善的員工發展機制。

第三，說到評估，應引入某種校準流程。我們傾向於經理可以坐在一起探討的會議，作為一個團隊共同審評員工。這樣需要更多的時間，但評估和決策的過程更可靠、更公正。採用這樣的方式，人們可以坐在一起，加強交流，鞏固公司珍視的價值，有利於公司文化的發展。面對面的會議對於員工數量不到一萬人的公司是最高效的方法。員工數量超過一萬之後，就需要大量的會議室才能安排下所有人。我們的員工數量已經超過5萬，但仍然堅持著面對面的會議，因為這樣是對員工最有益的做法。

第四，把獎勵分配談話與員工發展談話分開。兩項談話混為一談會扼殺學習的動力。不管公司規模多大，這一點都適用。

谷歌工作法則：管理團隊的兩端——最優員工和最差員工

助力有難處的員工。將最優秀的人放在顯微鏡下觀察。利用調查和檢查清單尋找真相，推動員工學習。與人分享員工對你的反饋意見，以身作則採取行動解決問題，身先示範。

仔細研究你們公司最優秀的人才，並依此開展專案針對他們最突出的特性對全公司進行評測和強化，從而改變公司的特徵。

如果你也能夠幫助那些陷入困境的經理持續改進，你就能夠打造出一個持續發展的良性迴圈。

谷歌工作法則：打造學習型組織

進行刻意練習：將課程分成易於消化的小塊，給出明晰的反饋意見，並不斷重複這個過程。請最優秀的員工教學。只在已經證明能夠改變員工行為的課程上進行投入。

學習型組織發端於一種認識，即我們所有人都渴望成長，也都希望幫助他人成長。然而，在很多組織中卻是員工受教，專業人士負責教學。

為什麼不讓員工同時做兩件事情？

谷歌工作法則：不公平薪酬

控制情感，做到不公平薪酬。薪酬差異化要明顯，應符合績效表現的冪律分佈。以成就為榮，不以報酬為榮。創造易於傳播愛的環境。精心策劃卻遭受失敗的要獎勵。

有些員工心懷壯志，成就卻不盡如人意，對他們不要太過苛責。緩解他們失敗的痛苦，留出空間學習。恰如拉里經常說的：如果你的目標足夠有野心，足夠瘋狂，即使失敗了也能有相當不錯的成就。

谷歌工作法則：效率、社群意識和創新精神

使員工的生活容易一些。想辦法說可以。生命中的不幸罕有發生……一旦員工遭遇不幸，要伸出援手。

想象一下，員工不會帶著焦慮和絕望來找你，而是來感謝你使他們的生活變得更簡單，感謝你們在他們最需要幫助的時候伸出援手，在這兩種情況下工作的感覺差別是多麼大。

谷歌工作法則：助推走向健康、富有和快樂

區分“實是”和“應是”的不同。進行許多小的實驗。助推，不要硬推。

歸根結底，我們既不是完全理性的，也不是永恆不變的。我們會受無數小的訊號影響，助推我們從一個方向走向另外一個方向，而助推的背後通常沒有任何深層的意圖。組織決定如何構建工作場所、團隊和流程。所有這些決定都助推我們開放或保守，健康或生病，快樂或悲傷。

谷歌工作法則：搞砸的時候

承認錯誤。坦誠面對錯誤。吸取各個方面的意見。不管什麼壞掉了，修好。找出錯誤中的寓意，加以傳播。

有些組織宣佈失敗，將一些績效最小的滑坡作為證據，證明員工不可信，證明員工需要規則和監督迫使他們為公司服務。“我們已經試過這種方法了，”他們宣佈，“看看把我們帶到哪兒去了。員工要麼瘋了，要麼在浪費錢，要麼在浪費我的時間。”

另外有一些領導者則更加堅定。你們中面對恐懼和失敗依然堅忍不拔，堅持原則的人，切身協調對組織造成衝擊的力量和方方面面，透過你們的言行舉止，將塑造所在機構的靈魂。而正是這樣的組織才是人們希望為之服務的。

如果你希望建立高度自由的環境，下面有10個步驟可以幫助你的團隊和組織實現轉型。

1. 賦予工作意義

2. 相信員工

3. 只聘用比你更優秀的人

4. 不要將職業發展與管理績效混為一談

5. 關注團隊的兩端—最優員工和最差員工

6. 既要節儉又要慷慨

7. 不公平薪酬

8. 助推

9. 管理日益提升的期望

10. 享受！然後回到第1條，再來一遍

（文章內容源自《重新定義團隊：谷歌工作法則》）