企業發展正處在VUCA的時代，世界的多變（Volatility）、不確定（Uncertainty）、複雜（Complexity）、模糊（Ambiguity）是這個時代最大的特徵。今年對於所有企業而言，都是非常煎熬的一年。疫情加快了行業的洗牌速度，使不少企業在這一場疫情風暴的洗禮之中，無奈地倒下。

那麼企業應該如何增強抗風險能力？在不確定的市場環境中，如何用簡單的經營思維做企業，讓企業真正成為“肌肉型的組織”，從容的抵抗未來市場的風險？

一、簡單的經營思維是什麼？

1、企業經營思維的本質——經營價值的提升

我們先從一個案例來看，

圖1:拉麵館案例

在拉麵館的例子中，什麼是盈利不虧損？其核心是盈虧平衡點，指產銷數量在某一數額時，無利益無損失，收入等於成本，損益為零，即銷售收入-（固定費用+變動費用）=0，公式為：盈虧平衡點=固定費用/邊際利潤率。變動費用，比如生意越做越好，相關的費用也越高，不斷變化；固定費用，比如房租、員工工資、公司裝置的費用和固定的折舊費用。

透過下面的經營核算表（圖3），可以得出：李先生面館營業收入8萬元，變動費用合計52500元，那麼邊際利潤=營業收入-變動費用=27500元；邊際利潤率=邊際利潤/營業收入=34.35%；因為固定費用是不變的，比如在疫情期間，店鋪無論是否開門，房租、員工的工資都要支付，固定費用合計19500元；所以，盈虧平衡點=固定費用/邊際利潤率=56768.55，除以一碗麵15元、一個月30天，那麼每天大約賣126碗麵，才能保證店鋪不虧損。

圖3:拉麵館的經營核算表

所以，如果一個店長不清楚經營核算表，就不知道賺了多少錢，經營狀況是贏是虧，也不知道給員工發多少獎金。作為一個經營者，不管企業是上市公司、民營企業還是合夥企業，一定要清楚能賺到的錢在哪裡？是以什麼形式存在？以應收款存在、庫存產品、原材料還是以銀行現金存在？

在簡單的經營思維裡，所有的庫存產品、應收賬款、原材料，只要不能變現，就不算賺到的淨利潤；但是從財務的角度，應收賬款、庫存產品、原材料算是企業的資產。企業發展裝置投資只能用銀行現金，所有的利潤結算，都要以現金為基礎，會計顯示資產有幾百萬或者上千萬，但是銀行裡沒現金，到年底就會沒錢給員工發工資發獎金。

資本、資源投入與產出價值的提升是企業經營的本質。企業要成為“以現金為基礎的肌肉型組織”， 其中“以現金為基礎”，就是對簡單經營思維的初步本質的理解。

2、簡單經營思維的五個核心關鍵點

（1） 只有優異的經營成果才是企業的生存之道

2020年2月，西貝莜麵村董事長在接受記者採訪時表示，“我覺得我們撐不過三個月，全國60多個城市400多家門店，一個月發工資1.56個億，兩個月就三個多億，只能撐三個月。”但是，面對疫情，AMT企源科技孔總說了一句非常激動人心的話，“我們的賬戶上趴著上億的資金，能夠抵禦目前疫情帶來的市場風險”。這就是我們所說的“以現金為基礎的肌肉型組織”，企業活著就有價值。

（2） 銷售最大化，費用最小化

企業銷售最大化體現在哪裡？渠道在哪裡？客戶在哪裡？增量在哪裡？存量的銷售在哪裡？銷售模式是什麼？要滿足一年經營計劃。對於費用最小化，那變動費用就要小，降本增效，企業要最佳化資源配置、人員配置、工作流程，都是在降低費用。我們算過一筆賬，變動費用降低1%，利潤增長點增加兩倍。企業圍繞銷售最大化、費用最小化，要圍繞以現金為基礎，要把現金放在中心的位置。

（3） 正大光明地賺取利潤

阿米巴經營模式，其中關於稻盛和夫創業50餘年的經營不虧損秘密，其中一個是劃小單元，把每一個小組織都變成利潤中心；第二個是有高利潤的產品收入，10%以下的利潤，產品的服務交易都是存在潛在的市場風險，而且真正的利潤，是現金銀行留存的流動資金，應收款都是有風險。產品生產後，銷售訂單預估完全不匹配，庫存放在倉庫都是資金的積壓，包括原材料、固定資產。在不確定的市場環境下，只有開發適合市場的新產品、新服務，才有利潤的增長點。

舉個例子，京瓷是一個完全生態型的組織，產品圍繞絕緣陶瓷，有刀具、文具、珠寶首飾、手機、半導體等零部件，是一個完整的產業鏈條，就類似於AMT推廣產業網際網路一樣，整個集團裡有200多家公司，都是圍繞一系列產業鏈的上下游將其打通。

（4） 定價即經營

在銷售最大化，費用最小化裡，定價是主導，企業每個月的經營分析、產品單價、服務單價，都要有清晰的模型。

從外部定價來看，產品定價可以倒推客戶定位群體，也決定市場服務的定位，不同的人群，服務的模式是不一樣的，而且最終影響商業模式的選擇；從內部定價來看，在生產企業內部，內部定價可能會算成本價、成本累加價或者服務的交易價。內部價也可以從外部的銷售定價倒推，內部價結合產品的服務生產成本，最後決定生產服務的模式。

（5）人人都是經營者，人人都會算賬

企業員工沒有主人翁精神、士氣不足、服務意識不足，其實是企業沒有賦予員工主人翁的意識。員工完成每天的工作任務，沒有體會到透過自己的努力，能夠降本或者增加收入。

員工的利益關係，除了和每個月的工資獎金有關，其他事情關係都不深。那麼，企業可以做服務定價，讓員工知道每個月所有的工作和付出的努力，是否可以得到被服務過部門的認可，透過人人手頭有一本賬的形式實現自主經營。

二、簡單經營思維的人才打造

企業需要有經營思維的人才，每天都能關注企業收入從哪裡來，費用從哪裡降，從哪裡開源節流。所以，經營人才是經營價值創造的源泉，沒有精英人才，企業什麼都做不了。那麼，企業如何培養經營人才？

1、企業賦予員工經營意識，讓員工像老闆一樣思考

很多企業的管理人員，處於管理層面，只是把事情能做得合理高效、有組織、能夠調控，但是當管理人員有經營意識的時候，做事就具有目的性。企業的目的性很簡單：比如企業基業常青或是企業要可持續、良性健康發展。

企業賦予員工經營意識，需要搞清楚經營與管理的區別：

圖4:經營與管理的區別

管理多數是以方法形式為主；但是經營是有理念的、經營原則的，包括商業模式、盈利模式、戰略展開策略，都是屬於經營範疇的意識。比如做人力資源管理，把人招好、人用好、人留好，最終目的是能產生經營效益，企業沒有效益，個人沒有成長、沒有提升，最後還是會離開的。

企業要有全方位的思維，經營是關注未來，管理是關注現在，如何做得合理高效的模組思維，是區域性的。比如管人力資源的、管採購的、管技術的等等，把負責的領域管好；但是經營思維是一個全域性性的。

管理是堵漏的，比如今天車輛沒有管理好，就制定一個車輛管理制度；明天考勤沒管好，就完善考勤制度。經營是主動疏通的，注重思維模式、原理原則。因為管理是控制風險，假設前提是人性本惡，萬一做不好，所以要提前想辦法，預測未來；經營是注重培養理念，以人為本，尊重人才。

2、企業對經營人才的要求

圖5: 企業對經營人才的三點要求

第一個要求：懂原理、會操作。

懂得經營的本質，即企業就是投入產出的增值；懂得人性的本質、人性的需求，做為一個經營者，對於不同年齡層次、不同發展階段的人，最起碼要了解馬斯洛需求模型；懂得經營積累原則，用經營收益分配驅動並激發員工熱情；其次要會操作，就是能夠實現自我管理，能看懂並會操作經營報表和會操作計算機管理軟體。

第二個要求：懂結算、會分析。

賬不能算錯，經營要透明，能夠及時瞭解整個經營結算方法和要求，瞭解經營結算的成果內容和考核過程，下一步進行分析，提倡分析時要“斤斤計較”；學會分析經營報表、經營成果、效益點、止損點等，帶領團隊不斷開源節流。

第三個要求：懂管理、會改善。

經營人才不僅要會看經營報表，還需要了解管理的要求，提出改善方法，深層次提高分析問題和解決問題能力。

另外，經營人才還需要具備5個意識，即市場意識、經營意識、成本意識，民主意識和協作意識。作為經營者，如果對於企業不上下聯想，不從客戶的角度、內部協同的角度、成本費用的角度等進行全方位立體思考，就不是一個合格的經營者。

圖6: 經營人才必須具備的5個意識

此外，企業在打造經營人才的過程中，有以下兩個問題值得思考：

第一，思考企業內部特別是高層團隊裡，是否有非常懂經營的人？做得非常好的企業，內部一般會設立經營管理部或者事業委員會。那麼，經營部長一定是對公司上下游的各個經營組織都能夠全視角掌控，類似一箇中控室，能夠看到每一個單元裡的經營動態，哪裡需要改進調整。很多企業老闆的思維都很先進，想法在真正落地的時候，經營部長是非常關鍵的角色。

第二，思考企業符合要求的經營人才有多少？具有經營思維意識的有多少？既然經營人才是經營價值創造的源泉，那麼就可以給企業內部人員畫像，看看有多少人符合。

三、用簡單經營思維做企業的五大關鍵保障

1、組織結構體系的保障

過去，金字塔式的職能管理結構，發號施令、傳遞資訊非常慢不能適應市場的反應速度和運營速度；所以要有扁平化的管理結構，要有終端快速響應。正如任正非所說：讓聽得見炮聲的人來做決定。

改變金字塔式模式，搭建以客戶為中心的平臺型組織，把客戶和經營體創造利潤推到前端；中端提供流程、資訊化的支援；終端提供資源機會。這樣，每個組織都是肌肉型，就能夠自動篩選掉不出產值的資源。

2、 經營資源配置保障

用經營思維做企業，把組織調整為每一個經營體，就要對資源進行重新的配置和調整。比如說，生產型企業的裝置、固定資產、生產裝備等資源，可以按照面積進行分攤；對於物質資源，包括實際物料、原材料、存貨、應收款等，需要重新進行梳理，把閒置的、不實用的全都不記錄，進行變相處置，只要有效資源。

3、經營規則制度保障

在實際操作時，經營體看起來很容易，其實有非常多細節需要設計，比如哪些是利潤單元？哪些是費用單元？利潤單元的執行規則是什麼？執行過程中，經營核算是什麼樣？費用有哪些？產品如何定價？

每個經營組織單元運營制度包括組織定位、經營範圍結構、崗位配置、盈利模式、產品服務、服務的定價、業績的考核、經營人才培養等，所以規則制度的保障也是關鍵。

4、經營核算體系保障

5、人才培養建設保障

人才培養，要放在經營組織裡，直接參與到整個組織每天的經營變化，這是最直接的方式。然後在規則體系之下，就可以很快的把經營人才培養出來。對於人才引進，提倡挖掘內部人才，從領導的角度做推薦，內部是核心，外部是補充，透過試經營期考核進行評估，選取合適的人才。

四、總 結

第一，用簡單經營思維做企業，讓企業經營變得靈活，不管是大組織小組織，人人手裡都有一本賬。對於不產生利潤的組織，可以直接關閉掉，尋找新的、利潤高的組織；

第二，用簡單經營思維進行決策要有理有據；

第三，用簡單經營思維，讓人人都成為優秀的經營者。