為什麼我的員工總是不明白我的意思？

為什麼我的員工總是不能提出自己的想法？

為什麼我的員工不能自己解決問題，有問題就來找我？

為什麼我和我的員工總是針鋒相對？

如果以上問題問出了你的心聲，那或許作為管理者的你首先該試著換位思考一下：我的員工真有我說的那麼不堪嗎？我給員工好好說話的機會了嗎？我有好好聽員工在說什麼嗎？

以下，Enjoy：

常識君|有話說

01

不聽員工說話的老闆

老闆安排下屬小林做一項工作，並且囑咐他：任務十分緊急，必須當天完成。下屬知道應該趕快去做，但是一連串的急事讓他耽誤了老闆佈置的工作，這一天他忙得連午飯都沒吃。

等到快下班的時候，老闆來找小林：“安排你做的工作做完了嗎？”小林向老闆解釋說他今天實在太忙了。還沒等他說完，老闆就打斷了他並且生氣地對他大吼：“我不想聽你解釋！我花錢僱你不是讓你整天坐著無所事事的！”當下屬再次準備向老闆解釋時，老闆丟下一句話：“別說了！”然後徑直朝電梯走去。

這個老闆犯了很多管理者都愛犯的錯，就是在與下屬溝通時，只有詢問和批判——沒有詢問下屬的想法，也沒有問下屬能不能完成，只告訴下屬說今天必須做完，得知事情沒有完成時，就立刻指責和教訓下屬，並說出了非常傷人的話。

所以在這個過程中，下屬的參與感不強，積極性也不高。

小林垂頭喪氣地下班回家，路上遇到了一個朋友，把剛剛發生的事情告訴了他，朋友想要幫他緩解一下鬱悶的心情，於是安慰道：

“這不是你的錯，你已經盡了最大的努力，是你們的老闆不近人情。我覺得你應該找個時間和他談談，這樣對你們以後的溝通會很有幫助。”

說來可能有些難以理解，但是朋友的建議和安慰反而激怒了小林。因為剛剛被老闆劈頭蓋臉地罵了一頓，內心受到了很大的傷害，此時他最聽不進去的就是建議和大道理。他朋友的言辭讓他覺得就像他的第二個老闆，才導致了情緒失控。

本案例中，無論是老闆還是朋友，都不是一個好的傾聽者。老闆的詢問和批判、朋友的建議和安慰，從很大程度上阻礙了傾聽，沒有傾聽自然很難開啟他人的心扉，溝通也就難以取得效果。

那麼正確的傾聽方式是怎樣的呢？

首先，不能像老闆一樣獨斷專行，把與下屬的溝通變成一場審判大會；其次，不能像朋友那樣堅持己見，把朋友間的傾訴變成建議和安慰。

想要與他人溝通，要做的第一件事就是放下我們的想法和意見，放下我們的身份角色，去用心傾聽語言背後的情緒和需求，這也就是教練式傾聽。

作為管理者，我們要從一個傳統的傾聽者轉變成一個教練式的傾聽者。

02

傾聽的三個境界

許多人認為不打斷對方說話就是傾聽。但事實上，傾聽的要求遠不只這麼簡單。

想要開啟對方的心扉，就一定要做到深度傾聽，即“站在被指導者的立場上聽到對方語言背後的情緒和需求等，讓被指導者感受到理解和信任，是開啟被指導者心扉的技術。”

深度傾聽是最高層次的傾聽，不僅要聽對方說什麼，還要聽對方沒說什麼。深度傾聽鼓勵被指導者自由表述自己的想法和情感，以自己的方式探索問題，喚起自身對問題的責任感。

當被指導者感覺到教練正在傾聽時，他就會感受到理解和尊重，心靈之門也會開啟。

傾聽有三個境界：

第一個境界是聽自己。

聽自己就是對方說什麼不重要，無論對方說什麼，我都會按照我的理解回覆對方，對方的話還沒說完就開始表達我自己的看法。

第二個境界是聽對方說了什麼，接收資訊但僅限於理解字面的含義。

第三個境界是聽對方沒說什麼，理解和感受對方語言背後的情緒和需求。這是傾聽的最高境界。

雖然做到深度傾聽非常難，但是它能帶來的效果是非常好的，只有員工信任管理者，管理者的所有工作才能順利地展開。那麼究竟該如何做到深度傾聽呢？

行動教練提出了3R模式，分別是：

Receive接收

Respond反應

Rephrase確認

能夠做到這三點，就可以真正做到深度傾聽。

03

深度傾聽的3R模式

第一個R是接收：

這要求人們放下自己的想法和判斷，一心一意地體會他人所講的話。

大多數情況下，我們用回答的態度聽對方講話，表面上是在傾聽，但是內心一刻不停地在思考該如何回覆對方，但這一點其實是深度傾聽最大的障礙，可能帶來的極端後果是讓一場談話變成一場辯論，激化雙方的矛盾。

受傳統觀念的影響，管理者與下屬溝通的目的就是說服對方，整個過程中管理者都是居高臨下的姿態，並且堅信自己的想法和判斷是正確的，以此來體現管理者的權威和專業。

當下屬提出意見時，管理者往往是為了反駁而聽，無法理解下屬真正的情緒和需求，反而會與下屬產生隔閡。所以當下屬再次遇到問題時會選擇沉默，管理者與下屬間的關係也會慢慢變差。

想要做到深度傾聽就要做到真正放下，就是放下自己的想法和判斷，帶著支援、期待和信任站在與對方同樣的位置，不帶任何目的，完全敞開心扉去傾聽他人的想法，讓對方感受到你對他的理解和尊重。

第二個R是反應：

使用語言性和非語言性的要素讓對方感覺到你在聽。

語言性的要素主要是回放，重複對方的話語或關鍵詞。

非語言的要素包括：

點頭：代表接收到了對方的資訊，對方就會因為你肯定的暗示而感受到被理解。

微笑：表示我們的誠心，更可以解除他人的戒心。

目光注視：表示你正在全神貫注、用心地傾聽他人，可以讓對方感覺到理解、支援與信任。

肢體同步：表示你與對方是平等的。當對方緊張得只坐了椅子的三分之一，你卻放鬆得蹺著二郎腿，顯然不合適。需要注意的是，肢體同步不是完全模仿對方的行動。

記錄：可以向對方傳達你的重視和專注，也可以及時梳理思路，以免遺忘關鍵內容。記錄的內容之後也可以送給對方，作為下一步跟進落實的依據。

回放：是指在傾聽過程中可以重複對方話語中的部分內容或關鍵詞，表示你對對方所說的事情非常關注。但注意不要過多使用，不然對方會想“為什麼你總是重複他的話呢”。

第三個R是確認：

深度傾聽的最後一步就是確認自己是否真的聽懂了對方的意思。

無論你具備多強的理解能力，都需要對被指導者的談話內容進行確認，這樣既可以保證自己正確地理解了被指導者的想法，又能讓被指導者有機會核實他所表達的真實意圖。

需要確認的內容包括事實、情緒和需求。可參考的確認語句包括：

讓我來明確一下……是嗎？

你的意思是……是嗎？

換句話說就是……是嗎？

我們一致同意的是……是嗎？

你告訴我的是……是嗎？

據我瞭解，你覺得……是嗎？

所以，你認為……是嗎？

以上的問題都是一些封閉式問題。雖然封閉式問題難以啟發思考，但對開啟心扉有很大的價值，封閉式問題讓人們只能回答是或不是，就是為了創造讓對方點頭的機會，一旦對方對錶達的內容進行了確認，對方就能夠感覺到被認同。

04

透過確認將目標轉正

教練是成果導向的，教練可以透過深度傾聽來確認對方要什麼，而不是不要什麼。當被指導者把焦點從不要什麼轉變為要什麼的時候，他的能量和狀態也會隨之發生積極的變化。

在管理領域，目標的正向描述非常重要。所謂正向目標就是你想要的，負向目標就是你不想要的。

在現實工作中，被指導者常常錯誤地把負向目標當作理想目標，比如“我們的目標是不在銷售競賽中墊底”“我們要降低客戶的投訴率”等。可注意力聚焦在哪裡，結果就在哪裡。我們越不希望看到什麼，什麼就真的特別容易發生。

在日常工作中，當被指導者提出負向目標時，作為教練要怎麼幫助他們把目標轉正呢？

把不要的改成要的就可以了。比如：“不要在銷售競賽中墊底”，可以改為“在銷售競賽中進入前三名”；“降低客戶的投訴率”可以改為“提高客戶滿意度”。

在目標的正向描述上，被指導者還會犯一個錯誤，就是把症狀當成目標。

比如，當管理者問下屬要聊些什麼的時候，下屬會陳述一大堆的症狀而不是目標，如“士氣低落、跨部門溝通不暢、員工執行力差等”。

這時你要做的不是問為什麼士氣低落啊，為什麼跨部門溝通不暢啊，而是透過確認的方式幫助對方找到症狀後的正向目標。

比如，你可以這樣確認：

“團隊士氣低落—聽起來你是希望提升團隊計程車氣，是吧？”

“跨部門溝通不暢—你是希望跨部門溝通更順暢，是吧？”

“員工執行力差—你是希望改善員工的執行力，對吧？”

這時候，對方瞬間就從一個抱怨者轉變為承擔責任的人。

如果被指導者提出的負向目標或者症狀問題，我們一時間也判斷不出來對方究竟要什麼，或者是我們確認了對方的正向目標，但對方否認了，這時候我們怎麼辦？

我們還可以透過提問的方式直接問被指導者：“針對你剛剛所說的，你期待的結果是什麼？你期待的理想目標是什麼？”透過提問讓對方直接陳述他的理想目標。

05

適合深度傾聽的場景

很多人在瞭解了深度傾聽後，感受到了深度傾聽的魅力，在任何場景下都要使用深度傾聽，但深度傾聽也是有使用情境的。

我們說善於溝通的人聽得出對方沒說出來的話，聽得懂對方的言外之意，但這一切都是建立在一個合適的場景中的。

想要提高自己對深度傾聽場景的敏感度，沒有別的快捷辦法，只能對深度傾聽多加練習，這是一個需要積累的過程。

以下這些場景中進行深度傾聽是非常重要的，如果你意識到了當時的情境符合以下幾點，你就可以適時地展開深度傾聽了：

當人際關係緊張或信任度較低時；

當對話過程摻雜強烈的感情因素時；

當被指導者在說話時有明顯的情緒時；

當教練不確定是否瞭解被指導者的意圖時；

當被指導者表達含蓄或有言外之意時。

除了以上幾種情況外，其他情況下是不需要深度傾聽的，尤其是對方已經打開了心扉對你無比信任，或者對方表達的意圖非常清晰，無須再次確認。

深度傾聽一定要結合實際情況來使用，不能教條主義地照搬。