任正非是一位有思想、有戰略高度的企業家，他把華為打造成世界500強公司，是通訊裝置製造領域裡的世界第1名。

他有一個非常獨特的經營思想，他說：“成就大業必須做好四件事情，第一用好人，第二分好錢，第三分好權，第四分好名。”

這句話對企業家來講，有非常重要的啟發意義。任正非的一切管理都是圍繞著人來的，可以說，經營企業，人是第一要素。

任正非認為，管理不是以人為本，而是以奮鬥者為本。所以公司在設定利益機制、激勵機制的時候，必須保護強者的利益。

華為是一家全員合夥制的公司，華為86%的員工都持有公司的股份，任正非本人僅持有公司1.4%的股份，絕大多數的股份都分配給員工。

華為合夥人管理模式有三個非常重要的核心，第一是以利益為前提，第二是以考核為保障，第三是以文化為紐帶。

其中的考核非常重要，因為考核跟利益、文化掛鉤。如果公司沒有科學的考核機制，就無法辨別哪些員工在奮鬥，哪些員工混日子，哪些員工是強者，哪些員工是弱者，就更談不上保護強者的利益了。

所以，公司的利益分配必須有考核作為前提，另外公司在選人、用人上面，也要跟考核掛鉤。

很多成長型企業在分配員工利益時，都是吃大鍋飯，憑印象加工資，這都是錯誤的機制。

華為在選人上，首先會遵循一個非常重要的原則，就是人品第一，能力第二。

很多企業領導在帶團隊時，縱容那些有能力，但是人品不足的員工，這是極其錯誤的。

華為認為能力是標配，重要的是一個人的人品。所以華為有專門的考核機制，來

考核員工的人品。

第二華為在用人上，會以奮鬥者為本，給奮鬥者更多加薪機會、分紅額度。

所以，華為是以奮鬥者為本的一套管理模式。奮鬥者需要從員工中篩選出來，這也需要有非常科學的考核機制。

如果沒有考核機制作為支撐，就辨別不出誰是奮鬥者，也就無法科學地分紅配股。

在華為，衡量員工是不是人才的唯一標準，就是德才兼備。

所謂德才兼備，首先員工必須符合公司的價值觀，第二必須能夠為公司做出貢獻。只有符合這兩條，員工才稱得上是德才兼備。

因此，考核機制的設計，必須充分體現德與才兩方面的考核。也就是說，在德行上，要考核員工的文化貢獻；在才能上，要考核員工的業績貢獻。

考核有一條非常重要的原則，就是以業績為導向，同時兼顧文化。也就是說，業績考核佔80分，文化考核佔20分。

有些公司的考核是這樣的，能力佔20分，成果佔60分，勞動態度佔20分，其中有40分都是主觀分。

比如考核員工的工作能力，但是員工的工作能力在幾個月內，不會有明顯的突破，那這個維度的20分，幾乎就是白送的。上個月送17分，這個月送18分，下個月又送19分，這些分數根本不能激勵員工。

勞動態度也是主觀分，這些主觀分會導致領導在考核員工的時候，拍腦袋認為你行，你就行，認為你不行，你就不行。員工為了迎合領導的考核，就開始鑽研人際關係、吹牛拍馬，把領導放在非常高的位置。導致員工和領導之間，形成爛好人的關係，最後考核就失靈了。

考核失靈的表現是，員工的整體表現、整體績效都不行，但是得到的考核分數卻是高分。

很多公司就存在這種現象，明明這個部門的工作亂得一塌糊塗，但得到的考核成績卻很高。考核成績高，員工就需要加工資，這是極其錯誤的。

在德才兼備的考核裡，會有20分文化貢獻來考核一個員工的德行。考核員工的德行，需要用文化類的指標，分成四個型別。

1、敬畏規則

敬畏規則指標就是，考核員工能不能遵守公司的規章制度，這個維度佔5分。

很多公司有制度，但是沒人執行，制度流於形式，發揮不了應有的效果。

要讓制度落地，就必須在制度考核上設定行為指標。這5分就非常重要了，一個員工一個月下來，只要不違反公司的任何制度，就可以得到5分；如果違反了，就要相應的扣分。

扣分會影響員工未來在五星十檔上的晉升，比如員工累計敬畏規則扣分超過6分，就取消五星十檔的晉升加薪、評優資格。這樣，員工就會遵守制度了。

因為每個月都在考核，考核是扣分的。這個月扣2分，下個月扣1分，再下個月扣2分，這個分數會累加起來。

就好比駕照一樣，扣滿12分，這個駕照就作廢了，代價非常大。這個原理非常適合用於考核員工在制度上的敬畏行為。有了這個制度，公司的規章制度在兩個月後就可以落地了。

2、執行有力

執行有力這個指標是用來激勵員工的，同樣有五分。

對平常把工作做得特別出彩，特別用心的員工，領導就可以給他加分。比如說加1分、2分、3分，當然要先設定相應的標準。

有了這個機制，領導安排工作，員工接受指令的時候，他就會主動認領工作，主動承擔工作，工作就會非常用心。這樣，員工的積極性就調動起來了。

這個分數是根據員工的行為來加分的，不是領導憑大概印象加分。所以員工在執行工作的時候，就會非常高效。

3、日行一善

管理的本質是激發員工向善，員工熱愛工作、熱愛同事、熱愛公司和熱愛家庭，包括在社會上做一些力所能及的好事，都可以加日行一善的分數。

比如說，員工之間配合得很好，也可以在日行一善指標上加分。

職場就是道場，把工作做好，經常幫助別人，同事都可以額外給你進行加分，這個分數總共有5分。

這樣，也可以促進員工的團結、利他，讓整個公司的文化越來越好。

記住，你有什麼好的激勵機制，就會激勵什麼好員工。沒有差的員工，只有落後的制度，所以日行一善這個指標，是非常重要的。

4、奮鬥者精神

奮鬥者精神是衡量一個員工有沒有在奮鬥，符不符合公司價值觀的維度，跟公司的核心價值觀是密切相連的。

這個維度可以分解成3至4個指標，比如說執行有力、結果導向、責任擔當、利他向善等等，這些指標都是公司的價值觀。

這個維度的滿分是5分，其中2.5分是不及格，3分是合格，3.5分是優秀，4分是卓越。最低就是2.5分，不要打1分、2分這樣的分數。

這個指標很重要，一個員工想要加薪晉升，在奮鬥者精神這個維度上，必須達到3.5分以上。

如果達不到這個指標，說明員工不是很奮鬥，不太符合公司的價值觀，這樣的員工不能得到破格加薪的機會。

這四個指標非常重要，都是根據員工的行為產生的結果掛鉤的，它不是憑領導的主觀印象進行評分的。

以上四個文化指標在整個考核貢獻中佔了20分。這種考核機制的好處是，一手激勵員工做好事，一手抑制員工做壞事，這就是好的管理。

這也是一種獎罰機制，結合了考核機制，結合了日常管理，就可以把員工的積極性調動起來。

大多數企業的考核機制為什麼調動不了員工的積極性？就是因為大多數考核機制就是在算工資，算工資就是減工資。

而這個考核機制，只要員工超出5分，都可以變成愛心基金。舉例子，執行有力每1分，代表10塊錢，甚至20塊。員工得到的分數越多，愛心基金就越多。

這個錢是獎勵給員工，讓員工給他的父母的。所以愛心基金制度也可以調動員工的積極性。

這跟傳統的考核機制就不一樣，這種考核是給員工額外發錢的，是激勵員工向善非常好的機制。

人才的考核機制非常重要，這種德才兼備的考核方式有三大好處。

第一，考核機制有明確的文化導向，讓員工願意做好人好事，積極努力地工作，主動承擔責任。

第二，驅動員工向德才兼備的方向提升自己。

第三，驅動員工奉獻、利他，多做日行一善，不唯利是圖。這樣，公司的文化會變得越來越向善，員工之間的配合越來越流暢。

第四，員工的晉升、加薪跟德行掛鉤，可以激發員工向善。

第五，考核機制跟五星十檔掛鉤，跟員工的晉升發展掛鉤。這樣，員工平常工作就會更加努力。