躬身入局意味著換位思考，在你面對一個矛盾或者兩個囧途時，如何順利化解？能夠換位思考解決問題的人，才是企業最需要的。——沈東軍

2020 年 4 月，我“勸退”了一名戰區負責人，儘管這名管理者曾參與公司品牌升級和企業文化變革，屬於公司變革的核心成員之一。

他畢業於 985 名牌大學，進入公司前曾就職於世界五百強企業。相對於同級別的其他管理者，他有很多優勢，職場經驗豐富，管理知識應知盡知，而且是名牌大學理工科畢業，理性思維能力很強，公司推出的新舉措，新政策都能理解，總能舉一反三。

我不僅把他選入公司變革核心成員，而且所有重要會議都請他參加，一些名額極為有限的外部高階培訓，我也安排他和我一同參加。明白人都看得懂，他屬於“老闆身邊的紅人”之一。

可是，他的績效卻非常不理想，而且人才盤點墊底。

Why？我打了一個大大的問號，為什麼這麼優秀的夥伴就是做不出業績？

01

躬身入局，不做旁觀者

曾國藩曾經說：“天下事，在局外吶喊議論，總是無益，必須躬身入局，挺膺（胸）負責，乃有成事之可冀。”

羅振宇 2020 年跨年演講會上說了這樣一個故事：

在一條很窄的田埂上，兩個挑著很沉的擔子的農夫相遇了。

他們誰也不願意讓誰，因為路太窄了。如果誰先讓，就得從田埂上下去，站到水田裡，沾一腳泥。

田埂邊上站了好多看熱鬧的人。有的說：“小夥子應該讓老大爺。”

有的說：“擔子重的應該讓擔子輕的。”

眾說紛紜，可埂上的倆人誰也不理，就這麼大眼瞪小眼地站著。

事情似乎陷入了僵局。

過了一會，又走來一個人。他啥也沒說，推開吃瓜群眾，赤腳走到田埂裡，朝著長者說：“來來來，我下到田裡，你把擔子交給我，我替你挑會兒，你這一側身，不就過去了嗎？”

看，一件貌似無解的事就這麼解決了。

有時候，只要身份稍微轉換一下，從一個旁觀者變成一個置身其中的人，事情就會有所轉機。

清代名家曾國藩把這種人叫做“躬身入局的人”，我們則把這種人叫“做事的人”。

“做事的人”不是在解決一個個想象中的問題，而是在迴應一個個真實世界的挑戰。

最近美國首富兼首善比爾·蓋茨給 2020 畢業生致辭，說了這樣幾段話，引起我的強烈共鳴：

“身為地球共同生活圈的一份子，你的行動將具有全球影響力。不管你的專業目標為何、不管你以哪裡為家、你怎麼定義自己，你將有或大或小的各種方式，讓這個世界變成一個更好的地方。

然而，不要質疑你有發揮的空間，不論是眼下或是未來。畢竟，你所處的世界已經一次又一次證明了進步的可能──這個世界在戰爭摧殘後重建、戰勝天花、餵養了不斷成長的人口，更讓超過 10 億人爬出赤貧。

這些進步不是意外或出於運氣。而是一群人許下承諾用人生與事業換來的，他們願意貢獻於共同的使命，推動我們前進，而你們跟他們沒有不同。”

比爾·蓋茨這幾段激勵人心的話，關鍵詞是“你的行動”和“許下承諾”，這就是“做事的人”的兩個重要特質。

企業不需要兩手叉腰說漂亮話的人，身為管理者更不能如此，你必須用紮實的行動和過人的業績證明自己。

想過輕鬆愜意的日子，請不要擔任企業管理者。

02

躬身入局，不做聰明的混混一族

以客戶為中心，這是天才的玩法；以領導為中心，這是奴才的習慣；以自我為中心，則是蠢材的昏招。

大部分的人，潛意識裡都認為領導就是釋出任務，然後監督別人去完成就可以了。

如果這麼簡單，那幾乎人人都是領導者，你說有可能嗎？

好的領導者除了和員工探討願景、使命、價值觀外，更多的是用行動去感召下屬、感召同事，工作最困難的時候你和他們在一起，遇到問題的時候一同竭力去解決。為下屬的進步歡呼，更要為下屬的困難尋找解決辦法。

回到前面提及的那位被“勸退”的高管，他確實具備一名優秀領導者的很多外在條件，但他身上缺乏的卻是“躬身入局，挺膺負責”的精神。

我在詢問一些管理人員關於店鋪和部門問題的時候，一般聽到兩類回答：

一類是我們正在如何如何解決問題，他們是把自己投身進“局”裡，是主動跳進水田裡的“躬身者”。

還有一類是他的回答基本都是要去問問下屬，他的工作就是“安排一下”，彷彿事不關己高高掛起。

我喜歡的當然是“躬身者”。

對於如何躬身入局，我有兩點自己的看法：

第一，躬身入局，要入下屬的局

作為上級，不能只是工作任務的佈置者，要和員工一起探討達成目標的路徑，越是困難工作，越是要給員工指導。

如果只是把公司的任務簡單的轉嫁給下屬，就沒有承擔起自己崗位應有的職責，得不到下屬和客戶的尊重。

第二，躬身入局，要入客戶的局

在公司裡每個崗位，每個部門都有企業內部的客戶，每個人的工作不是以上級領導為中心，而是要以客戶為中心，為客戶賦能。

為客戶賦能就要站在客戶的立場思考，站在客戶的立場開展工作，要“躬身”入客戶的“局”。

績效和滿意度差的管理者，多是不“躬身”、不“入局”。

那位被“勸退”的高管問題就出在這裡，這麼聰明的一個人怎麼如此不知局呢？

其實，像他這樣的管理者比比皆是，國企有，外企有，民企也有，他們是一群 “聰明的混混一族”。

但是，我不希望企業裡有這種人，透過業績考核和人才盤點，這些人就露餡了。

我們把“成就員工”列為公司願景，這種不入局的“戰區負責人”不僅成就不了員工，還耽誤了大家的前程。

說重了，這種人就是對公司價值觀的藐視。

傑克·韋爾奇的用人之道是，績效沒達標，價值觀與公司不吻合者，很簡單，馬上請他走人。

我們“勸退”這位“戰區負責人”，也是這個理。

03

躬身入局，做組織的主人

之前有一篇文章《設一個“阿甘獎”，認真為“傻瓜”鼓掌》，提到“那些最優秀的員工，既不是最聰明的，也不是最靈活的，也不是最有經驗的”，他們的成功靠的是累積微小進步的“複利原理”。

留意首屆“阿甘獎”獲得者，他們的身上都有“躬身”和“入局”的優良品質，更有挺膺負責的擔當。

而觀察那些績效和滿意度經常墊底的人，他們或許專業水平並不差到哪裡去，工作表面上也做了不少，他們缺的是躬身入局的人生品質和挺膺負責的寶貴精神。

躬身入局者更可貴的地方，不只是對自己的業務或者自己下屬的業務深入其中，對於不在自己職責範圍的事務也能積極發揮自己的影響力，提供建議和方法解決組織的問題。

不論在什麼崗位上，都能時時把自己當做“組織的主人”在行動。這種全域性觀和責任感，其實就是一種領導力，每位管理者都發揮這種領導力，組織當然就擁有強大的領導力和戰鬥力。

“躬身入局，挺膺負責”是對管理者“行動力”的要求。真正的行動是深入業務場景，和客戶、下屬在一起，共同解決問題、共同克服困難、共同面對挑戰、共同承擔責任。敗則拼死相救、勝則舉杯同慶。

身為管理者，你是時時刻刻也不能忘記“自己在企業發展過程中扮演什麼角色”這個核心問題的思與行的。

你忘記了它，好像圖得一身輕鬆，尸位素餐，那不是耽誤事嗎？

我曾經提出過一個概念叫“喬木型員工”，他們有自己的願景和使命、看問題有格局、做事有責任，也願意學習，所以成長很快，慢慢成為企業的棟樑之才。

喬木型員工不是天生的，而是在實際工作中透過賽馬賽出來的，而不是相馬相出來的。

從員工自己的角度來講，是靠“躬身入局”才能磨礪成才的，既不被困難難倒，也不被短期利益所誘惑。

反觀那位被“勸退”的戰區負責人，很遺憾，身為管理者，他連“喬木型員工”的標準都達不到。

身為管理者，你不發揮領導力，就是浪費權力浪費光陰，嚴重影響團隊士氣，交出的自然是糟糕的業績，團隊對你的打分自然不及格。

不巧的是，我們這家公司，視“成就員工”為公司願景，那你自然沒有理由繼續呆下去。

管理崗位上的夥伴們，請好好珍惜你手中的領導力，“躬身入局，挺膺負責”，帶著你的小夥伴們衝鋒陷陣吧。

在企業這個賽局中，不進則退，絕對沒有養尊處優這一說。

不明此理，等待你的只能是“勸退”。