在企業中，一提到管理，很多主管都是依葫蘆畫瓢，要麼根據自己的經驗進行管理，要麼看著上級怎麼管理自己，就照著樣子怎麼管理自己的下屬。因而管理時而有效，時而無效，很難做到持之以恆地管出效果和效率。

想要管理的好，做到以下幾點就行了。

一、觀念到位

管理就是透過別人或者和別人一起使活動完成得更有效的過程。

（1）管理是過程。這五個字是上述定義的主謂賓，是最核心的含義。它意味著管理不是任何一個單一的行為，也不是"一閃念"的事情，而是對一定的時間內的計劃、組織、指揮、協調、控制等活動的總括。

（2）管理是透過他人完成任務的藝術。管理活動展開的方式是"透過別人或者和別人一起"，這就意味著管理活動是在人類群體中展開的，與他人合作是管理活動的基本特徵。

2009年，有記者問了馬雲一個似乎是在討好他的問題："為什麼你能有今天，而同樣聰明的中國電子商務的先驅王峻濤卻還在為創業努力？"馬雲說："我在前面說、演講、做宣傳、作勢，而我背後，有一幫人在實幹，苦哈哈地賣力幹，而王峻濤身後沒有十八"羅漢"。我說過了，有人做；他說過，就說過了，說過了而已。"怎樣從管理的角度理解馬雲的話？

馬雲的回答印證了"管理是透過他人完成任務的藝術"。馬雲是個英語教師，既不懂網際網路，也不懂商業模式，更不懂資本，但是他的團隊人才濟濟，他負責"吹牛"（樹立目標），團隊的其他人負責兌現"牛皮"（執行目標），就這樣成就了一個商業帝國的崛起。這與漢高祖劉邦與漢初三傑合作取得成功的經歷頗為相似。他們不是管理大師，誰是？

（3）管理的使命是"更有效"。這裡的有效，包含效率和效果兩個方面。效率考察投入和產出的關係；效果考察目標的實現狀況。有效管理是指效率高且效果好的管理。

二、計劃到位

計劃的本質就是預測未來、規劃未來、控制未來。計劃包含兩個基本要素：目標和行動方案。

所謂目標，就是對努力結果的期望。個人目標就是對個人努力結果的期望，團隊目標就是對團隊努力結果的期望。因此，管理者制定目標的過程，就是溝通、發現和確定期望的過程。

例如，管理者在給下屬設定目標時，要學會詢問下屬："我希望你在哪方面努力，努力後帶給團隊什麼結果？你希望我在哪方面努力，努力後帶給你什麼結果？"當管理者這麼做的時候，就能夠讓下屬明白自己對他的努力結果的期望，同時也能發現下屬在完成目標的過程中，對管理者的期望，這種雙向溝通的結果，有助於形成雙方一致接受的目標，可以實現《孫子兵法》中所說的"上下同欲，則戰無不勝"的理想境界。這裡的"欲"，是目標，更是期望。

制定目標看似是一件簡單的事情，每個人都有過制定目標的經歷，但是如果上升到技術的層面，管理人員必須學習並掌握SMART原則。

所謂SMART原則，即：

Specific：目標必須是具體的。

Measurable：目標必須是可以衡量的。

Attainable：目標必須是可以達到的。

Relevant：目標必須和其他目標具有相關性。

Time-based：目標必須具有明確的截止期限。

無論是制定團隊的工作目標還是員工的個人目標都必須符合上述原則，五個原則缺一不可。

行動方案是實現目標的方法。如果目標是目的地，行動方案就是路徑。

管理者在制訂計劃的過程中，要常問自己："我們想做什麼？我們打算怎麼做？這樣做將會給自己和團隊帶來什麼結果？這個結果是我們正在追求的嗎？"

三、執行到位

執行到位，結果才不會錯位。

在執行的過程中，管理學家認為八個到位可以保證計劃的貫徹執行。

責任到位：責任一虛位，執行必缺位紀律到位：有令則行，執行制度沒有藉口流程到位：執行環環相扣，與制度完美對接標準到位：高標準、高要求。細節到位：魔鬼藏於細節之中公正到位：行動要以事實為基準導向溝通到位：不溝通，執行就是放空炮監管到位：消除腐蝕制度的"蛀蟲"四、檢查到位

在PDCA迴圈中，C（Check，檢查）的環節主要包括的工作有三個方面：一是檢查各項工作的實際績效，從中發現實際績效與目標中所包含的標準之間的偏差，然後糾正偏差；二是把檢查的結果反饋給執行計劃的人，以便及時調整執行過程中的行為；三是進行績效考核，用於確定計劃執行人對組織的貢獻，並以此作為薪資、福利和獎勵的標準等。

五、處理到位

PDCA迴圈的第四個環節是對檢查的結果進行處理，認可或否定。具體說來，處理階段的工作包括：①形成有效的激勵方案，以便使下屬能夠在一個計劃期間持續努力。②對錯誤的行為和個人進行懲處，不要把錯誤帶入到下一個管理階段。③總結這一階段的經驗教訓，找出下一迴圈的改善要點，把這一輪未解決的問題放到下一個PDCA迴圈中去解決。

有效、公平的獎懲辦法可以使員工心情舒暢，為員工發揮積極性和創造性提供極有利的環境條件。許多企業、組織之所以無效率、無生氣，歸根到底是由於它們的員工獎罰制度出了毛病。

制定獎懲辦法有以下幾個原則：

（1）公平原則。即物質利益分配和精神獎勵，必須符合貢獻與報酬相對的原則，才能使員工心理平衡，有公平感，才能激發員工多作貢獻。

（2）易於執行原則。在制定獎懲制度時，儘量避免彈性條款。比如對後果和程度進行描述，最好能夠作出細化和量化的規定，以便於實際操作和執行。例如，員工的某種違紀行為給公司帶來500元以上經濟損失，公司就可以解聘責任人等。像這樣的尺度和標準明確、直接，易於企業執行。

（3）物質與精神並重原則。獎懲的方式包括物質與精神兩個方面，物質方面主要有工資升降、獎金分配、福利分配、職位升降、經濟處罰等；精神方面主要有職業定位、評先進、通報表揚、非正式表揚與體現成就感、社會地位等。一個公司的獎懲方式不可能只有一種手段，物質和精神對於員工同等重要。

（4）與時俱進原則。獎懲的尺度應該在不同的時期有所不同，但是卻有連貫性。

獎懲管理一般由人力資源部門負總體責任，但獎懲的行為和績效依據卻要由具體的業務部門的來提供和配合。

優秀的管理者在員工犯錯的情況下，是不會一味地責怪的。他會以寬容面對他們的錯誤，變責怪為激勵，變懲罰為鼓舞，讓員工在接受懲罰時懷著感激之情，進而達到激勵的目的。每個人都是需要鼓勵的，有鼓勵才能產生動力。批評的同時給予適當的肯定，只有把握好了，才能成為一名出色的管理者。

【本文摘編自《管理管到位就這幾招》】