財務總監職能一：做公司財務管理的培訓師

上一節我們講的是財務人員的基本職能：核算和監督。財務人員的基本職能是基礎，只有基礎工作完善了，後面的工作才好做。就像蓋房子，地基沒打牢，非要蓋上去，早晚會出事。財務工作也是如此，很多時候，會出現財務資料不準，財務工作做得不到位的情況，這就是因為基礎工作沒做好。

這一節我們講財務總監職能之一：公司財務管理的培訓師，關鍵人物是財務總監。

想做企業財務管理的培訓師沒那麼簡單，因為給別人培訓的前提是你要比別人更精通，所以財務總監要懂業務，也要懂管理。

一、財務總監必須懂業務

我們經常在開會的時候遇到這種情況，各部門人員與財務人員爭吵不休，各部門的人都覺得管財務的人什麼都不懂還瞎指揮。為什麼很多財務總監都落得個瞎指揮的罵名呢？

原因之一：財務總監自身的職業素養不夠，協調能力差。溝通和表達能力對財務總監來說是非常重要的，這可能是很多財務總監的一個弱項，財務總監必須加強這方面能力的鍛鍊。

原因之二：財務總監的業務能力不夠。財務總監以及普通財務人員都應該認真瞭解公司的業務，否則不僅無法與總經理溝通，也無法與生產、銷售、採購人員溝通，更談不上指導他們了。

總之，財務總監必須深入一線，瞭解業務、關注流程。因為業務最終的結果會反映在財務上。懂業務，才能從財務的角度去規範和管理。

二、財務總監必須懂管理

財務總監如果不懂管理，首先沒辦法管自己的財務隊伍，不會指導財務人員工作；其次沒辦法理解董事會的要求，沒辦法理解總經理下達的各項任務指標，更談不上把任務完全落實下去。

1財務管理既要對下，又要對上

財務管理是相互溝通的行為，不僅要對下，還要對上。對上，要能頂住老闆給的壓力；對下，要能解決一些同事出的難題。

2財務管理要有原則，要有堅定的立場

作為財務總監，必須強勢，如果你強勢不起來，最後就會變得沒有原則。可能很多人會對老闆不滿，但是身為財務總監，你要感謝老闆，是老闆給你發工資，不是其他員工給你發工資。雖然要強勢，但做事要公道，不能用權力去欺負別人。

有的大集團會設有十幾個總經理，還有各部門經理，涉及他們利益的時候，他們都會與財務鬥。這時候財務總監就要清楚自己的立場、原則，只要你能把握自己的原則，就可以把工作做得很好。這樣的矛盾和糾紛，到什麼樣的環境都避免不了，只要擺正自己的位置就行了。

3讓老闆懂你的意思

有些老闆不太懂財務，有時候，在財務問題上，財務總監和老闆之間存在一些溝通上的困難。其中的原因，有時候是財務總監沒有講清楚，有時候是老闆確實不明白。不明白不要緊，只要願意學習就行。最怕的是老闆好面子，對不明白的事情不懂裝懂。

總之，在具體的工作中，財務總監要懂業務、懂管理，總經理也要懂財務，否則總經理和財務總監之間就沒辦法進行有效溝通。只有溝通有效，才能夠更好地開展工作。

財務總監職能二：做公司決策層的好參謀

除了前面講到的財務總監必須做財務管理的培訓師外，財務總監還要做公司決策層的好參謀。

財務在公司的管理中是一個必要條件，在公司決策的時候也是一個必要條件，企業所有決策都是為企業的經營發展服務的。投資，沒錢不行；籌資，籌的是錢；併購、戰略、內控、績效、全面預算、成本控制等最終都是圍繞經濟目標來運轉的。

雖然財務不能解決所有問題，但它會影響很多問題。一個人從生到死都離不開財和物的影響，這種影響包括物質方面的，也包括精神方面的。企業也會受到財與物的影響。

在企業決策的過程中，財務總監就是一個參謀，因為財務問題會影響企業決策的方向。

財務總監要為決策層做個好參謀，而不是隨便給他們出主意，你的一個主意可能會影響企業的發展方向，影響到很多人，千萬不能草率。

一、投資決策的參謀

企業想發展必須有投資，可是投出去的錢要怎麼收回來？依據什麼指標判斷某個專案能否進行投資呢？

專案投資的可行性分析報告是個非常複雜的預測體系，我建議大家在網上或者在書店看看完整的專案投資可行性分析報告的報表，從投資總額的估計到生產經營、利潤表、現金流量表、資產負債表，再到敏感性分析以及決策都要仔細看，先了解構架，再研究方法。

通常情況下，投資總額包括固定投資與流動資產投資。在投資總額估算的時候，最重要的是確定以下內容：投資做什麼事情，需要的金額是多少，這個金額是怎麼計算出來的。比如建造一座廠房需要1億元，買裝置需要5000萬元，依據是什麼？為什麼不是8000萬元，而是5000萬元呢？

財務總監在作決策的時候，既要對結果進行分析，又要對基礎性資料進行分析。如果投資總額的估計有錯誤，投資決策就不會正確。

二、籌資決策的參謀

一般來說，籌資應該由公司高層拍板決定，因為它直接影響公司的資本結構，也影響股東的利益。那麼，財務人員如何做好公司籌資決策的參謀呢？

1預測財務風險

要和董事長一起確定企業的資本結構、資產負債率，也就是預測企業籌資決策的財務風險。

2考慮籌資的成本

向股東籌資與向債權人籌資的成本是不一樣的。有人認為向股東拿錢不需要什麼成本，其實不然。向股東籌資的成本比向債權人籌資的成本要高得多，因為股東承擔的風險比債權人承擔的風險要高。

此時，財務總監要提醒老闆：籌資有成本，這種成本企業能否承受得了。例如，現在很多房地產開發商都去典當行籌資，有些企業會透過民間借貸來籌資，不過，籌資的時候一定要想清楚，典當行和民間借貸的利息那麼高，到期之後能否按期歸還。

3考慮籌資的渠道

從資金來源看，籌資的渠道有兩種：第一種是股東的錢，第二種是債權人的錢。雖然企業可以直接從銀行、擔保公司、租賃公司、個人、典當行籌資，但形成資金的本質只有三種，要麼是債權資金，要麼是股權資金，要麼是混合型資金。即便是混合型資金，最後也要歸類到債權資金或股權資金中。例如，企業發行的可轉換債券，雖然是混合的性質，但債券沒轉換前是債券，屬於債權資金；轉換後是股票，屬於股權資金。

所以，財務總監在參與籌資決策的時候要重點注意以下幾點：第一，衡量企業的整體資產負債水平，控制財務風險。第二，衡量拿錢的成本，計算籌資的代價。第三，提高企業還錢的能力。籌錢的時候一定要想好將來怎麼還，否則稀裡糊塗籌了錢，以後會很麻煩。

三、併購決策的參謀

企業併購的過程是一個高風險的過程。2009年保時捷收購德國大眾，結果把自己也搭進去了。保時捷收購大眾需要大量的資金，但收購的利潤只能滿足所需資金的一部分，其他部分只能向股東和債權人借。如果收購成功了借錢也沒問題，但收購失敗就會白白砸進去很多錢，這時候一旦公司資金週轉不過來就會有破產的危險。

所以，併購決策要先看自己有沒有本事把東西吃下去。

四、戰略制定的參謀

企業的戰略分為兩種：財務戰略與非財務戰略。財務戰略指資金的籌劃、規劃和使用；非財務戰略又稱經營戰略，涉及的內容比較多，如營銷、人事、管理等。

財務總監在財務戰略的出謀劃策方面要考慮以下幾個問題。

1控制財務風險

想要控制財務風險就要知道財務風險的源頭在哪裡，是什麼引起的財務風險。財務的結果其實是經營結果的一種體現，所以，財務風險的源頭在經營上。如果經營的各個環節都沒有問題，財務的結果一定是非常好的。所以，控制財務風險要從控制經營風險入手。

2調配好企業的資源

資源是稀缺的，為了搶奪資源，人類每天都在發動各種各樣的戰爭。資源如此重要，財務總監如何才能調配好企業的資源呢？

這需要做一個很好的規劃，引導所有的“流”都圍繞著企業的目標走。這個目標具體來講就是財務目標，也就是利潤目標。

五、內控管理參謀

近幾年，企業內控已經逐漸被很多人重視，因為有很多企業就是由於內控出了問題而倒閉的。其中最典型的案例就是曾經轟動一時的美國“安然事件”，因為這件事，世界上最大的會計師事務所安達信被醜聞連累，從這個世界消失了。

其實，企業內控不完善，就好像一個人的身體內部不健康一樣，終將從內部拖垮企業。企業要想有活力，就要先從內部找原因。

在企業內控體系的建立過程中，財務承擔的角色是一條水渠和紐帶。所有部門都會和財務進行溝通，所有工作都要向財務彙報，所有單據都由財務進行整理。可見，在內控管理上，財務是企業內部各部門之間銜接的鏈條。

六、績效考核的參謀

如何才能做好績效考核呢？

第一，考核要從基礎做起。第二，要讓被考核的人知道是在考核什麼。第三，管理者要知道自己在考核什麼。第四，考核指標要把員工的貢獻和企業的價值聯絡起來。第五，其實，考核的問題就是如何根據業績分錢的問題。想好如何分，考核就容易了。

我們經常有這樣的錯覺：總覺得自己給別人的理念和觀點是對的、是好的，但那只是你自己覺得，而不是對方覺得的。考核也是如此，關鍵是能給對方他想要的東西，在給他的同時，要求他做到你想要的結果——這才是績效考核。

七、全面預算的參謀

企業的每一個部門就像人體的每一個組成部分一樣，是互相聯絡的，其中大腦負責決策。資訊溝通不暢，可能導致腦癱、腳癱，或者眼睛不好使。全面預算也是這樣，我們要保證企業的筋骨和血脈的暢通。

財務總監要在預算管理委員會中扮演一個綜合協調的角色，要對預算進行彙總、分析和稽核。

八、成本控制的參謀

在成本控制方面，財務總監行使的參謀職能有以下兩點。

1與技術部門確定成本標準

財務部門的成本標準都是實實在在做出來的，生產、採購、銷售等各部門發生了多少，財務部門就統計多少，並按一定的比例進行分配。

2成本控制是實實在在的

2成本控制是實實在在的如何讓財務部門的成本標準與生產部門的實際成本匹配，要把二者綜合起來確定一個合理的成本，然後透過預算、績效考核和內部控制管理的方式，實現成本控制的目標。

財務總監職能三：做公司財務問題的分析專家

馬雲曾經說過，企業用放大鏡看都是細菌。企業不可能沒有問題，如果企業沒有問題，那還用經營麼，還管理什麼？財務總監就是要學會不斷髮現問題、解決問題！

做好公司財務問題的分析專家，財務總監需要考慮以下問題。

一、企業為什麼盈利，還有沒有再上升的空間

企業已經處於盈利狀態，賺錢不錯，那它還有沒有再上升的空間呢？對此我們需要進行相關分析。

二、企業不賺錢的原因

企業不可能一直盈利，總有虧損的時候，那麼虧損的原因都有哪些呢？其實，不外乎銷售、成本、費用、資產等因素。

第一，銷售毛利率不高。如果毛利率才達到10%，那麼不可能實現10%的淨利率。

第二，生產成本過高。毛利率不高的原因是生產成本過高。生產成本過高的主要原因有兩個：一個是消耗量過大，一個是消耗資源的價格過高。

第三，不合理開支太大。企業銷售費用、管理費用過高，不合理開支太大。

第四，財務費用過高。企業的財務費用過高，利息支付壓力較大。

第五，資產運用效率低。企業資產運用效率較低，資產賺錢能力較差。

上面的幾個問題是很多企業不盈利的主要原因，但這些只是表面上的原因，想要真正解決問題，還要關注實際的管理，關注市場、生產、採購、銷售、人力資源、企業文化和管理制度的完善。

企業內控是否健全，如果不健全應該怎麼完善，也是財務總監需要分析的問題。

首先，我們要對企業內控系統進行評估，看看內控系統能否有效防範風險、完善管理。如果不能，採用什麼樣的方式才能令內控系統健全。如果企業內部人員能夠完善企業內控系統，就請他們來解決；如果企業內部人員做不了這件事情，可以考慮請外援。

其次，我們要重視預算管理。預算管理是完善內控管理的第一步，也是完善財務分析的第一步。

預算管理是否有效，可以從以下幾方面進行判斷：

預算管理是否有效，可以從以下幾方面進行判斷：預算編制是否符合企業的實際情況，能否為企業戰略服務；預算的目標能否實現，不要不切實際；預算編制所使用的方法是否得當；預算是否有組織、有制度；預算能否為績效考核提供依據；預算能否協調和配置好企業的資源。

預算管理是企業內控管理的風向標。企業最近一段時間會取得什麼樣的業績，基本上都是預算管理來指引的。如果預算管理做得準、做得好，內控管理就比較有方向了。

【本文摘編自《總經理如何管控財務》】