本文從帶團隊的角度出發，選取6種管理技術，分別解決人事、決策、戰略、教練、流程、計劃和實施等具體問題。

工作分析：明確團隊的人才標準

“工作分析”也稱為“職務分析”，簡單地講，就是要透過一系列科學的方法，把公司的工作內容和職位對員工的素質要求弄明白。專業的描述是這樣的：職務分析是指透過觀察和研究，確定關於某種特定的性質的確切情報和（向上級）報告的一種程式。

人力資源管理專家提出了一個非常容易記憶的6W1H職務分析公式，從7個方面對職務進行分析：

Who：誰來完成這項職務？

For Who：他在為誰服務？他受誰領導？他的工作關係和客戶關係是怎樣的？

What：這項職務具體做什麼事情？做這些事情的人要具備什麼素質和技能？

When：職務工作時間的安排？

Where：職務工作地點在哪裡？

Why：為什麼要安排這個職務？

How：他是如何履行職務的？

職務分析是單位領導確定人才選擇標準的最基本的工具。職務分析的最終成果是產生兩個檔案：職務描述和職務資格要求。職務描述規定了對“事”的要求，如任務、責任、職責等；職務資格要求規定了對“人”的要求，如知識、技術、能力、職業素質等。

頭腦風暴：集思廣益的科學方法

開會是一種集思廣益的辦法，但並不是所有形式的會都能達到讓人敞開思想、暢所欲言的效果。美國創造學家A. F·奧斯本提出：“讓頭腦捲起風暴，在智力激勵中開展創造！”同時他還提出了一套能有效地實現資訊刺激和資訊增值的操作規程，被稱為頭腦風暴會議。

頭腦風暴必須遵循以下四項原則：

第一，自由思考。即要求與會者儘可能解放思想，無拘無束地思考問題並暢所欲言，不必顧慮自己的想法或說法是否“離經叛道”或“荒唐可笑”；

第二，延遲評判。即要求與會者在會上不要對他人的設想評頭論足，不要發表“這主意好極了！”“這種想法太離譜了！”之類的“捧殺句”或“扼殺句”。至於對設想的評判，留在會後組織專人考慮；

第三，以量求質。即鼓勵與會者儘可能多地提出設想，以大量的設想來保證質量較高的設想的存在；

第四，結合改善。即鼓勵與會者積極進行智力互補，在增加自己提出的設想的同時，注意思考如何把兩個或更多的設想結合成另一個更完善的設想。

SWOT分析：研究內外的工作態勢

SWOT分析法又稱為態勢分析法，它是由舊金山大學的管理學教授於20世紀60年代提出來的，是一種能夠較客觀而準確地分析和研究一個單位現實情況的方法。SWOT分別代表：strengths（優勢）、weaknesses（劣勢）、opportunities（機遇）、threats（威脅）。

SWOT分析透過對優勢、劣勢、機會和威脅的加以綜合評估與分析得出結論，然後再調整企業資源及企業策略，來達成企業的目標。

SWOT分析已逐漸被許多企業運用到包括：戰略管理、人力資源、產品研發、採購策略、分銷策略等各個方面。

進行SWOT分析時，主要有以下幾個方面的內容

1．分析外部環境和內部資源

運用各種調查研究方法，分析出公司所處的各種環境因素，即外部環境因素和內部能力因素。外部環境因素包括機會因素和威脅因素，它們是外部環境對公司的發展直接有影響的有利和不利因素，屬於客觀因素，內部環境因素包括優勢因素和弱點因素，它們是公司在其發展中自身存在的積極和消極因素，屬主動因素，在調查分析這些因素時，不僅要考慮到歷史與現狀，而且更要考慮未來發展問題。

2．構造SWOT矩陣

將調查得出的各種因素根據輕重緩急或影響程度等排序方式，構造SWOT矩陣。在此過程中，將那些對公司發展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠的影響因素優先排列出來，而將那些間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的影響因素排列在後面。

3．制定行動計劃

在完成環境因素分析和SWOT矩陣的構造後，便可以制定出相應的行動計劃。制定計劃的基本思路是：發揮優勢因素，克服弱點因素，利用機會因素，化解威脅因素；考慮過去，立足當前，著眼未來。運用系統分析的綜合分析方法，將排列與考慮的各種環境因素相互匹配起來加以組合，得出一系列公司未來發展的可選擇對策。

教練技術：成就明星團隊的領導藝術

很多管理者很困惑，我在處處傳幫帶呀，為什麼部下的效率卻越來越差。需要管理者反省的是，你的示範是否已經演變成了事必躬親，並且處處按照自己的操作過程來要求你的每一個下屬。倘若如此，時間長了，什麼事情你都幹了，下屬自然輕鬆地等著你來幹。

洛杉磯湖人隊前教練派特雷利在湖人隊最低潮時，告訴球隊的12名隊員：“今年我們只要每人比去年進步1%就好，有沒有問題？”

球員們一聽：“才1%，太容易了！”於是，在罰球、搶籃板、助攻、攔截、防守5方面，每人都各進步了1%。結果，那一年湖人隊獲得了冠軍，而且奪冠的過程很輕鬆。

派特雷利的聰明之處在於引導自己的成員和團隊積極的進步，而並非自己處處示範，這是一種可以應用在管理之中的教練技術。

教練技術認為，大部分時候，最好的答案早已潛藏在當事人的心中，只是當局者迷，暫時沒有發現而已。每個人解決問題的方法都來自於問題本身。教練是沒有既定答案的，所做的是引導當事人瞭解自己的真實情況，從中發現屬於自己的答案。應用教練技術的管理者應相信：若一個人有能力為自己製造問題，他也一定有能力解決問題。

當管理者停止教別人時，他就開始學習了；當一個人開始獨立學習時，意味著生命開始真正的成長。正如添·高威所說：“如果要當事人學得最多，教練就要教得最少。”

傳統的管理技術，可以推動員工行為方法的改進與能力的提升，而教練技術會引發員工智慧的成長。這就像籃球教練成就了喬丹、高爾夫教練成就了老虎·伍茲一樣，管理者可以培養出一個又一個比自己優秀得多的下屬，而這真正詮釋了管理的真諦。

教練技術的應用要點，可以總結如下：

（1）平等關係基礎上的領導力。教練技術發展出的新型領導力，要求管理者把自己看作是一名教練而不是單純的領導。教練與隊員之間的關係，可以透過組織正式指定或企業領導運用教練術指導隊員的行動，但不明確地規定這種正式關係。但這種新型的關係不是建立在傳統的師傅在上、徒弟在下的基礎上，而是基於平等的關係。

（2）支援團隊成員打破知障，拓寬思維，提升企業管理幹部及團隊的素質。正如開車走盤山道，需要轉彎處的鏡子指明前進的路況，每個人在工作中也都會存在迷茫、困惑的時候。成功的教練型領導會起到鏡子的作用，能夠支援員工看清自己的現狀，看到盲點，少走彎路；辨清方向，走得更快，更便捷地實現目標。

（3）支援團隊成員看到盲點的同時也看到更多的優點，從而發揮優勢，發現並挖掘資源，實現企業目標。

（4）幫助企業建立“學習型組織”。因為教練技術是幫助企業系統思考、改善企業團隊及個人心智模式的有效工具。

（5）企業可以應用教練技術原理制定企業的願景，透過願景誘發潛藏於每一個員工心目中積極上進、想要做得更好的根本動因。

（6）教練型領導能造就更多的領導者，就如體育場上的教練能培養出更多比自己優秀的冠軍、優秀的運動員一樣。體育教練能幫助運動員取得賽場的金牌，而教練型領導能支援企業員工在激烈競爭的商界中為自己和企業取得一枚又一枚商業金牌。正如同高明的企業家是借力高手、資源整合高手一樣，成功的教練型領導更善於引發員工智慧，充分調動員工的積極性，讓員工在前臺充分展現自我才能，將自我價值的實現與企業目標的實現有機結合。

目標管理：設定SMART目標的方法

“目標管理”的概念是彼得·德魯克1954年在其名著《管理實踐》中最先提出的，其後，他又提出“目標管理和自我控制”的主張。

彼得·德魯克認為，並不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。所以“企業的使命和任務，必須轉化為目標”。如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視。因此管理者應該透過目標對下級進行管理，當組織最高層管理者確定了組織目標後，必須對其進行有效分解，轉變成各個部門以及各個人的分目標，管理者根據分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。

目標管理的具體形式各種各樣，但其基本內容是一樣的。所謂目標管理是一種程式或過程，它使組織中的上級和下級一起協商，根據組織的使命確定一定時期內組織的總目標，由此決定上、下級的責任和分目標，並把這些目標作為組織經營、評估和獎勵每個單位和個人貢獻的標準。

目標管理的具體做法分3個階段：第一階段為目標的設定；第二階段為實現目標過程的管理；第三階段為測定與評價所取得的成果。

制定目標看似一件簡單的事情，每個人都有過制定目標的經歷，但是如果上升到技術的層面，管理人員必須學習並掌握設定目標的SMART原則。

所謂SMART原則，即是：

Specific：目標必須是具體的；

Measurable：目標必須是可以衡量的；

Attainable：目標必須是可以達到的；

Relevant：目標必須和其他目標具有相關性；

Time-based：目標必須具有明確的截止期限。

無論是制定團隊的工作目標還是員工的個人目標都必須符合上述原則，5個原則缺一不可。

PDCA迴圈：團隊管理的工作程式

PDCA迴圈又叫質量管理環，是管理學中的一個通用模型，最早由休哈特（Walter A. Shewhart）於1930年構想，後來被美國質量管理專家戴明（Edwards Deming）博士在1950年再度挖掘出來，並加以廣泛宣傳和運用於持續改善管理活動質量的過程中。

PDCA迴圈是能使任何一項活動有效進行的一種合乎邏輯的工作程式，P、D、C、A這 4個英文字母所代表的意義如下：

P（Plan）——計劃。包括方針和目標的確定以及活動計劃的制定。

D（DO）——執行。執行就是具體運作，實現計劃中的內容。

C（Check）——檢查。就是要總結執行計劃的結果，分清哪些對了，哪些錯了，明確效果，找出問題。

A（Action）——處理。對檢查的結果進行處理，認可或否定。成功的經驗要加以肯定，或者模式化或者標準化以適當推廣；失敗的教訓要加以總結，以免重現；將這一輪未解決的問題放到下一個PDCA迴圈。如圖3-1所示。

PDCA迴圈，可以使管理人員的思想方法和工作步驟更加條理化、系統化、圖象化和科學化。它具有如下特點：

1．大環套小環，小環保大環，推動大迴圈

PDCA迴圈作為管理活動通用模型，不僅適用於整個工程專案，也適應於整個企業和企業內的部門、科室、工段、班組以至個人。各級部門根據企業的方針目標，都有自己的PDCA迴圈，層層迴圈，形成大環套小環，小環裡面又套更小的環。大環是小環的母體和依據，小環是大環的分解和保證。各級部門的小環都圍繞著企業的總目標朝著同一方向轉動。透過迴圈把企業上下或工程專案的各項工作有機地聯絡起來，彼此協同，互相促進。如圖3-2所示：

2．新環帶舊環，持續改善，不斷向前迴圈

PDCA迴圈就像爬樓梯一樣，一個迴圈運轉結束，工作的質量就會提高一步，然後再製定下一個新的迴圈，再運轉、再提高，不斷前進，不斷提高。因此，PDCA迴圈可以實現一種持續的改善和上升。PDCA迴圈不是在同一水平上迴圈，每迴圈一次，就解決一部分問題，取得一部分成果，工作就前進一步，水平就進步一步。每透過一次PDCA迴圈，都要進行總結，提出新目標，再進行第二次PDCA迴圈，使管理工作的車輪滾滾向前，持續改善。如圖3-3所示。

在日本的豐田汽車、軟銀等企業中，以PDCA為核心內容的管理培訓和資格證書，是員工第一次當主管的必備條件。原因在於，對基層管理者而言，學習管理從PDCA迴圈開始，是一個簡單實用的方法。

順便提一句，日本企業管理領域的最高獎是以大力提倡PDCA的管理學家愛德華·戴明的名字命名的，被稱為“戴明獎”。該獎項始創於1951年，日本企業界認為戴明博士的教誨幫助日本建立了一個科學可靠的管理基礎，正是在這個基礎之上，日本的產品質量和企業管理才達到了今天這樣被世界廣泛承認的水平。

【本文摘編自《聰明人是怎樣帶團隊的》】