朋友曉慧是部門領導，最近有一件事情讓她非常頭疼，她手下有一個兩年工齡的小乙，曉慧交代的工作，小乙每天都是下班前10分鐘交給她，到點兒就準時走人，至於曉慧有沒有看，需不需要修改，小乙毫不關心，曉慧經常要加班給小乙“擦屁股”，曉慧跟我說：要不是殺人犯法，早想把小乙做掉了，碰上這樣的員工，可咋辦？
一、一點責任心都沒有按照常理，小乙工作了兩年，已經可以算是老員工了，工作上基礎的技能，應該都比較熟練，可是小乙的表現恰恰相反。
小乙的口頭禪是“差不多就行了”。
別的員工工作成果需要修改，曉慧用一分鐘講完，對方就可以按照標準做好，可是小乙的工作任務，基本上每次都需要曉慧親自動手改。
曉慧跟我說，她有時候甚至要一個個細節截圖，才能讓小乙搞清楚究竟要做成啥樣。
關鍵的問題，是小乙壓根不覺得這是一個問題，每天到點提交任務，準時下班走人，風雨無阻。
有一個新來的實習生問小乙：為啥你從來都不加班呢？小乙說：上班時間內完成了工作任務，幹嘛要下班時間幹活呢？
甚至小乙還教育實習生說：你要提高工作效率啊！
這件事情被曉慧知道之後，就氣不打一處來，曉慧覺得這樣的人真是無可救藥，一點責任心都沒有！
二、管理的誤區其實很多的管理者，都會面臨跟曉慧相同的問題，就是自己的下屬做事情的效果不如自己，這是很正常的事情。
大部分的管理者都不是“野生的”，之所以一個人能夠做到管理者，是因為他自己具備較強的專業能力。
領導認為具有較強專業能力的人，就一定能夠帶好團隊，於是便有很多人從技術崗走到了管理崗，從以前的日常工作，開始了自己的管理生涯。
可是管理這件事情，比自己具體去做事情要難好多，因為作為管理者的核心要務，不是自己把事情搞定，而是讓團隊成員能夠具備相應能力，共同完成團隊目標。
否則每一次出現事情，都是管理者自己去搞定，一方面，自己會累得跟鬼一樣，另外一方面，下屬也得不到成長。
如果一個員工跟著一個管理者一年，管理者還覺得這個員工是個廢物，那麼只能說這個管理者自己是個廢物。
整整一年的時間，要麼把這個人開掉，要麼把他的能力培養上來，過了一年，管理者還在抱怨，只能說明自身能力還不到位。
三、這個事情怎麼破？曉慧究竟怎樣做，才能夠結束天天給小乙“擦屁股”的日子呢？
首先，是明確工作的標準。在曉慧的描述當中，小乙認為在下班前10分鐘提交工作成果，就算是完成了任務，這就說明他根本就不知道領導的期待。
工作不是談戀愛，我們不能指望員工去猜，管理者的期待究竟是什麼，在佈置工作的時候，一定要詳細說明標準。
這裡的標準，包含了兩個方面：
一方面，是時間標準，一定要雙方約定到具體的提交時間，而不是講一些“大話”，類似於“儘快給我”、“越快越好”、“馬上”之類的詞彙。
佈置工作講這樣的話，會無形之中增加很多的誤會，因為每個人對這類的詞理解是不同的。
另外一方面，工作成果要有詳細標準，且達成共識。
如果成果可以量化的，要給到資料、標準，不能量化的，最好能給出一個參考的樣本。
想要讓小乙明確什麼才是“做成”，而不是“做過”，就需要有具體的檢驗標準。
不然小乙做出來的東西，無法讓曉慧滿意，也在情理之中。
其次，要去管控過程。沒有哪個釘子往牆上一敲，就自動進去了，都是需要拿錘子一下一下敲擊進去。
管理這個工作，也是相同的道理，我們需要去設定檢查的節點，而不是等到小乙最後提交工作結果，才去不滿和生氣。
至於檢查節點的多與少，取決於員工的成熟度，員工越成熟，檢查的節點相對來說就越少，員工不成熟的情況下，檢查的節點要相對變多。
只有設定了檢查點，才能及時掌握工作的進度，這樣才能夠確保工作任務不會被搞得一團糟，都來不及補救。
最後，是培養主動性。作為管理者，不要越俎代庖——什麼事情都替員工做主。
在佈置工作的過程當中，先不要講自己的解決方案，要用啟發式的提問去問問對方：你對完成工作任務有什麼樣的看法和思路？
有人會說：這樣子佈置工作，豈不是會很沒效率？而且萬一對方想不出來怎麼辦？
這隻能說是管理者過於自負了，再傻的員工，也會有自己對於工作的想法，何況人家又不傻。
當解決方案是小乙想出來的，小乙去執行的時候效果就會更好，因為他要對自己負責。
相反，如果解決方案都是曉慧想出來的，那麼這個事情做成了，是曉慧的功勞，做不成對小乙來講也無所謂，又不是自己出的主意。
著名的商業顧問劉潤老師說：管理者要具備一項很重要的能力，就是眼睜睜看著下屬把自己擅長的事情做砸。
作為管理者要養成一個習慣，就是把“放著我來”，改成“這個你做”。
在沒有變好之前，事情有可能變得更糟，初期的這個過程，一定是讓人痛苦難耐，但是隻要用了對的方法，把這個階段熬過去，就再也不會出現想要掐死人的情況了。
尾聲當覺得員工不靠譜的時候，要好好反思一下，是不是管理方式不給力，不然指望招到的都是最好的員工，是不現實的事情。
遇到對的人是運氣，把不對的人調整到對，才是一個管理者的能力，祝福曉慧早日擁有這樣的能力。