口述/王友華 編輯整理/蟹堂主

一個組織裡面為什麼存在HR？沒有HR可以嗎？

HR的夥伴肯定會說不可以，“我們每天忙忙碌碌甚至是公司裡最辛苦的團隊。什麼事情都得操心，招不完的人、開不完的會、搞不完的員工活動。”

但如果我們站在CEO的角度來看，HR的工作成果和公司的經營業績和公司的業務發展沒什麼關係，那HR真的可以不存在了，或者說那些行政性的HR工作都可以外包了。

那HR的核心價值是什麼呢？HR的核心價值是推動企業走向成功。

怎麼算成功？市場領導者地位算成功，優秀的經營業績算成功，強大的創新和持續發展能力也算成功。

那HR怎麼推動企業走向成功呢？

企業的成功首先需要有一個清晰的戰略目標，以及超強的戰略執行能力；其次要有一個健康的組織文化來指引人們的行為舉止；第三，要打造強大的組織能力，建立競爭優勢。

首先，我們談一下怎麼做好戰略落地工作。

01、HR如何支援戰略落地

戰略落地的前提是組織先要有一個清晰的戰略目標。

HR的負責人要在戰略目標制定的過程中就參與進去，從組織能力、人才結構、團隊氛圍、人力成本和效率的角度對組織的戰略目標給予輸入。

因為戰略講的是想做什麼和能做什麼，戰略目標是由人達成的，活是由人幹出來的。這時，人的因素就是戰略目標的核心因素。

一旦戰略目標確定下來，HR需要幫助業務團隊來實現戰略目標，也就是“戰略要落地”。

戰略要落地就要有抓手，戰略分解、排兵佈陣、績效目標設定，激勵和懲罰機制，績效review和業務覆盤，團隊文化建設都是戰略落地必不可少的工作。

我們看這裡排兵佈陣和人才盤點，是OD的工作；績效和激勵方案是C&B的工作；必不可少的招聘是staffing。

所以，如果你是一個業務團隊的HRD或BP HEAD，那你就得是個HR通才，不僅要懂業務邏輯，瞭解業務目標，瞭解團隊的情況，擅長溝通協調也要具備更高的HR專業性。

02、HR怎麼做好文化傳承

怎麼做好文化的傳承呢？初創企業還沒有形成自己的企業文化時，HR的責任是帶領管理團隊一起討論使命、願景、價值觀，把實踐中初步形成的那些零散的、口口相傳的優秀特質，提煉成企業的價值觀。

初步建設企業文化的階段需要小心的是，企業文化最忌諱照搬照抄拿來主義。

好的企業文化可借鑑但絕不能複製，因為企業文化是在特定時間、特定條件下，自然形成並加以總結歸納出來的。

好的企業文化一定結合了創始人原始、樸素的初心，和員工實踐出來的優秀特質，可以在企業內部紮根發芽的。而對於發展中的企業，HR的責任是如何讓企業文化傳承、發展而不被稀釋。

企業大了，新人多了，創業氛圍淡了，文化變味了，是企業成長的煩惱也是自然規律。

這時HR就要讓文化融入到制度中去，從HR的各項制度中體現績效文化、晉升文化、溝通文化、人才流動文化，而更重要的是要執行制度時不折不扣的踐行，比如271、比如雙零，只有這樣文化才能在組織中生根發芽，否則說一套做一套何談企業文化。

文化傳承也離不開一個溝通平臺和活色生香的員工活動，這就是我們HR最擅長的領域了。

但最重要的還是管理者自身的榜樣力量，所以，文化建設也是從管理層行為開始。

03、HR如何讓組織能力提升呢？

在組織層面，一個高效的HR能夠參與構建和提升組織能力，構建是指你要參與確定哪些是讓組織成功的核心競爭力，比如戰略制定和分解能力，創新能力、協同、效率、客戶服務等等。

不用太多，找到最核心的幾項能力，以及和實現戰略目標的關聯就構建了組織能力模型。

在此基礎上透過內部培養、實戰訓練、經驗積累，再加上外部的人才引進、團隊融合、流程最佳化等工作提升組織能力。

組織能力一定是在實戰中千錘百煉出來的，它融合了組織文化、領導力、執行力、心力、腦力，很難短時間產生，但也很難被複制。

組織能力絕不是透過培訓、人才堆積就可以產生的，HR在組織能力提升上需要做很多很複雜的工作，包括組織診斷、人才盤點、建立溝通和決策機制、跨團隊的工作流程梳理、業務覆盤、績效review等。

可能這時候你會問，剛才提到的戰略落地不也是這些工作嗎？是的，組織能力的提升就是在戰略落地和執行過程中不斷打磨出來的，所以，很多HR的工作也是相互連結和相互影響的。

04、HR工作要避免的幾個誤區

我們前面說清楚了戰略性的HR核心工作，就是圍繞著戰略落地、文化傳承和組織能力提升這三件事情。

更高的要求是HR還要做組織變革的推動者，促使組織不斷的自我完善和自我升級，由此可見HR的工作對於一個組織是多麼的重要。

你也可以放心了，你特別有價值。不過在這裡我還是要提醒一下HR工作要避免的幾個誤區。

第一個誤區，HR的工作切不可漫無目的，盲目行動，為了做而做。

為了體現HR的專業性，為了HR的存在感去開展一些HR的專案，我們需要想一想做這個專案的目的是什麼？是不是業務發展最需要的，是不是與業務目標節奏一致，什麼才是這個組織最需要解決的問題？

只有想清楚方向和目標對業務結果產生價值，才能讓HR的工作更有意義。否則，HR的盲目行動會影響整個公司的運作效率和員工士氣。

第二個要避免，HR的工作不能零敲碎打。

頭痛醫頭，腳痛醫腳，解決不了根本問題，業務團隊也被折騰的夠嗆，要記住HR的工作是一個整體系統。

比如人才盤點，它的輸入是業務目標、人事、資料分析、績效結果，而人才盤點的產出是組織結構調整、人事變動、核心骨幹激勵和保留、培訓需求和人才招聘需求，這就涉及到了組織發展、績效管理、薪酬激勵、人才培養、招聘等HR的各個環節。

它們相互關聯、相互影響，所以HR一定要有系統思維和整體規劃能力。

第三個要避免，HR工作切勿越俎代庖。

有個例子，HR覺得產品經理對客戶體驗不重視，就親自上手進行使用者調研和分析，感覺自己是業務導向特別自豪。

但這是HR擅長的領域嗎？是HR的獨特價值嗎？為什麼不去評估產品經理的工作績效和勝任能力呢？然後組建一支優秀的產品團隊，這不是解決使用者體驗的根本問題嗎？

所以記得HR要貼近業務，要懂業務邏輯，明確業務目標然後用你獨特的視角、獨特的專業能力在組織、文化和人的層面幫助產生業務結果，而不是直接跳進去幹業務。

第四個要避免的誤區是，HR的工作不能套路化。

所謂的HR專業只是術和工具，切不可機械的運用，有關企業的初心、人性的理解，有關組織的溫度，有關人的夢想和情懷，才是我們HR最應該關注的，這些也是一個組織健康、有創造力的動力源泉。

最後我要說的是，HR是一個管理性的工作，也是一個關於人性的工作，所以我們要以人為本。HR是一個苦逼的工作，也是一個偉大的工作，所以我們要成就他人。

HR是進入門檻不高的工作，也是一個道性很強的工作，所以我們要不斷修煉。願我們所有HR同學在這條並不平坦的HR之路上不斷探索，不斷修煉自我，痛並快樂著，然後不斷前行。

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