以前我曾經在文章裡提到過“內部市場化”，也有不少公司，在搞“內部市場化”。

這種制度，也常和“狼性”，“競爭”聯絡在一起。

尤其在今天的市場環境下，內部市場化能喚起憂患意識，激發團隊活力，甚至作為某種人員結構最佳化的手段，似乎也比以往更加流行。

有人問我什麼是內部市場化，怎麼看？

我忍不住說，藥是好藥，但是藥三分毒。藥效好，毒性也大。

沒想清楚前，慎服。

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內部市場化，其實不是一個新東西，在很早很早之前，許多公司就有這種制度。比如我以前工作過的微軟。

微軟的產品，大概是每3年就更新一代。比如Windows 95、Windows 98、Windows XP（2001年釋出）。

所以在2000年左右，微軟已經在研發Windows XP這款新產品。

當時微軟內部同時啟用兩個小組，一起設計研發介面方案。內部競爭，內部採購。

於是一個團隊選擇“A”方法，另一個團隊選擇“B”路徑；一個團隊做“藍天白雲綠草地”，另一個團隊做“碧水青山紅柳心”。

經過曠日持久地研發，巨大資源的投入，無數人員的溝通協作之後，兩個介面組最終拿出自己的方案。

在報告會上，他們激情彙報，激烈爭吵，最終在激動評審之後，微軟選擇了後來我們熟悉的“藍天白雲綠草地”介面方案。

那另一個介面組呢？

願賭服輸，就地解散。

就像殘酷的市場競爭，贏的高官厚祿，升官發財，輸的無人問津，默默離場。

這就是內部市場化。

在微軟，名字甚至起得更加慘烈，叫內部達爾文主義。

每個小組或者事業部，都拿著槍要“射殺”對方。

內部市場化，就是用“生”獎勵強者，用“死”懲罰弱者，無情地翻“生死牌”。

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這種制度，也受到很多管理者推崇。因為能激發團隊和個人的生存意識，倒逼更高戰鬥力，催生出更好的產品。

但是，也許很多人不知道，內部市場化其實是一個矛盾、糾結的概念，和傳統的企業管理理念有些相悖。

什麼意思？

因為在企業內部，“計劃經濟”一般是更常見的狀態。在企業外部，“市場經濟”一般是更好的選擇。

為什麼？

著名經濟學家科斯曾經說，是交易成本和管理成本的對比，確定了企業的邊界。

交易成本越低的事情，越應該外部化；管理成本越低的事情，越應該內部化。

比如說辦年會這件事，是要讓行政部做，還是到外面找第三方公司做？

計算成本。

小公司人比較少，管理成本低，請第三方公司太貴，交易成本高，不划算。所以自己做。

大公司部門太多，協作複雜度高，管理成本高，相反請第三方公司相對便宜，交易成本低。所以外包。

同樣的，有一個設計需求，要對比養一個設計師的成本，和在外面購買設計服務的成本。

企業數字化轉型，也要對比建立一個IT部門的成本，和在外面購買雲計算服務的成本。

等等。

一切的一切，都是成本。比較交易成本和管理成本。

而成本計算的結果，就是企業必須找到那些自己做，比市場更高效的事情。然後把那些做得其實一般的事情，儘快扔回給市場。

因此，在企業外部常常是“市場經濟”，向市場購買產品和服務。而在企業內部，是“計劃經濟”，確立目標，下達指令，快速、高效、直接。

這也是為什麼，企業內部一般都要進行戰略規劃、生產計劃、市場調研、人力資源規劃……這些都是各方各面的“計劃經濟”。

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現在你明白，在一般的情況下，企業內部是“計劃”，企業外部是“市場”。

“內部市場化”，剛好是卡在中間，因此顯得有些糾結和矛盾。

而這種糾結和矛盾，其實也只能算一種對原有管理制度的補充。

因為有一些特殊情況，讓“計劃經濟”解決不了內部的問題。比如企業的有些能力，必須自己擁有，不能到外部市場去購買。但是在面對激烈競爭的情況下，計劃又趕不上變化。

怎麼辦？

引入外部的市場機制，變成內部市場化。在企業內部，用市場的靈活性面對未來的不確定性。

這種做法的好處當然顯而易見，但是沒有什麼東西是隻有好處沒有壞處的，沒有什麼靈丹妙藥是包治百病的。

就像微軟，選擇了一個介面組，另一個介面組就淘汰了。

而6個團隊同時做“吃雞”，有4匹馬跑到一半就死了。另外倖存的兩匹，上線再比。結果跑著跑著，又有一匹馬死在了路上，被證明是發育不良。

最後，只有一個團隊能一騎絕塵，那些跑不動的，跑死的，都解散了。

不僅微軟、騰訊，韓都衣舍的“小組制”也一樣，海爾的“生兒育女”也一樣，內部市場化都一樣。都是殘酷的競爭和淘汰。

而在殘酷的競爭背後，不僅是其他團隊的死亡，對公司來說，也是巨大的資源浪費。

為了跑出一匹馬，要陪跑很多匹馬，也要枉費折損許多草料。

所以內部市場化的本質，是用成本換效率，用浪費和死亡換速度。是你願不願意，更是你能不能為了更高的效率，承擔更高的代價。

狼性、活力，都只是內部市場化帶來的一個結果而已。

如果不能承擔，如果是為了狼性而狼性，那麼很可能是用員工的青春試錯，讓團隊用通宵幹活為錯誤買單。

最後，不僅沒有換來效率，還徒勞浪費許多成本。

最後的話

所以，當別人問我怎麼看內部市場化時，我忍不住說，好藥，慎服。

療效大，毒性也大。稍不注意，輕則上吐下瀉，重則暴斃而亡。

多說一兩句。有些公司搞內部市場化，其實是管理者“懶政”的藉口。你們自主發揮，自由交易。

但在內部，可能是2個、4個、甚至8個團隊同時在做一件事，互相搶奪資源，甚至變成“政治鬥爭”。這對公司和個人來說，都是極大的內耗。引入市場競爭機制，反而讓自己更沒有競爭力。

內部市場化的本質，是用成本換效率。這需要公司能承擔巨大的代價，有強大的資源支援。

如果沒有這個前提，很容易變成純粹的浪費，最後什麼也得不到。

所以，最後想說，內部市場化不是完美的制度，甚至不是更優秀的制度，只是另外一種制度。沒有絕對的“好壞”，要“看情況”。

問問自己，有沒有這個資源做支援，有沒有這個膽量和決心做犧牲。問問自己適不適合。

沒想清楚前，慎服。