導讀：無論是新成立的企業，還是在行業中摸爬滾打多年的企業，都需要定期審視自己的戰略，以保持戰略的適用性和適配性，結合自己的戰略進行組織最佳化，構建組織能力，方可能在市場上取得持續的競爭優勢。今天給大家分析了三種實用的競爭戰略分析工具，可以在企業制定戰略方向的時候參考使用。
各位同學，今天是12月26日，距離2021年的到來只有六天，四個工作日了，我們繼續一起學習，一起成長，加油！
古語有云：“謀定而後動，知止而有得，萬事皆有法，不可亂也。”每個企業都有自己獨特的核心能力，基於自己的核心能力去選擇戰略，往往能更好地將戰略執行到位，並能夠取得競爭優勢，從而實現企業的目標。
今天來給大家分享競爭戰略的三個分析框架模型：邁克爾波特的基本競爭戰略模型、競爭態勢矩陣和競爭戰略三角模型。主要是用於企業確定或審視自己的戰略方向、戰略控制點的時候使用。
一、邁克爾波特的基本競爭戰略模型
波特教授的競爭戰略分析可以說是最有影響力，也是最容易使用的競爭戰略分析框架。波特還專門寫了一本《競爭戰略》來闡述他的理論。
根據波特的理論，企業的基本競爭戰略有三種：成本領先戰略、差異化戰略、集中化戰略。企業必須從這三種戰略中選擇一種，作為其主導戰略。要麼把成本控制到比競爭者更低的程度；要麼在企業產品和服務中形成與眾不同的特色，讓顧客感覺到你提供了比其他競爭者更多的價值；要麼企業致力於服務於某一特定的市場細分、某一特定的產品種類或某一特定的地理範圍。
1、成本領先戰略：也稱低成本戰略，是指企業透過有效途徑降低成本，使企業的全部成本低 於競爭對手的成本，甚至是在同行業中最低的成本，從而獲取競爭優勢的一種戰略。成本領先戰略主要有如下幾種主要型別：
（1）簡化產品型成本領先戰略；
（2）改進設計型成本領先戰略；
（3）材料節約型成本領先戰略；
（4）人工費用降低型成本領先戰略；
（5）生產創新及自動化型成本領先戰略；
2、差異化戰略：為使企業產品與競爭對手產品有明顯的區別，形成與眾不同的特點而採取的一種戰略。這種戰略的核心是取得某種對顧客有價值的獨特性。企業要突出自己產品與競爭對手之間的差異性，主要有四種基本的途徑：
（1）產品差異化戰略
（2）服務差異化戰略
（3）人事差異化戰略
（4）形象差異化戰略
3、集中化戰略：也稱為聚焦戰略，是指企業或事業部的經營活動集中於某一特定的購買者集團、 產品線的某一部分或某一地域市場上的一種戰略。
這種戰略的核心是瞄準某個特定的使用者群體， 某種細分的產品線或某個細分市場。主要有四種方式：
（1）產品線集中化戰略
（2）顧客集中化戰略
（3）地區集中化戰略
（4）低佔有率集中化戰略
注：每種戰略型別的適用條案件、組織要求、收益與風險等具體內容限於篇幅未在這裡展開，可以透過全文獲取。
二、競爭態勢矩陣（CPM矩陣）
競爭態勢矩陣（Competitive Profile Matrix，CPM 矩陣）用於確認企業的主要競爭對手及相對於該企業的戰略地位，以及主要競爭對手的特定優勢與弱點。CPM 矩陣與 EFE 矩陣的權重和總加權分數的含義相同。編制矩陣的方法也一樣。但是，CPM 矩陣中的因素包括外部和內部兩個方面的問題，評分則表示優勢和弱點。
CPM 分析中的關鍵因素相對較為籠統，它們不包括具體的或實際的資料，而且可能集中於內部問題，在 CPM 中，競爭公司的評分和總加權分數可以與被分析公司的相應指標相比較，這一比較分析可提供重要的內部戰略資訊。下面是一個例項：
注：為了簡化介紹這裡僅包括五個因素，這比實際矩陣中的因素要少得多。每個具體的因素和權重企業根據實際進行調整，而且因素和權重都不是一成不變的。在上面的例項中，財務狀況被當作最為重要的關鍵因素。
三、競爭戰略三角模型(Triangle Model)
Amoldo C. Hax 等人透過對近 100 家美國企業的研究後發現，有不少企業創造了另外兩種基本的競爭戰略型別：使用者一體化型別和系統一體化型別，並獲得成功。他們利用這兩種新的競爭型別與波特提出的兩種一般競爭型別提出了競爭戰略三角模型(見下圖)，該模型的一個角是波特提出的兩類一般競爭型別，它們的共同基礎是產品的經濟性；三角形的另一個角是使用者一體化戰略，其成功的基礎是使用者經濟性；三角形的最後一個角是系統一體化戰略，它們以提高系統的經濟性為競爭基礎。
三角形右下角的傳統的一般競爭戰略型別指的就是波特提出的基礎競爭戰略中的成本領先戰略和差異化戰略，這裡不再展開贅述。下面簡述另外兩種戰略：
1、使用者一體化戰略型別：企業將提高使用者價值為己任，力求透過企業的活動來降低使用者個別成本，從而提高使用者的價值。雖然採用此型別可能會造成企業成本水平的提高，但由於個別使用者價值提高的貢獻量不但大於市場一般水平，也大於本企業為此提高的成本量，所以企業的利潤水平還是有所提高。使用者一體化的型別是以使用者經濟性作為競爭的基礎。使用者一體化型別往往採用包括供應商、企業及使用者在內的合夥或聯盟的方式。
2、系統一體化戰略型別：企業以與企業活動有直接關係的整個系統的優勢為競爭優勢的基礎，以形成系統經濟為其活動的經濟基礎。這一型別是透過建立並擁有產業標準來實現的。系統一體化型別不僅意味著企業活動邊界進一步擴大，而且改變了傳統的企業關係及企業與使用者的關係。在系統一體化型別中，企業與其他具有直接業務互補關係的企業(如計算機軟體商及硬體商，音響裝置製造商及 CD 盤的製造商就互為互補方)的活動成為統一的活動系統。透過相關企業對系統的大量投資及建立與系統相適應的產業標準的方法來提高業務相關企業(主要是供應商和外加工企業)的轉移成本，從而鎖住業務相關企業和使用者，而將競爭對手排除出該系統。