在行業這麼多年，服務的客戶多以成長型企業為主。成長型企業的管理多數都不規範，甚至沒有章法可循。特別是我們這個行業，很少有人重視企業的內部管理。

轉型前的準備

很多老闆都感受到，經濟局勢對我們的影響比前兩年都要大，而事實上，巨集觀經濟跟微觀經企業之間沒有直接的關聯，真正的高手能夠懂得如何駕馭市場！企業轉型和經濟寒冬其實並不可怕，只要我們積極來面對，就能找到出路。

1思維不改變，行為不可能改變

一個老闆包括企業的改變，一定是先從認知層面開始，主要不要被太多的微觀細節給擊垮。凡是懂教育培訓的人都知道要先從思維層面傳授一個觀念，對於企業的轉變也一樣，先改變的是人的思想！

在網際網路時代背景下，對整個市場、使用者、產品乃至對企業價值的思考，要用網際網路思維重構傳統企業，必須先轉變老闆的思維。

2優秀老闆第一選擇做重要而不緊急的事。

什麼是重要不緊要的事？比如戰略規劃、發掘新商機、建立夥伴關係等，這對企業非常關鍵和有意義。通常這類事情挑戰性高，困難度也高。老闆會想，今天不做戰略規劃明天企業也不會倒閉，便心理懈怠。但如果遇到客戶投訴之類，老闆就會馬上處理，那就是緊急很重要的事情了。我們大部分在當地生意做得不錯的老闆，做的都是“重要不緊急”的事情。

老闆要學會把“緊急不重要”的事情授權給下屬去做，當然，事先要選好人、培養他們處理這類事情的能力。然後，就是要把精力集中在“重要不緊急”的事情上。老闆們必須“為長遠計”，這是老闆的“天職”和真正價值所在。

馮侖曾這麼評價王石：王石最有眼光和與眾不同之處，是當別人忙著做哪些緊急重要的事情的時候，王石做了哪些看上去重要卻不緊急的事情。比如說企業制度的規範、人力資源的建設、經營理念的設定，所以他能夠去爬山，能夠去美國留學等。

3有錢的出錢，有力的出力。

大部分面臨轉型的家居建材老闆，在行業裡至少待了八年到 十年時間，凡是在行業裡待了八年以上時間的老闆都賺到了錢，而且都有一定的社會資源，這部分老闆是有錢人。

但是，今天整個市場大環境消費者包括競爭對手的改變，讓很多老闆不得不轉變。我們經常在課堂上分享很具體的內容，老闆學完後不一定能用到，也不一定能用明白，所以這叫老闆有錢。還有的是公司內包括團隊中有些熱鬧可以出謀出力。現在最大的問題是，老闆們在轉型過程中有錢的想出力，還自己特別想所以的事情都幹。那麼，請先問問自己是有錢呢，還是可以出力呢？

真正越做越大的老闆，一定懂得自己擅長做什麼。有錢出錢，有力出力，各付其責，才能實現快速轉型。

管理轉型中我們企業當中隨時都發生三個管理原因：

1）團隊規模發生改變（累死）

家居建材行業很多老闆，最早多數是夫妻搭檔自己賣貨，做到一定程度開始有團隊，甚至團隊規模擴大。當需要管理好店面時，團隊結構就發生了變化，原來可能 是三個人：老公、老婆、小舅子，現在兩個店得要十個人。

規模改變了，管理方式也要變。那麼這種情況下沒有轉型的老闆，如果公司大小事情都要抓，有可能得“累死”。

2）營銷模式發生改變（急死）

從《銷售型》公司轉變為《服務型》公司，從深刻意義上來講，這就師一次營銷模式的改變。

比如：之前在公司裡做銷售特別厲害的人，不一定營銷也做得很厲害，店裡面買貨很厲害的人，做小區業務就有可能不擅長。模式改變如果還用原來的方法和人員去做，絕對達不到想要的效果。這叫整個營銷模式發生改變，對企業來講，轉型做淺層次的就是營銷模式轉型。模式改變了，之前的操作模式必須要換。

所以，當營銷模式發生改變時，團隊的人力模式也隨之改變，不同的團隊管理方式也不同。原來店裡導購需要天天開晨會夕會，團隊要經常做促銷。團購會，老闆天天給團隊打雞血，跳抓錢舞，等等。現在進入網際網路時代，前段時間裁員後也說道，網際網路時代組織結構要扁平化，管理越簡單越好，越柔性越好。

3）員工的內容發生改變（氣死）

員工的內心發生改變後，老闆的管理方式不改變，在管理時就會被員工各種作為給“氣死”。上了年齡的老闆都容易生年輕員工的氣，中國有句古話。不聾不啞，不做家翁，沒辦法。畢竟年輕人跟老闆是不同年代和不同思維的人群，所以老闆要改變他們，要麼會被他們“氣死”。

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