如何有效地控制人力成本，是人力資源管理的重大內容，掌握了人力成本分析的方法，管理者就能夠很快對自己的企業的人力成本現狀有一個清晰的認識。有了這個認識之後，要解決的問題就是如何對症下藥。我們常說“防治”，防必先於治。在問題產生之前，對人力成本進行控制，無疑是最有效也是最有益的途徑。
一、總成本控制法人力成本不是勞資雙方的博弈，人力成本的控制有以下表述：人力成本的控制不等於減少人力成本；人力成本的控制不等於減少員工收入；職工收入較高不等於人力成本很高。
簡單來說，人力成本的控制不是要減少人力成本的絕對額，因為絕對值必然隨著社會的進步而逐步提高。因此，對人力成本的控制是要降低人力成本在總體成本中的比重，增強產品的競爭力；對人力成本的控制是要降低人力成本在銷售收入中的比重，增強人工成本的支付能力；對人力成本的控制還是要降低人力成本在企業增加值中的比重，即降低勞動分配率，增強人力資源的開發能力。
如表7-1所示，為某公司人力成本計算表。
表7-1 某公司人力成本計算表
根據歷史資料法，算出人力成本率是8%，其中有效成本佔7.8%，無效成本佔0.2%。今年定的銷售目標最低要完成6億元，8.5億元是最高的銷售目標，這是根據順推法算出的數字。
如果用倒推法的話，總的成本就是一個常數，銷售額做到6億元的時候，總的人力成本是4800萬元，7億元的時候是5600萬元，是用銷售額直接乘以8%，得到這個數字，這是從歷史資料法算出來的。
用定員定編的方法算，它的固定部分就是那些不會因為銷售額增加而增加的人力成本。當銷售額做到6億元的時候，固定人力成本是1200萬元，做到7億元的時候，固定人力成本也是1200萬元，但是要做到8.5億元時，人力成本就開始增加了，如增加一個副總類的崗位，就要增加80萬元的支出，變動的幅度還是比較大的。
做到6億元的時候，變動人力成本是3480萬元，加上固定人力成本1200萬元，那麼從定員定編法得到的總的人力成本是4680萬元，而按歷史資料法推算的是4800萬元，同樣，做7億元的時候總的人力成本是5400萬元，歷史資料法推算的是5600萬元。
由於在用歷史資料推算出來的人力成本中，包含著一定比例的無效成本，既是無效的，就要做相應的其他補償，所以這樣算出來的工資才會比預算的低。
用這兩種方法來比較實發的和預算的數字，可以看到，人力成本率從7.8%降到7.71%，如果銷售額再增加，就是7.69%了。所以，隨著銷售規模的上升，如果產品結構變化不大的話，整個人力成本率是在下降的。
【案例1】讓人發揮更大的戰鬥力
不用裁員和降薪，也能補償無效成本的損失，因為你能透過勞動力管理來提升生產效率，讓500人發揮1000人的戰鬥力。在經濟低迷中，市場環境快速變化，往往令企業措手不及。位於廣東的某製造技術公司，柏明頓管理顧問公司的一個客戶，最近也感受到了陣陣寒意。
經過柏明頓的診斷，發現該公司排班不合理，原來的排班都是由生產主管手工操作，存在以下兩方面的問題：第一，造成人員缺少，進而造成停工待產，產能下降，績效下降；第二，人員有時也過剩，造成無效的工資和加班費，從而達不到生產力目標。
有一個1.2萬人的工廠，平均每月要支付的加班費在300萬元左右。該公司採用了先進的勞動力管理方案後，由於最佳化的排班排程，並提高了資料的準確性和真實性，從而減少15%的加班費，一年下來，單從加班費這一點上就可以節省45萬元。Kronos原意為希臘神話中的時間之神，如果說“時間就是金錢”，Kronos守護的則不僅僅是時間，更是企業的成本和效率。
二、年度工資總額控制法透過預算工資來控制成本，就會用到上一章中提到的“蓄水池”理論。
當月預算工資=當月的實際銷售額×有效的人力成本率
（一）七種情形
表7-2為某公司工資總額預算表。
表7-2 某公司年度工資總額預算表
實發工資時要根據員工的總數，把員工的工資分成兩部分，一個是固定的基本工資，一個是當月變動的績效工資，然後根據預算和實發進行比較。
情形一，假設實發工資=預算工資，且基本工資∶績效工資=3∶1。
假設實發工資等於預算工資，就說我預算了多少，我就準備全部發下去多少的。我的預算直接是把銷售額乘以我的常數，這是我的預算工資，我就把它全部發下去。工資全部發下去後，你就會得到一個比例。
如這個月的銷售額是5000萬元，那麼預算工資就是390萬元，員工總人數2500人，基本工資292.5元，績效工資97.5元，這是按照直接比例算出來的。
如果銷售額達到了這個數字，就直接把績效工資和固定工資發下去，而且績效工資就是固定和變動的之比為3∶ 1，即變動工資佔工資總額的25%。這是就全部而言的，而不是具體指某一個人。
情形二，在銷售額固定的前提下，若增加人員，則基本工資一定增加，績效工資就減少了。
如果固定的基本工資增加到300萬元，表明了人員的增加，人力成本的提高，而績效工資並沒有增加。
透過上面兩種情況來比較一下，情形一假設實發工資等於預算工資，預算了多少就準備全部發下去多少，預算就是銷售額乘以常數。它是以預算的工資和實發的工資是相等的作為假設的前提，但這種情形是比較少的。情形二是在銷售額固定的前提下，若人員從2500人增加到2550人，增加了50人，固定的基本工資從292.5萬元增加到300萬元，那麼績效工資總額就減少了，因為銷售額沒有增長。也就是說，增人沒有增效。增人沒有增效的控制方法就是工資也不增長，績效工資本身就是彈性的。由於人員增加了，績效沒有增加，固定工資一定增長了，績效工資的總額肯定是降低了。增人不增效，就不增加工資，這是一種很好的控制方法。
情形三，在銷售額固定的前提下，若減少人員，則基本工資一定減少，那麼績效工資總額便增加了，也即減員增效。減員增效是指透過持續重組和深化用工制度改革，使員工總量逐年減少，員工隊伍素質逐年提高，員工隊伍結構逐步趨於合理，人工總成本得到有效控制，勞動效率有較大幅度提高。簡單來說就是減少員工，增加效率，增加效益。
企業減員增效有重要意義，一是精幹主體、分離輔助，即將企業非生產部分和間接輔助部分從企業主體分離出去，面向社會，創收節支，獨立核算，自負盈虧；二是下崗分流、轉崗就業，即按合理用工定額，確定主體職工編制，透過競爭上崗，裁減富餘人員，使多數下崗職工向非工業轉移。減員增效是國有企業改革中一項長期艱鉅的工程，同時在市場經濟下隨著企業的優勝劣汰，經濟性裁員也將經常性發生。
透過主輔分離輔業改制分流安置企業的富餘人員，是國有企業實行減員增效的重要形式。這項政策充分考慮了社會各方面的承受能力以及我國面臨的嚴峻就業形勢，是國有企業在改革實踐中的一項創新。透過主輔分離方式分流富餘人員，可以發揮國有企業的優勢，最大限度地挖掘國有大中型企業的內部潛力，把國有企業內部的生產力進一步釋放出來。同時，輔業改制後參加改制的職工仍有就業崗位，改制後的輔業單位在新的機制下得到了更快更好的發展，還可吸納更多的富餘人員。企業主輔分離，主業發展壯大後，也會帶動相關產業包括眾多的中小企業的發展，從而也可提供更多的就業崗位，實現促進再就業與減員增效的有機結合。
【案例2】減員增效“軟著陸”
富餘人員過多一直被視為國有企業深化改革的包袱，如何輕裝前行，有的企業採取“一刀切”方式，快刀斬亂麻，但仍然斬不斷、理還亂。某鋼鐵公司採取減員增效“軟著陸”的方式，也即“漸進式改革”模式，11年減員47000多人，迎來企業歷史上發展速度最快、經濟效益最好、職工受益最多的黃金時期。
第一步是扶上馬，送一程。該公司把剝離的單位先後組建成十幾個大小公司，實行承包經營，在政策上給予扶持，如內部市場“先內後外”，享有外銷產品定價權，折舊費自提自用權等，集團在3年內按800元、400元、200元標準對職工工資進行補貼，讓職工在心理上易於承受。第二步是徹底斷奶。1996年，在企業內部推進以減虧增利為核心的法人委託授權經營，不給補貼，明確責權利關係。第三步是完全推向市場。從1999年開始，該公司又將19個子公司改制成具有獨立法人地位的全資子公司，自主經營、自負盈虧。
到2000年，分離的25家非鋼鐵子公司總體實現扭虧為盈，第二年，實現利潤1.13億元，從前幾年虧損4億多元，變成了新的經濟增長點。十年前，曾稱自己為“末代廠長”的廠長感嘆地說：“現在看來，鍊鋼廠關門是進步啊！”
案例評點
改革是一個循序漸進的過程，不能急於求成、一蹴而就，必須妥善處理好改革與穩定的關係，把改革的力度與職工和社會可以承受的程度協調統一起來。減少員工總量，減輕人員開支壓力來減輕企業經濟壓力，擺脫經營困境，可大大減少人力成本的支出。
再例如，在銷售額固定的前提下，假設還是5000萬元，而人員由2500人減少到2480人，基本工資肯定會減少，從292.5萬元減到280萬元，那麼績效工資總額就會增加。儘管沒有增效，但是減人了，所以績效工資是增加的。這種方法，從總體上看，公司沒有多出錢，個人卻多得了。預算為零，表明預算了多少，拿走了多少。
情形四，在銷售額固定的前提下，即還是5000萬，若堅持3∶1的工資結構比例，增加人員後即出現當月工資的透支。就是固定的是3，比重是1，那麼增加人員後，當月工資即出現透支的現象。什麼意思呢？這個固定的銷售額，就是效率，如果我的基本工資和變動工資的比例還是3∶1的話，那麼我的基本工資增加了，我的變動工資是不是也增加了？肯定是的。因為有固定的比例3∶1，我拿了60元錢的固定工資，你就要給我20元錢的變動工資。這個變動工資對於每一個人可能不一樣，可能由20元變成18元變成15元，也或者變成22元。但我總額就這麼多，假若是600萬元的固定工資，相應地，我就一定要拿三分之一出來，就要拿200萬元作為績效工資。在這種情況下，你公司就肯定是要虧了，因為你沒有增效。沒有增效，你卻增加了人員，且我的工資結構還是按3∶1去增加，那你就不是增加了嘛，那你就比預算的虧了，公司要虧了。
情形五，在銷售額固定的前提下，若堅持3∶1的工資結構比例，減少人員後即出現當月工資的節餘。
情形四和情形五的道理相同，結果相反，增人，工資支出增加，就會透支；減人，工資支出減少，就會結餘。
情形六，人員沒發生變化，工資結構也沒有發生變化，如果銷售額低了，沒能達標，當月工資就要透支。因為沒有實現銷售目標，但人員的固定工資部分還要照發，那就只有公司虧了。
情形七，在人員、工資結構不變的前提下，銷售額若超額完成，工資就會有結餘。
銷售額從5000萬元做到5500萬元，工資結構沒變，還是3∶1，此時工資就會出現結餘，這就表明增效了。
那麼，績效工資和固定工資的比例定多少比較合理呢？
【案例3】績效工資如此算
舉個例子，某電子公司今年8月份的銷售額為5000萬元，人力成本率為9%，留下為年終獎準備的1.5%，5000×7.5% =375（萬元），即是該企業8月份的人力成本。該公司共有員工450人，450人的崗位工資之和大概為285萬元，那麼，變動部分的90萬元就是績效工資。如果該企業9月份增加了20人，銷售額還是5千萬元，假設470人的崗位工資之和為300萬元，那麼，績效工資就是75萬元。
固定工資和績效工資統稱為基準工資。基準工資有一個規律，通常狀況下，固定工資和績效工資的比例有6∶4、7∶3、8∶2、9∶1等。當企業發現比例發生傾斜，比如由原來的6∶4變成了7∶3的時候，這就證明員工固定工資的部分在增加，如果這時企業的效益並沒有增加，為了健全雙贏的機制，一般的做法是可以適當減少人員的數量，按減少後的人員數量發崗位工資，而績效工資還按原來的人數所得發給現有的人數所得。
【案例4】計算工人薪酬的180度轉變
廣州某皮具生產企業，筆者的一個客戶，一直都是按照計件的方式來計算工人的薪酬，而且工人是沒有底薪的。今年，在不減少工人目前收入和儘量地降低生產成本前提下，企業領導進行了180°的改變，計劃採取計時的方式計算工人的薪酬。
如果說，以前平均一個小時能生產一件產品，企業付給工人每件產品11元的工資，現在，企業透過生產技術的改造，工人平均每人每天可以生產15件產品。如果按照計件制來計算薪酬，那麼，平均每個工人一天的收入就是165元，一個月（按30天計）就是4950元。雖然工人的薪酬增加了不少，但是企業的總生產成本並沒有降低。
如果採取計時制的方式，企業付給工人平均每人每月固定工資（底薪）2000元，績效工資為3.5元/件，然後將工作時間縮短到每天8小時。這樣，工人平均每人每天可以生產12件產品，一個月（按30天計）就可以生產360件產品，工人平均每人每月的工資=2000+3.5× 360=3260元，平均每件產品的人工成本約為（2000+3.5×360）÷360=9元/件。
按照這種方式，不但縮短了勞動時間，而且使工人有了底薪的基本保證，工人在正常的上班時間內就可以達到甚至超過以前的收入水平；同時，企業生產每件產品的人力成本從11元變成9元，從而大大地降低了產品的總生產成本。
績效工資和固定工資的比例，假若你要我給出一個具體的數字，幾比幾的話，我是給不出的，我只能回答：不一定，很難說，看情況。這不是故意不回答你，因為各個企業的情況不一樣，文化不一樣，發展階段不一樣，那麼比例當然會有很大的差距。就拿人力資源經理和銷售部經理來說，誰的工資績效比例應該大一點？人力資源部經理和人事部的文員比，誰的績效工資比例應該大一點？不能一概而論，即使同一企業內部的各個部門，工資結構比例也有很大的差異。
以上七種情況，不同的企業有不同的做法，有的企業很乾脆，反正當月正負為零，公司也不賺，員工該虧的則虧。有的是公司先虧一點，先擔著點，畢竟還有一個年底部分……不同的企業，採用的方法是不一樣的，需要根據情況來確定，這七種方法都可以有效地控制人力成本。
（二）七種情形分析
再來看一下以下七種情形。
情形1：假設實發工資=預算工資，且基本工資∶績效工資=3∶1
情形2：在銷售額固定的前提下，若增加人員，則基本工資一定增加，那麼績效工資總額便減少了
情形3：在銷售額固定的前提下，若減少人員，則基本工資一定減少，那麼績效工資總額便增加了
情形4：在銷售額固定的前提下，若堅持3∶1工資結構比例，則增加人員後即出現當月工資透支
情形5：在銷售額固定的前提下，若堅持3∶1工資結構比例，則減少人員後即出現當月工資節餘
情形6：在人員、工資結構與總額不變的前提下，若銷售額未能達標，則出現當月工資透支
情形7：在人員、工資結構與總額不變的前提下，若銷售額超過目標，則出現當月工資節餘
對於情形一到情形三，由於透過績效工資總額調節，使得各個月的預算工資就等於實發工資，當月工資盈虧為零，那麼用於年終調節的年終獎金總額就等於預留下來的工資總額。
每個月都需要清算的情況適合於那些波動比較大的崗位和人員。他們的在職工齡，平均來看，不是很長，大都是幹一天算一天，幹一個月算一個月，這個月業績好，獎金可以得到1萬元，下個月業績不好，獎金全無。很多保險公司做營銷的員工就屬於這種情況，這個月簽單中彩了，一個月收入1萬元，而這之前連續兩個月100元的收入，如果挺不住，就做不下去了。所以，針對不同的行業和企業，方法都是不一樣的。
對於情形四至情形七，由於各個月的工資或透支或結餘，那麼在年終調節時，若銷售額=77000萬元無年終獎金=（60000×7.8%+10000×7.71%+7000×7.69）-∑12個月實發工資，就是在以前的基礎上減掉每個月實發的，剩下的就是年終應得的。
再回到案例上，如果銷售額做到6億元的時候，人力成本率是7.8%；做到7個億的時候，人力成本率是7.71%，再往上做的時候是7.69%，那預算的工資總額就是6億元乘以7.8%，7億元乘以7.71%，再往上做，則乘以7.69%。這是全年預算下來的工資總額，然後再減去12個月實發工資的和，剩餘的就是年終獎。所以，年終獎是能算出來的。
其實天下的遊戲規則，都有一個共同特點，人們都很害怕黑暗，都比較嚮往光明，如果我們預先就把這個預算告訴員工，平常如果大家多幹了，該發的工資都發給你，剩下的在年終一次性發給你，就可以使公司上下充滿信心，調動積極性。同樣的道理，如果做得好，績效考核是A等，你的工資將是多少，B等將是多少，一年下來考核都是A等，將會加兩級、三級工資，是B等的加幾級，把這些條條事先貼出來，做到公平透明，人人心知肚明，便可以少生許多是非，為員工也為企業減少很多煩惱。十月份的工資我們都知道了，那你就看十一月份的工資。十一月份的工資是多少，那你看明年調整，我們每個人都想多加工資嘛，想不想，怎麼才能多加工資呢？去燒香、去拜佛、去巴結老闆娘、去拍老闆的馬屁有用嗎？沒用的，那怎麼辦呢？如果你公司的制度規定，要加五級工資，你就必須參照年度考核，想達到90分的話，繼續推算。
三、定性分析法細分成本中心，將責任下移這種方法是將人力成本預算分到各個部門或下屬單位，並將控制權下移，同時對各單位負責人進行人力成本考核，將節餘或超支部分列入獎勵或處罰中。
【案例5】責任逐級下移
如果老闆要求總經理完成8億元的銷售額，增長5%的淨利就是4000萬元的利潤，那麼總經理就要倒推計算材料成本要花多少錢，固定成本要多少錢，人工要多少錢，算出來人工成本比例如果是8%，他就會告訴人力資源總監，我要你降到7.8%。人力資總監就開始緊張了，人力資源總監說：我管不了這麼多，我給幾個大的部門，直接讓他們去管，生產部有兩千多名員工，生產部經理還管得著這麼多嗎？給他個折扣吧，本來應該是3.0%的，就給他甚至2.8%吧。以此類推，逐級將責任下移。如果說你加一個人，加一個工資都要問老闆，老闆辛不辛苦啊？老闆當然辛苦了。
將成本中心下移，將人力成本預算分解到各個部門和下屬單位，公司總經理只考核人力資源部經理一個指標，叫人員離職率，人力資源部經理再拿著這個指標去考核生產部經理，如果不把指標分解下去，一個人去背，去扛著，累死了也完成不了。所以，控制權下移，就是把成本分解下去，招多少人我不管，成本是死數，是剛性的。也就是說，如果你招了人而沒有增產，對不起，只有基本工資，而無績效工資。
【案例6】責問人員離職率高的罪魁禍首
據悉，在半年內半數軟體公司的員工離職率超過20%，致使公司人員離職率高的罪魁禍首是誰？進一步分析發現，薪資是中國軟體從業人員高離職率的重要原因。調查顯示，工資越高，員工離職率越低。員工離職率在10%以下的企業，其平均年薪為71380元人民幣，是離職率在20%以上企業平均年薪的1.4倍。
目前中國仍缺乏技術與管理兼備的軟體人才，人才的短缺性使技術管理人員的工資在整個薪資體系中處於較高的層次。以技術部經理為例，其平均年薪為13.2萬元，是行政部經理的2.18倍，高出財務部經理4.2萬元。而技術主管的平均年薪為7.2萬元，是人事主管的1.7倍。
而軟體人才在中國仍處於中高薪階級，調查指出，從事基本程式設計工作的電腦程式設計師，其平均年薪為4.8萬元，高者可以達到8.2萬元，而且整個從業族群非常年輕，平均年齡僅為26.3歲，平均從業經驗為3.8年。另外，對產品進行效能測試的軟體測試技術人員，其平均年薪為5.9萬元，高者可以達到10.6萬元。
管理者就是服務者，把管理者的利益與員工的利益緊緊捆在一起，管理者就會主動地去關心員工。如生產部經理的工資是以一線工人的平均工資乘以一個係數而得，那麼，工人的工資拿得越多，經理也拿得越多。如此生產部經理就會努力地讓工人去多做，產量做好一點，質量做高一點，這叫做水漲船高。
四、人員控制法人員增長一定會帶來人力成本上升，除非業績上升而沖掉上升的人力成本。控制人員的最好方法是控制成本，搞不清楚到底需要用多少個人的時候，就用成本控制法，其中定員定編的控制法是最常用的。
比如做創意性的工作，表面上看，也許一個人三個小時趴著沒幹活，但其實他在思考。思考三個小時之後，用兩分鐘就迅速做完了。
所以，我們只要把成本定下來，到時候把活保質保量幹出來就行了，經理不要總是時時盯著別人。
員工流失是企業人力資源管理質量的最直接反映。企業員工流失率高是企業員工不滿的客觀反映，是企業缺乏穩定性的表現。如何控制企業員工流失是許多企業當前面急切解決的問題，因為，員工難招和留不住人更顯得崗位空缺的嚴重性。