如果企業人力成本已經出現居高不下的局面，甚至到了影響企業執行的程度了，這個時候“頭痛醫頭腳痛醫腳”，也未嘗不是一個辦法，很多時候甚至能夠取得非常直接的效果。
正向降低法正向降低法主要是從節流上入手，如怎麼從800萬元降低到700萬元。從正向降低，有哪些方法呢？
一、組織架構設計
人力資源效率的提升和人力成本的降低，是一個系統工程，不是做一點事情就能起到很好效果的，但起碼我們要樹立一個概念：從細節入手，從分析入手，從資料調查入手，才好去做。
組織結構設計，是透過對組織資源（如人力資源）的整合和最佳化，確立企業某一階段的最合理的管控模式，實現組織資源價值最大化和組織績效最大化。狹義地、通俗地說，也就是在人員有限的情況下透過組織結構設計提高組織的執行力和戰鬥力。企業的組織結構設計就是這樣一項工作，在企業的組織中，對構成企業組織的各要素進行排列、組合，明確管理層次，分清各部門、各崗位之間的職責和相互協作關係，並使其在企業的戰略目標過程中，獲得最佳的工作業績。從最新的觀念來看，企業的組織結構設計實質上是一個組織變革的過程，它是把企業的任務、流程、權力和責任重新進行有效組合和協調的一種活動。根據時代和市場的變化，進行組織結構設計或組織結構變革（再設計）的結果是大幅度提高企業的執行效率和經濟效益。
建立柔性靈活的組織，動態地反映外在環境變化的要求，並在組織成長過程中，有效地積集新的組織資源，同時協調好組織中部門與部門之間的關係，人員與任務間的關係，使員工明確自己在組織中應有的權力和應承擔的責任，有效地保證組織活動的開展。
人力成本的降低要從系統和架構上去思考，減人首先是減崗位，要減崗位首先需要削減不必要的職能，減掉不必要的流程和部門，而不能把人力成本的降低僅僅看作是某個人的工資減少。
二、組織架構設計的考慮因素
在做組織架構設計的時候，我們應該要考慮哪些因素呢？
第一個，跨度是不是可以稍微加大一點，你搞十世單傳，沒什麼好搞的。你管的人是不是足夠多，一個全職的管理者管專員的話，管多少個合適呢？可以適當擴大管理跨度，保持在7～8人，不低於5人便可。還要注意以下三點：
如果管理的人數不夠，可由上級同時兼任一個下屬單位的職務。儘量少設助理、秘書一類的職務。總經理的主要職責是管理的謀劃和督導，至少可以管到五到八個人。總經理有很多事情要去做，如果這個總經理又是老闆的話，他作為企業形象大使的時間起碼要佔到四分之一。部門經理除了管理下屬外，還得要有四分之一的時間幹自己的事情。三、流程重組與最佳化
企業流程重組簡稱BPR，亦稱工序管理、工序革新或工序重新設計，是指對工作、崗位和生產過程的重新設計和重新構造，目的在於降低成本，提高產品質量、服務水平和加快生產速度。企業流程（過程）是指為完成企業目標或任務而進行的一系列跨越時空的邏輯相關的業務活動。例如，倉庫收貨的業務流程可能是：保管員驗收貨物並做記錄、通知採購員、簽收貨物發運單、填寫入庫單併入庫、分發入庫單、填寫送驗單等。在手工管理方式下，企業已經形成了一個比較成型的企業流程和管理方法。資訊科技的應用有可能改變原有的資訊採集、加工和使用方式，甚至使資訊的質量、獲取途徑和傳遞手段等都發生根本性的變化。人們發現，在傳統的勞動分工原則下，企業流程被分割為一段段分裂的環節，每一環節關心的焦點僅僅是單個任務和工作，而不是整個系統的全域性最優；在管理資訊系統建設中僅僅用計算機系統去模擬原手工管理系統，並不能從根本上提高企業的競爭能力，重要的是重組企業流程，按現代化資訊處理的特點，對現有的企業流程進行重新設計，成為提高企業執行效率的重要途徑。企業流程重組的本質就在於根據新技術條件資訊處理的特點，以事物發生的自然過程尋找解決問題的途徑。
BPR強調以業務流程為改造物件和中心、以關心客戶的需求和滿意度為目標、對現有的業務流程進行根本的再思考和徹底的再設計，利用先進的製造技術、資訊科技以及現代化的管理手段、最大限度地實現技術上的功能整合和管理上的職能整合，以打破傳統的職能型組織結構，建立全新的過程型組織結構，從而實現企業經營在成本、質量、服務和速度等方面的巨大改善。
重組模式，以作業流程為中心、打破金字塔狀的組織結構、使企業能適應資訊社會的高效率和快節奏、適合企業員工參與企業管理、實現企業內部上下左右的有效溝通、具有較強的應變能力和較大的靈活性。由於流程重組過程處於管理學的心臟地位，所以BPR與並行工程、敏捷製造一樣特別強調過程，即如何將企業的各部門、各環節透過過程的重建組成一個有機的整體，使之成為一個具有共同目標的系統，實現資源共享以及各部門之間的高度協調。從定義可以看出，要成功的實施BPR必須做好兩方面的工作，一方面重新設計組織結構框架、管理體系、業務流程等硬性因素；另一方面轉變領導行為、組織文化、溝通方式等軟性因素。
流程重組對企業起到重要的作用，BPR對企業的改造是全面的、徹底的，大部分的現行體制將被打破、重組。企業只有重視顧客、關心流程、執行效率高的企業，才能生存在今後的市場中。業務流程是一組為客戶創造價值的相關的活動，它的主要特徵是協同，而不是按職級順序。流程式管理強調管理面向業務流程，流程決定機構；管理以流程為中心，將決策點定位於業務流程執行的地方；在業務流程中建立控制程式，壓縮管理層次，建立扁平式管理組織，以提高管理效率。作為一種極其前衛的管理思想，業務流程重組具有管理理念更新、管理思想解放和流程模式創新的意義。能極大地調動員工積極性；能合理地利用資訊科技；實現了人力資源的現代管理；促成以流程為中心、以顧客為導向、以市場為為基礎的競爭格局等。
四、減少間接成本和無效的人力成本
每一個公司都應該建立這樣一個標準，哪些人員在什麼情況下會製造無效成本
試用期來了三天就走的員工，不會創造價值；來了一個月就走的副總經理，不會創造價值；來了兩個月就走的總裁，也不會創造價值，來了兩個月還在調查、瞭解、摸索、醞釀的人，也是不可能創造價值的。清潔工倒是不同，花半個小時幫她培訓，馬上就可以上崗，上午十點鐘報到，十點半就可以開始給你幹活了。你只要告訴她，清潔地面還是澆花還是什麼，然後要做成什麼樣的，她工作到十二點時，你付給她的工資你就已經賺到了，再到下午還有三四個小時，她就為公司創造價值、創造利潤了。
做人力資源管理的人，要把若干個無效人力成本的基準建立起來，如副總級、總監級、經理級，一直到操作工，層層都要建立。如果一個副總，三個月之內離職了，他所造成的損失至少相當於6萬元，因為你每月付他的工資就是2萬元，還不算其他的損失。而總監是1.5萬元的工資，兩個月試用後離職，無效成本是3萬元。
如果一個企業裡面接連出現副總、總監、兩個經理、6個主管、15個專員、20個文員、100個工人都沒有透過試用期，如此的損失就很大了。所以人力資源部首先要制定離職率的基準，其次要根據我們的業績，建立我們的戰略目標。我們到底想成為一個具體的怎樣的企業，並且要把這個戰略目標，告訴所有的有的員工。讓每個員工都知道，我們的奮鬥目標，我們是建立願景的，我們都是為共產主義事業而努力奮鬥的，有人說那我死了怎麼辦呢？，天下大眾都是我們的階級兄弟，你死了沒關係，你兄弟可以享受你的成果。想一下是蠻有道理的，那我們為兄弟而拼命，有了願景就有激勵作用。所以平均的無效成本有這麼多，只是試用期裡面，但是把所有無效人力成本加起來就是一個大數目了。
反向降低法反向降低的思維方法，西方人用得比較多，就是在不能降低現有人力成本的前提下，從開源的方向來降低現有人力成本。工作質量上臺階與人力成本的降低存在什麼關係，需要我們從人力資源戰略的角度來考慮。在企業中，有三個開發費用是不能降的，而且還要不斷地增加，其中一個就是產品開發費用。如果把這個抹掉為零，那新產品永遠都不用開發了，永遠都不需要研發了。
一、工作質量上升一個臺階
工作質量上臺階與人力成本的降低存在什麼關係，需要我們從人力資源戰略的角度來考慮。附加值高的產品或者服務一定是透過高質量的工作來取得的，而決定工作高質量的重要因素就是人的素質，因此正確的順序是從提升員工素質進而提升工作質量，再到提升附加值。
員工素質是指員工從事某項事情（行為）所需具備的知識、技巧、品質以及工作的能力。現代企業員工素質是指主要員工的基本素質、專業素質和政治素質所構成的員工綜合素質。其中，基本素質指員工自身所具備的文化知識、語言、思想、判斷能力、心理承受能力、自我約束能力和健康的身體；專業素質指員工在所從事的專業崗位上，具備的專業理論、專業技術、專業技能以及創新意識、創新能力；政治素質指員工的思想政治品質和職業道德品質。三者是相輔相成的關係，提高員工基本素質，是推動企業發展的根本保證；提高員工專業素質，是推動企業發展的動力；提高員工政治素質，是企業樹立良好形象的關鍵。那麼該如何提高員工的素質呢？
首先，要培養富有凝聚力、具有良好敬業精神、奉獻意識以及團隊精神的企業文化。員工素質的核心是敬業精神和奉獻意識，這是職工所有素質的基礎，也是員工的文化素質和技術素質賴以不斷提高的精神依據。而這一素質的持續培養，必須有一種強有力且成熟並能與時俱進的企業文化為依託。
企業文化是企業一切行為的道德基礎，它是企業人格化的外在體現，是誠實守信開拓創新的靈魂和源泉，是員工敬業奉獻的道德依據，所以企業文化的成功和成熟與否直接關係到企業的核心競爭力和持續競爭力的強弱。
其次，必須建立能上能下、平等競爭的用人機制。一種使人才脫穎而出的選人、用人機制是使員工素質得以持續提高的重要外部環境，能上能下的制度是迫使現有崗位的員工素質不斷提高的外在壓力，平等競爭使得只要員工的素質提高到某一崗位、某一層次的水準，就可以透過公開、公正的平等競爭獲得這一崗位。
一旦這樣的一種選人、用人機制得以建立並良好地執行，企業員工整體素質的持續提高則不但是可能的，而且還是現實的，那麼，一個充滿生機與活力的學習型企業就得以循序漸進地發展壯大了。
再次，建立適合高素質人才發揮其應有作用的使用平臺和薪酬機制。高素質人才是企業整個人才和隊伍的精英，他們的使用和薪酬機制的有效性和合理性對整個人才隊伍素質的提升具有不可替代的示範作用，簡言之就是在使用上，要充分為其創造條件並根據企業的實際情況及其自身特點為其安排適當的管理崗位或技術崗位，以使其能真正發揮應有的作用；在薪酬設計上要充分考慮其實際貢獻和示範效應，可以適當就高安排其相應待遇，從而為次高素質人才儘快達到高素質增加動力。
對高素質人才的使用還有一個不能忽略的重要因素，那就是帶隊伍。要根據不同高素質人才的具體特點及其待遇情況為其制定帶隊伍計劃，而最終所帶隊伍的效果反過來又起到了修正其薪酬待遇的作用。
最後，建立學習型企業的培訓機制和氛圍。學習型企業的機制是建立在一個崇尚知識、崇尚人才的企業文化的基礎上，全體員工認識都統一到素質提高的必要性和迫切性的廣泛認知上，然後再設計一個切實可行的培訓規劃和計劃，則全員素質的提高就指日可待了。
這裡有幾個方面的問題必須重視，一是必須讓所有員工都能清醒地認識到企業領導層推動全員學習的信心和決心；二是企業必須在員工求知的時間和費用上儘可能地給予支援；三是決不能為培訓而培訓，培訓的目的是提高，培訓的結果是使用，檢驗培訓效果的唯一途徑就是看其在崗位上發揮的作用是否得以提高；四是培訓的規劃和計劃必須符合員工隊伍的現狀，正因為我們看到了差距，才必須腳踏實地，有的放矢，而好高騖遠、急於求成的想法則可能會導致事倍功半的不良效果。
二、提升組織與個人績效
如何透過提升組織與個人績效來降低人力成本，從而提升利潤呢？這裡的組織績效，是指組織在某一時期內組織任務完成的數量、質量、效率及贏利情況。組織績效的實現應建立在個人績效實現的基礎上，但是個人績效的實現並不一能定保證組織是有績效的。如果組織的績效按一定的邏輯關係被層層分解到每一個工作崗位以及每一個人身上，只要每個人完成了要求，組織的績效就實現了。組織績效的評價需要採用一定的指標，指標作為衡量組織績效的標準，其本身必須體現對組織管理的綜合要求。從組織的發展過程來看，一個系統、有序的評價反饋系統對組織的生存和發展起著至關重要的作用。然而，困難的是，從不同的角度評價組織績效會產生不同的結果。
就像每一個硬幣都有兩面一樣，人也是，每一個人心裡都住著兩個截然不同的人，一個惡魔，一個天使。每個人都有自己的兩面性，無論多麼勇敢的人也有膽小的一面，只不過他經常表現得很勇敢；膽小的人也有他勇敢的一面，只不過他經常表現得很膽小。組織績效就是透過做局、設計環境，讓膽小的人表現出勇敢的一面更頻繁點。
每個人都是一支潛力股，他怎麼表現，關鍵看領導如何激勵他，把他往哪個方向推。對於某個人，假如你一直激發他的自私情緒，他很容易成為一個自私的人；假如你一直肯定他善良的一面，他就會非常善良，但不代表他沒有自私的一面。
假如教練的工作是一對一地把被訓練者有益於實現目標的正面態度或潛能激發出來，那麼組織績效就是做局、設計環境，在系統上不給人犯錯誤的機會，在環境上抑制人表現惡的可能性。
提升個人績效是改變基因——做事、做人，成本高；提升組織績效是改變時空——做事、做人、又做局，批次提升績效，成本低。沒有做事的組織績效，是無效的組織績效；沒有組織績效地做事，是浪費資源的做事。
要將與人力成本有關的績效指標列為各級管理者的考核指標，透過各項“人均”資料來催促管理者注意減人增效或增人增效，透過提升人均產出或降低人均浪費來降低人力成本。
三、突破關鍵瓶頸
在任何一個企業裡，總是存在一個關鍵的瓶頸在制約企業的發展，這一瓶頸一旦獲得有效突破，很多問題便迎刃而解。
在製造行業，很多傳統的生產是以訂單為紐帶、以工序為線索的，在不增加人員裝置的前提下，透過適當改變組織管理模式和作業方式，就可以大大提升人均產出水平。
開動腦筋想一想，哪怕是異想天開，都有可能獲得極好的點子。
生產計劃：訂單線索——工序線索；作業方式：物動人不動——人動物動；旺季加人：旺季加人——非生產人員輪流上線作業；區域經理：區域管理——集中開發網路與促銷。
很多製造企業的現狀是物動人不動，跟著流水線做下來，一天到晚坐在這裡不動。如何能讓人動起來，進行更優的人員組合配置，這就是人力資源部門要做的工作。