導讀：很多公司都透過KPI來連線公司戰略和部門、員工的行為，那麼如何將KPI結構化地制定、執行，實現上下同欲，戰略從上至下制定，從下至上落地呢？卡普蘭和諾頓教授提出的基於平衡計分卡的戰略地圖是一個很好的方式。我們一起來看看吧！

不知不覺，今天已經使是第六天分享系列管理模型了，今天也將會是最後一天分享本系列了。

一、什麼是戰略地圖

戰略地圖（Strategy Map）是由羅伯特·卡普蘭（Robert S. Kaplan）和戴維·諾頓(David P. Norton)兩位學者在2004年提出的。他們也是親密的戰友，是平衡計分卡的聯合創始人，在對實行平衡計分卡的企業進行長期的指導和研究的過程中，兩位大師發現，企業由於無法全面地描述戰略，管理者之間及管理者與員工之間無法溝通，對戰略無法達成共識。“平衡計分卡”只建立了一個戰略框架，而缺乏對戰略進行具體而系統、全面的描述。為此，他們重新構建，提出了戰略地圖的理論。

二、戰略地圖的核心邏輯

戰略地圖是以平衡計分卡的四個層面目標（財務層面、客戶層面、內部流程層面、學習與成長層面）為核心，透過分析這四個層面目標的相互關係而繪製的企業戰略因果關係圖。

戰略地圖的核心邏輯是：企業透過運用人力資本、資訊資本和組織資本等無形資產（學習與成長），才能創新和建立戰略優勢和效率（內部流程），進而使公司把特定價值帶給市場（客戶），從而實現股東價值（財務）。

三、如何繪製戰略地圖：六步

第一步，確定股東價值差距（財務層面），比如說股東期望五年之後銷售收入能夠達到五億元，但是現在只達到一億元，距離股東的價值預期還差四億元，這個預期差就是企業的總體目標（SP、中長期戰略目標）。

第二步，調整客戶價值主張（客戶層面），要彌補股東價值差距，要實現四億元銷售額的增長，對現有的客戶進行分析，調整你的客戶價值主張。客戶價值主張主要有四種（參見12月26日的競爭戰略一文）：第一種是總成本最低，第二種價值主張強調產品創新和領導，第三種價值主張強調提供全面客戶解決方案，第四種是系統鎖定。

第三步，確定價值提升時間表。針對五年實現四億元股東價值差距的目標，要確定時間表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，將提升的時間表確定下來，以終為始地推進。

第四步，確定戰略主題（內部流程層面），要找關鍵的流程，確定企業短期、中期、長期做什麼事。有四個關鍵內部流程：運營管理流程、客戶管理流程、創新流程、社會流程。

第五步，提升戰略準備度（學習與成長層面），分析企業現有無形資產的戰略準備度，具 備或者不具備支撐關鍵流程的能力，如果不具備，找出辦法進行提升，企業無形資產分為三類， 人力資本、資訊資本、組織資本。

第六步，形成行動方案。根據前面確定的戰略地圖以及相對應的不同目標、指標和目標值， 再來制定一系列的行動方案，配備資源，形成預算。

透過研討，繪製完畢的戰略地圖如下（示例）：

在企業的實際戰略地圖繪製中，可以有很多張戰略地圖，既有公司整體層面的，也有不同部門、不同職能的，例如銷售部門有自己的戰略地圖，財務部門也有財務的戰略地圖，人力資源部門也有人力資源戰略地圖，是對公司整體戰略地圖的分解，結合本部門、本職能的目標和特點制定的，整體形式和結構是一樣的。

四、什麼樣的戰略地圖是好的戰略地圖：2個判斷要素

企業的戰略地圖是用來指導企業經營和前進的作戰地圖，是透過KPI來落地到每一個部門和員工的。儘管行業不同、成熟度不同，所有企業的戰略地圖其內在原理卻是完全相通的。一個科學、有效的戰略地圖應該從兩個要素來判斷：KPI 的數量及分佈比例；KPI 的類別比例。

1、KPI 的數量及分佈比例：根據 Best Practices 公司對成功匯入平衡計分卡的 32 個組織的研究資料顯示，成功運用戰略地圖和平衡計分卡的組織，他們戰略地圖的指標數都在 20 個左右，指標在四個層面上的分配比例如下：

財務 20％左右客戶 20％左右內部流程 40％左右學習與成長 20％左右

2、KPI 的類別比例：不同階段、不同行業、不同時期的企業KPI指標都不一樣，KPI指標是動態變化的，KPI可以從多個角度進行分類，那麼這些KPI應該包含哪些類別才是比較合適的呢？經過對優秀企業的研究，建議KPI的類別比例如下：

從財務角度：超過了 80％的比例是非財務性的指標，只有不到 20％的指標是財務性的指標。從定性和定量角度：所有公司的定量指標比例都明顯高於定性指標的比例。從時間跨度的角度：所有公司的長期指標比例都明顯高於短期指標的比例。從對戰略支援性的角度：所有公司的成長性指標比例都明顯高於維持性指標的比例。​

好了，今天的分享就到這裡。如果想了解以上個模型和全部130+模型的詳細介紹和使用方法，歡迎評論、留言或私信。