一、老闆帶隊來管人

人這條線在任何時候老闆都要親自抓，不要交出去，也交不出去。你偷什麼懶都可以，這個懶偷不得，偷了以後一定會“返工”。

企業有返工的概念，那是指產品，但你不知道，人也會“返工”的。怎麼返？一撥人走了，又換一撥人來，又重新培訓，重新整合。何必呢？

管人這條線為什麼非得老闆親自抓呢？因為管人要靠非常高的信任度。誰能獲得這麼高的信任度？我認為企業裡面只有一個人——老闆；也只能是老闆，如果別人得到那麼高的信任度，就麻煩了。

人只不過管人在不同的階段應該達到不同的層面。企業只有三十人時老闆能管住所有員工，到了上百人時，就只能管到班組長了，再往上幾百人時，就可能只抓到主管、經理一級了。但是人這一條線是要嚴抓不放的；一旦放手，貽患無窮。

為什麼？因為每個企業一定要有一個精神領袖。

珠三角很多比較知名的企業，它們的成敗都可以說明這一點。格蘭仕是梁慶德，美的是何享健。

美的何享健

現在很多知名企業的創業者都在交班，但我們需要明白的是，其繼任者接的不是一個總經理的班，而是一個精神領袖的班。接不了這個班企業就會很麻煩。

科龍是一個明顯的例子，潘寧走後是王國端，然後是徐鐵鋒，再往後是顧雛軍，最終科龍被海信收購。這一路科龍走得險象環生，跌跌撞撞。為什麼呢？就是因為潘寧這個精神領袖一走，團隊凝聚力喪失，人事動盪，人心不穩，業績下滑。

所以，一個企業無論多強大，都需要有一個象徵性的人物，這個人物在企業裡要被人人都豎大拇指才行。

老闆帶隊伍的核心就是在做人方面要成為大家的楷模，不要僅僅在掙錢方面充當下屬的偶像。

老闆帶隊伍並不是說所有的人都歸老闆管，而是指老闆一定要管人的思想動態。要讓自己的理念成為企業的理念，讓企業的理念滲透到每一個員工的心裡去。你的思想理念不滲透進去，別的理念就會滲透進去，人就很難管理。

老闆帶隊伍，抓管人這條線，要通過幾條線抓下去：

第一條是領導這條線。總經理→副總→廠長→經理→主管，這是一條管人的線。透過這一層一層的領導，老闆把自己的思想和理念一步一步往下傳播和滲透。

處在各個層級上的領導必須起到一個往下傳播的功能，維護企業理念的純潔性，並且對各種異常的聲音予以糾正。

當然，我們很難說企業帶頭人的理念就一定是正確的，就一定是值得維護的。但是，如果企業帶頭人的理念得不到各級領導的認同和維護，效果只會更糟。

各個層級的領導者，即使認為老闆是錯誤的，也絕對不能透過抗拒和另搞一套來對待老闆的決策，只能透過事先的協商、討論來避免錯誤的發生。決策一旦做出，理念一旦形成，企業的各層級領導毫無疑問應該維護這種決策和理念，因為錯誤的理念也許會帶來問題，混亂的理念則會葬送企業。思想上的混亂和不純潔毫無例外地會讓企業離心離德，團隊散亂，效率低下。

為了確保企業理念上的純潔性，企業帶頭人還要敢於打破層級概念，直接深入基層與員工對話，縮短距離，經常性地清除一些中間環節產生的“雜音”。

做管理要強調層級概念，帶隊伍卻是不可以僵化行事的。這也是強調管人與管事相分離的原因。因為管事要講流程，講規則。而管人的思想卻更多要講統一，講單純，過分地拘泥於規則和層級，思想就可能產生異化。

思想是不可能被任何外在的規則和層級固化的，心是無常的，心只可能與心相通。一顆無常的心要保持相對的穩定，只能靠一種強大的心靈力量頻繁地作用。

第二條線是人事部門。這個部門是專門協助老闆管人的。

第三條線是稽核部門。這是我們在企業裡面新設立的部門。稽核牽涉到事，又牽涉到人，它透過事來發現人的問題。這個部門是直接歸老闆管的。我們在第三章會詳細論述稽核部門的工作。