目標是企業業務執行的起點，定好目標是所有管理者的基本功，但在實際業務中很多管理者並不知道如何定一個好目標，或者只有一個總目標，不會做目標的具體分解，以及只會定目標，但不知道如何實施。所以本文將從目標的制定與分解開始，過渡到業務策略和業務模式的制定，為大家分享如何做好企業業務執行的頂層設計。
01
合理定目標，別被目標打臉
定目標是業務管理中最核心的環節之一。拿一個遊戲來舉例，比如今天天氣很好，我會讓三組學員想一些關於天氣的形容詞寫在紙上，如“清新的空氣”“藍藍的天空”等。寫之前，我會給每個小組定不同的目標。第一組人均寫5個，第二組人均寫15個，第三組不設限，越多越好。倒計時開始後，各組各自發揮。
第二組的目標比較高，所以每個人都很認真，低著頭全神貫注，冥思苦想，全程都沒有時間觀察其他人。
第三組由於沒有明確的目標，愛寫多少寫多少，自由發揮，所以當其他人絞盡腦汁想的時候，第三組淡定自若，十分安逸，寫到什麼地步就到什麼地步，無所謂。
5分鐘到了，各組彙報完成情況。
第一組人均完成7個，超額完成。第二組人均完成12.4個。第三組人均完成7.75個。這類遊戲我試過很多次，最終結果都差不多。大家可以思考一下其中的邏輯。為什麼同樣的時間、同樣的任務，結果會有這麼大差別。這就是目標的作用，目標能極大地影響人的心態、策略和執行路徑。
公司內不同層級的目標及關鍵點
什麼是目標？目標就是我們對未來要去的地方或要達到的目的的設想。大到國家，小到公司與個人，都有目標。對公司來說，大的目標有使命、願景，小的目標有周目標、日目標。只有有了目標，我們才能知道往哪裡前進，前進多少，組織力量才能真正聚合在一起，而不是一盤散沙。所以作為業務管理者，定目標是最核心的工作之一，而作為業務管理課，我們談到的目標則以業務目標為主。當然，這個方法也適用於其他部門。
現實中，企業在定業務目標的過程中往往會出現幾個問題：第一，不知道如何定一個合理的目標，很多都是老闆拍一下腦袋或者稍微根據歷史的達成情況按照乘以1.2、1.3的係數往上加；第二，只知道定一個總體目標，但沒有分解為子目標，最終為了達成業務目標而忽視其他重要因素，比如人均產能的提升、老客戶的轉化率等，這些都是業績持續增長的重要因素，如果忽視了這些，就會造成業績增長乏力。
那麼，如何確立一個合理的目標體系？我從做基礎業務員給自己定目標開始，到指揮年收入40億元的整個中供鐵軍定團隊目標，再到做諮詢培訓幫助他人定目標，在這個過程中，我總結了關於定目標的一些經驗和方法論。首先，定目標分為定團隊目標和定個人目標。本文主要講如何定團隊目標，我們會在後續講如何確定個人目標。
確定團隊目標分為三個部分：合理定目標的4個法則，科學的目標體系，目標的分解。
合理定目標的4個法則
法則一：今天最好的表現是明天最低的要求。這是一句阿里土話，也是阿里價值觀新六脈神劍的一條，它代表著目標的下限。在業績裡的實際應用就是每個月都要保持10%的增長率。中供鐵軍從零做到百億，是一步步走過來的。這個底線也在倒逼我們不斷改變策略，提升技能，讓我們不斷成長。
傑克·韋爾奇在《贏》一書中介紹了他是如何帶領通用電氣在這麼長的過程中，在他的職業生涯的每一個季度，實現上一個季度的雙位數增長的。通用電氣的體量那麼大，但傑克·韋爾奇做到了。
法則二：目標是跳一跳才能夠得著的。大家看我們開頭提到的寫形容詞的案例，為什麼定5個目標的小組很輕鬆就完成了，而定15個目標的那個組絞盡腦汁也沒完成？這就說明目標要跳一跳才能完成。什麼是跳一跳才能夠得著？目標必須具備挑戰性，不能一抬手就夠著了。容易達成的目標會讓人喪失激情，安於現狀。就像第一組只有5個詞的目標，很容易就寫完了，寫完之後大家就很悠閒了。但又不能太高，全力蹦起來也夠不著，太高的目標會讓人覺得無望，容易喪失執行的信心。那具體要定多少？這是一個需要親身感受的工作，需要身在一線的各位管理者根據自己團隊計程車氣和對市場的感知來定。
法則三：先拍腦袋，之後用資料證明並修正。我們前面講過很多人是透過拍腦袋定目標的，其實拍腦袋沒有錯，但拍完之後要用資料修正。怎麼拍腦袋？有一個詞叫“手感”，手感的意思是在做業務的過程中，根據我們的經驗、直覺判斷，覺得這個事情應該拿捏得重一點兒還是輕一點兒，這就叫作手感。
為什麼需要手感呢？通常我們做目標預測比較常見的是財務和資料部門做的預測，員工會根據前幾年的業務歷史資料、目前的市場變化、競爭對手等因素，把這些資訊整合起來，最後確立一個合理的目標。但財務做的預測跟現場端通常不一樣。為什麼呢？因為他忽略了一個重要因素——團隊中人的因素。領導過業務團隊的人應該知道，人計程車氣、精神狀態對業務起決定性作用，這往往是財務部門不能預測的。這就需要管理者對團隊計程車氣、精神狀態，還有友商端、客戶端的狀態有一定了解並做出市場端的判斷，這就是手感。所謂手感就是管理者透過長期陪伴積累的判斷。管理者在定目標時一定要先看員工端、客戶端、友商端的狀態，根據手感定一個目標，然後再進行資料分析，看看目標的合理性，確定到底是太激進了，還是過於保守了。比如，有時我會在財務報給我的目標上加100萬元作為我的團隊目標，因為在上個階段的執行過程中，我的團隊計程車氣、默契度均有所上升，客戶對我們的信任也逐漸增加，所以我預判會有更好的結果。這些並不是財務能預測出來的。
因此，先拍腦袋定目標，後期要用資料證明拍腦袋的數字是準確的。如果兩者之間有差異，就要想想中間到底有什麼問題，要想辦法解決它。
法則四：總體目標必須是每個人的目標的總和。因為只有目標一致，心才會一致，才能力出一孔。但在現實中，往往不是這樣，很多時候，整個公司定了1億元的目標，下放給總裁或者副總裁是1.2億元，副總裁下放給各個區域就是1.3億元，最後下放到銷售身上加起來就有1.5億元。這樣就有了保險係數，萬一哪個部門沒完成，總體上還是可能完成的。這看起來邏輯沒問題，但經過我們的實踐，發現這種方法並不好。很可能我們的目標完成了，但員工的目標沒完成，這就會有以下兩個場景。
第一個場景：部門目標完成了，拿到獎金了，但給不給員工發獎金？理論上不應該發，因為員工的目標沒完成。但員工會怎麼想呢？辛辛苦苦努力工作，到最後老闆的獎金拿得盆滿缽滿，自己一毛錢沒落著，就會有極大的怨氣，心想：“說好的有難同當，有福同享，上下同欲，結果乾活的是我們，獲取結果的是我們，拿獎金的卻是你們，說好的兄弟齊心呢？都是騙子。”如此一來，我們在團隊中的信任就喪失了。
我參加過一家公司的年會。年會上，總裁宣佈當年1億元的目標完成了，負責銷售的副總裁上臺領獎，他笑容滿面。基層的主管和銷售也熱情鼓掌，因為他們是拿提成的，業績做得多，提成也不少。但中間經理那一層就炸鍋了，因為他們的目標是1.3億元，累死累活幹了1.2億元，連獎金都沒有。當時，他們在看副總裁的時候眼神裡滿是憤怒。結果第二年副總裁在佈置任務的時候，經理們都造反了。
第二個場景：在過程中，當管理者的目標完成之後，員工還沒完成，這個時候管理者還能像之前那樣賣力嗎？還會全力支援員工嗎？從人性上講大多數人是不會繼續努力的。這個時候，即便管理者手裡有更多的資源，恐怕也不願意拿出來給員工，員工自然難以完成個人目標，整個團隊自然也不可能創造更高的業績。
所以我們在定目標的時候要做到總體目標必須是每個人目標的總和，只有相等了，我們才能上下同欲，讓管理者與員工為了同一個目標努力。當發現哪些部門或員工出了問題，可能完不成任務，所有人才會一起幫忙解決。這樣一來，我們的業績上去了，團隊的感情也培養了。
科學的目標體系
講完定目標的方法，就到了定目標的階段，很多公司只有一個目標，但在阿里，我們共有5個目標。
（1）基礎目標，這是一定要完成的。
（2）跳一跳才能完成的目標。當然這個目標的激勵也會比基礎目標高得多。比如基礎目標是1500萬元，完成可以拿到一倍的獎金；跳一跳的目標是2000萬元，完成可以拿到兩倍以上的獎金。透過這種方式可以刺激團隊更上一層樓。
（3）預測目標。這是月度目標，透過對資源的盤點預測我們這個月的目標是多少。等到下個月月初的時候，我們根據實際完成情況跟預測目標之間的差額進行復盤，總結我們有哪些好經驗、需要改進的地方有哪些。
（4）PK（對決）目標。PK文化是阿里業績不斷增長的重要因素之一，透過部門之間、小組之間、員工之間不斷PK，不斷衝刺，把業績一次次帶往新高。所以我們在目標體系上有一個PK目標。也就是在制定目標的時候，可以選一個PK對手，比如廣東大區挑戰浙江大區。透過不斷PK，最終雙方都能拿到不錯的結果。
（5）最後一個很重要，但卻是絕大多數公司都沒有的目標——借假修真的目標，也被稱為隱性目標。什麼是假，就是我們業績的各種資料、結果，這些是假的，因為市場在變，業務也在變。那不變的是什麼，真的是什麼呢？組織裡的人才是真的。所謂借假修真，就是我們要透過一次次業績增長，把我們的團隊凝聚力、人才能力、組織能力、文化價值觀磨鍊出來。只有這些真的東西出來了，我們的組織才能長久發展。很多公司在某段時間內，可能業績會增長得很好，但走著走著就突然上不去甚至崩潰了。這就是因為人才能力、組織能力、文化價值觀這些真的東西沒有修煉出來。有人曾說阿里真正的產品就是阿里的人，能人輩出，良將如潮，這是有道理的，因為阿里真正修煉的就是這些真的東西。
以上五個目標構成了目標體系。當目標體系制定完了，就可以佈置下去了嗎？很多公司好像都是這樣做的，但實際上並不是，這裡還有一個動作——目標的分解。因為作為一家公司來說，要想長期發展，目標不止一個。如果我們只定一個總目標，下屬為了完成這個目標很可能就會忽視其他因素。比如只維護幾個大客戶，忽視整體市場的佔有率，或者把資源都砸在容易出成績的幾個員工身上，讓其他員工自生自滅。所以當我們定了總目標之後，還要往下分解，這一步也是借假修真的一個應用。
目標的分解
怎麼分解目標呢？大多數企業運用的是加減法，比如一年的目標是一億元，拆分到12個月裡每個月就是800多萬元。或者按照區域分，浙江、廣東、上海、北京4個區，4個區加起來的業績就是總業績。這就是加減法，是最基礎的分解方式。但我們除了用加減法，還應該用乘法。因為沒有乘法的話，戰略是不夠清晰的。目標是戰略的體現，定目標的時候，要把公司的戰略體現在目標裡。如何體現呢？我分享給大家4個公式。
總業績=人數×人均產能
公式一
這個公式背後就是戰略的抉擇，是透過人海戰術達到總目標，還是透過提高人均產能來達到總目標？對應的是公司對人才培養的戰略。比如業績增加5000萬元，通常我們的第一反應就是加人，人多好辦事，這就是人海戰術。比如每個人50萬元年產值，多加100人就能多幹5000萬元。另一種方式就是精兵策略，本來50萬元人均年產值，我們透過技術培訓、軟硬體技術裝置把人均年產值增加到100萬元，這樣也能完成目標。但無論採用哪種方式，對應的都要有更細的子目標。多加100人，最直接的目標就是招聘，每個季度招多少人。人招到了誰來帶，內部有沒有足夠的主管？這時，又得有主管的培養目標。在精兵策略裡，要明確加強人均產能培訓的目標和技術應用的目標。只有把這些目標列出來，才能談得上戰略可落實、目標可執行，才可以為業績的快速擴張打下堅實的基礎。
總業績=客戶數×客單價×SKU（存貨單位）
公式二
這個公式意味著小客戶加起來也能完成總金額，大客戶加起來也能完成總金額。那我們是主攻大客戶，還是小客戶呢？這也是戰略選擇。大客戶的優勢是品牌效應，小客戶的優勢是市場佔有率和穩定性。但這裡要注意的一點是，總客戶數要保持在一定數量以上。我服務過的一家企業，它的收入主要源於4家大客戶，佔據了整體營收的90%，且4家客戶都是同一行業。試想，當這個行業受到不可抗力的影響，整個行業停擺，遭受巨大損失時，這家企業還能正常運轉嗎？
同時，客戶又分為新籤客戶和續簽客戶，很多公司定目標的時候沒有定新籤客戶和續簽客戶的比例，但在阿里，我們很強調這一比例。這裡面是一個人性問題。工作兩三年的人，通常更願意聯絡老客戶，為什麼呢？因為從業務層面來講，新客戶的開發要比老客戶難6倍。但一直依靠老客戶，時間長了，人就會喪失拓新能力，戰鬥力也會下降。所以我們在制定目標的時候，除了總目標，還會明確新老客戶的比例。這也是“識人心，懂人性”的一個應用。
新客戶業績=拜訪量×轉化率×心態
公式三
如何在產品不變的情況下，提高新客戶的業績？這就要從拜訪量、轉化率和員工心態著手。如何著手是個比較複雜的工作，會在後續的文章中詳細講解。
保證新客戶量並不代表不管老客戶了，我們還是十分看重老客戶和續簽率的，因為老客戶復購，說明它們對我們的產品、服務滿意。這很重要。
老客戶業績=老客戶數×續簽率×客單價
公式四
續簽率就是我們服務的結果。
以上就是如何定目標的內容：合理定目標的4個法則，科學的目標體系，目標的分解。最後，再講一個目標制定的應用場景。有一個詞叫“部門牆”，指部門之間相互扯皮，推卸責任，沒有協作。這個現象其實很正常，因為屁股決定腦袋，各個部門的領導者要對自己的部門負責。如何解決這個問題？從目標設定出發有個詞叫作“互設KPI（關鍵績效指標）”，也就是說可以把B部門的目標完成情況設定進A部門的目標，只有B部門完成了目標，A部門對應的目標才能完成。透過互設KPI，合作部門就可以知道互相的工作是什麼，戰略是什麼，這樣就可以在一定程度上解決部門牆的問題。
合理定目標的4個法則：
今天最好的表現是明天最低的要求
目標要跳一跳才能夠得著
先拍腦袋，之後用資料證明並修正
總體目標必須是每個人的目標的總和
科學的目標體系：
靜態目標
●基礎目標——一定要完成
●跳一跳才能完成的目標
預測目標——月度要完成
PK目標——把業績帶往新高
隱性目標——借假修真
目標分解：
總業績=人數×人均產能
總業績=客戶數×客單價×SKU
新客戶業績=拜訪量×轉化率×心態
老客戶業績=老客戶數×續簽率×客單價
02
謀定而後動，圍繞目標選對執行策略
俗話說，條條大路通羅馬。這個“羅馬”就是我們的目標。當我們知道自己要去的地方在哪兒的時候，接下來我們就要決定我們走哪條路，也就是我們的策略。很多管理者都定過執行策略，策略無論大小其實都是有講究的。透過什麼方法來定，定的時候有哪些影響因素，定出來的策略適不適合市場環境，目前的組織能力是否能支撐策略落實，這些都很重要。實際中，很多策略執行到一半，人們才發現執行不下去了，就是在制定策略的時候沒有考慮組織能力和市場環境等問題。本節就跟大家一起探討如何制定業務策略。
在制定業務策略時，其實有很多工具可以使用。我跟大家分享一種簡單卻行之有效的工具——策略制定的三位一體圖。三位一體，是哪三位？即想做、可做與能做，三者互有交集。三者交集的地方被稱為“該做”，也就是我們的業務執行策略。我做管理這麼多年裡，這個工具給了我很大的幫助。
策略制定的三位一體圖
什麼是想做？字面意思不難理解，就是我們想要的是什麼。這是我們的戰略意圖。其中很重要的是我們的目標是什麼，因為有了目標才會有對應的執行策略，不同的目標需要不同的打法，對組織的要求也不同。
比如阿里當年有個目標是每天納稅100萬元，這對團隊的要求是什麼？顯而易見要有營收，還要有利潤。所以當我們定了這個目標的時候，我們很清楚打法一定是面向企業端的，因為在那個年代只有面向企業端，才能快速產生收入。比如拼多多、美團、滴滴，它們在很長一段時間裡都是虧損的，但估值很高，因為它們的目標是提升客戶數，佔據市場份額，只要客戶數在飛漲，它們的估值就會在，所以在拉新上的投入就很大。
這是想做的第一大原則，即明確戰略意圖，先想明白你的目標和目標背後真正想要的東西是什麼，有了這個才能有對應的打法。所以我們無論是在接受目標，還是在佈置目標的時候一定要溝通目標背後真正想要的東西，如果要客戶數，是要大客戶，還是小客戶，是要客戶增長、市場佔有率，還是要利潤。
曾經有位老闆，他擁有一家盈利不錯且很穩定的工廠，同時也投資了很多公司，透過運營不同的市場品牌，收入也不錯。有次他就問我：“俞頭，接下來我是按照這樣讓各個品牌繼續各自為政發展下去呢，還是把品牌收回來，集團化運營呢？”我就跟他說：“怎麼樣都行，關鍵是你要想明白自己想要什麼，是想要做生意賺錢，還是想成就一番事業。如果賺點錢就可以了，各自為政也很好，因為每個品牌都有合夥人打理具體事務，不需要你太操心，就有很多收入。但你要是想成就一番事業，擁有很高的知名度，那就需要收一收，集中一些力量，未必要集團化運營，但控制力度還是要加強。”
想做的第二個要清晰的是客戶定位，就是我們的客戶到底是誰。只有明確地知道客戶是誰、長什麼樣，我們的策略才會有針對性。所有人都是我們的客戶，這是一個極其錯誤的認知。雖然很多企業會做客戶畫像，但會用很多形容詞或者假設理論。什麼是形容詞呢？比如有些面向企業端的企業會說它們的客戶是中型企業。對於什麼是中型企業，很多員工在做客戶拓展的時候是沒概念的，不知道該怎麼找這些企業，以及找到的企業到底算不算它們的客戶。什麼是假設理論，比如在培訓行業，理論上所有的公司管理者都是我們的客戶，但實際上真的是這樣嗎？
客戶畫像一定要有取捨，並用場景化的語言表述。比如中型企業，就可以說年營收在3000萬元到兩億元之間的企業，人數在150～1500人，融資輪次在B輪到E輪。做畫像的時候可以多選幾個條件，條件越多客戶畫像就越清晰，策略制定也會越清晰，公司其他的業務動作也會更明晰。
以上是關於想做需要思考的點，但做業務就像談戀愛，講究看對眼，不能一廂情願，所以我們還要分析市場環境，看看市場環境裡有沒有什麼機會能跟我們想做的事對上眼。這就有了第二點——可做。想做是分析組織的想法意圖，可做就是分析外部的市場環境和機會。
可做首先需要人性判斷，大到戰略規劃，小到確定價格，都基於人性判斷。其實，很多管理者在制定目標的時候都容易忽略人性。什麼是基於人性的判斷？比如人們不希望把時間花在低價值的事情上，所以我們才發明了很多提升效率的東西，比如洗衣機、掃地機等家用電器，還催生了像外賣、閃送這些新的商業模式。比如大多數人喜歡輕鬆、娛樂化的內容，所以出現了很多用講段子的方式講解類似法律、經濟、哲學等比較深奧難懂的知識的創作者。
我有個做戶外運動的學員，一開始他的公司提出希望透過跑步影響城市人的生活方式，剛開始做得還不錯，但到了一定規模之後就遇到了瓶頸，還找不到原因。後來在我的管理課上，當我講到戰略、策略制定都要順人性時，他豁然開朗了。因為對於大多數人來說，健身、跑步還是個痛苦的事情，很難長期堅持。於是他的公司就把策略改成“好玩，讓中國人更好玩，帶領更多人體驗戶外新玩法”。無論是產品線、客戶群，還是執行策略，一下子都擴大了很多，業績瓶頸也因此被打破。大家在做策略的時候要分析客戶的人性，不能任性而為。
可做的第二部分是市場環境的動態分析。這部分主要是分析市場環境適不適合長期生存和發展，有哪些風口和機會。
市場環境的動態分析
其一，歷史程序的必然趨勢。歷史的車輪是不可阻擋的，我們只能順著歷史長河而行。歷史也是有規律可循的。所以在這個過程中，我們需要非常清晰地知道歷史的程序和規律到底是什麼。我們為什麼要看10年，定3年，幹1年，背後的邏輯就在這裡，管理者定策略一定要有一個判斷，然後整個組織、整個公司漸進式向那個方向前進，等那個風口一來，我們就飛起來了。很多公司看起來一夜成名，融資上億，但實際上它們在這個產業方向上已經默默耕耘很多年，只不過現在風口到了就起飛了。所以還在路上的創業者也不要著急眼熱，找準我們的方向，深度紮根，默默耕耘，總有一天我們也能一夜成名。
阿里在做外貿服務的時候，首先，我們相信隨著時代發展，各國之間的壁壘會逐漸降低，國家之間的往來會越來越密切。其次，在當時的環境中，冷戰結束，橫亙在各國之間的鐵幕被掀開，我們的改革開放又正如火如荼，國內民營經濟發展得很快，很多產品在國際上比較有優勢，外貿一定會是一個風口。
其二，國家政策。市場中有一隻看得見的手和一隻看不見的手。所謂看得見的手就是國家的政策調控。我們在做企業時一定要時刻注意國家政策，因為這是對未來的一種預判，一定要看《新聞聯播》，因為裡面的資訊直接關係到我們所做的行業是國家禁止的行業還是大力發展的行業。21世紀初，國家將“投資、消費、出口”作為拉動經濟的三駕馬車，並出臺了相關政策，這對於外貿以及外貿服務行業是一個利好政策。再比如汽車行業，將逐步淘汰燃油車，鼓勵生產新能源汽車，所以現在很多企業都開始著力新能源汽車。可是還有人加大力度做燃油車，這類公司與國家政策相違背，肯定做不好。
其三，行業趨勢。也就是說，行業的下一個浪潮是什麼，下一個浪潮到底在哪裡，也許是傳統企業的轉型，也許是人工智慧的應用，行業趨勢如果上升，我們就可以進行發展佈局。比如新興資訊產業正在上升，我們就可以探索在這個上升浪潮裡我們的機會在哪裡，對於培訓行業來說，線上教育會是一個需要嘗試佈局的領域。
其四，經濟條件。為什麼經濟條件很重要？因為經濟條件決定客戶的消費觀念。我們現在提倡的新消費，如新中產、消費升級，使用者願意為他們喜歡的產品多付費，本質上還是他們具備了足夠的消費能力。對於阿里來說，改革開放以來，民營經濟快速發展，很多民營企業有了不錯的收入，這個時候它們才願意並且有能力購買阿里的外貿產品。
其五，市場環境。我們要明白競爭對手和客戶群體是什麼樣子。阿里的早期，國家出口總額非常高，外貿企業也非常多，而且中小企業佔了70%左右，阿里當時服務的就是這批做出口外貿的中小企業，所以客戶群體很龐大。而且外貿服務行業在當時還算是一個藍海，只有三四家競爭公司，並且還以服務大型企業為主。
其六，技術發展。即明確有沒有什麼新技術可以用或者會對我們的行業現狀產生衝擊。現在短影片很火的一個原因就是4G的推廣，行動網路速度大幅提升，讓我們無論在哪裡都可以線上看影片。
當我們瞭解上面6個模組以後，在定策略的時候就要想清楚，我們定的哪些策略是和這些相關的，我們在哪個地方做這些事情，這些都至關重要。
能做則是站在組織內部的角度來看策略制定，看看自己的組織實力夠不夠硬。首先是優勢，即我們的優勢在哪裡。大家把握這16個字：人無我有，人有我優，人優我精，人精我特。透過層層遞進分析我們的優勢。其次是取捨，因為組織的力量是有限的，特別是初期，好鋼要用到刀刃上。所以策略制定也要舍九取一，比如我們是要大客戶，還是小客戶，針對兩種客戶的策略是不一樣的，對組織能力的要求也不一樣。當然，當我們實在沒有什麼優勢和差異化的時候，只能拼刺刀，拼我們的組織效率。千團大戰的時候，大家的商業模式基本一致，最後美團獲勝的一個重要原因就是組建了一批地推鐵軍，開拓商家的效率最高。
大家可以看看在能做方面我們有哪些優勢和差異化會影響我們的策略。
最後我們把想做、可做、能做這三點想好，畫在一張圖上，三者的交集之處，就是我們該做的。這時，我們要明確目標和目標背後的意義，明確我們的產品策略、區域策略和銷售策略。
制定業務策略，需要綜合分析想做的目標、可做的市場環境和能做的優勢，三者缺一不可。
策略制定的三位一體圖：
想做：分析組織的想法意圖
●明確的戰略意圖
●清晰的客戶定位
可做：分析外部市場環境和機會
●人性判斷
●市場環境的動態分析
歷史程序的必然趨勢
●國家政策
●行業趨勢
●經濟條件
●市場環境（競爭對手、使用者群體）
●技術發展
能做：站在組織內部角度看策略制定
●分析組織優勢（16字：人無我有，人有我優，人優我精，人精我特）
●做出取捨
03
商業模式九法：讓執行策略真正落實
當有了目標、策略之後，在具體執行之前，我們還要對業務執行的幾個關鍵節點進行細化，以保證我們的業務順暢推進。
業務執行中有哪幾個關鍵節點呢？在商業模式中，有一個工具叫作商業畫布（由亞歷山大·奧斯瓦爾德提出），我們結合這個工具和一些實際案例解析一下商業模式。商業畫布有9個模組，即客戶分析、客戶價值、核心優勢、關鍵業務、收入來源、渠道路徑、客戶關係、重要的合作伙伴、成本結構。這9個模組是業務推進的重要支柱，有了這9個支柱我們的業務才能穩定推進。
客戶分析
客戶是誰，在哪兒，有什麼特徵，心理訴求是什麼，這幾個問題必須回答。只有準確知道這些，我們在執行業務的時候才能準確找到客戶。上一節中提到很多公司也會做使用者畫像，但描繪得往往不清晰，要想進行清晰的分析定位，就需要一些條件幫我們找到精準客戶，避免資源浪費。有4個方法供大家參考。
其一，地域細分，即瞭解我們的業務到底是在哪些地方開展，沿海還是內陸，北上廣深還是五線外。作為業務負責人必須確定我們打的是哪些市場，集中力量單點突破。中供鐵軍當時選的是杭州，而不是北京，因為杭州的民營經濟比北京發達得多，客戶分佈比較密集，並且有足夠的資金可以投放廣告。當然，現在依靠網際網路技術可以讓一些專案跨區域運營，那也要考慮行業細分，明確哪些垂直行業是我們的客戶。
其二，人文細分，即瞭解使用者的年齡結構。中供鐵軍當時的客戶是25～45歲的人，為什麼不是45歲以上的人？因為45歲以上的人接受新鮮事物比較慢，而網際網路是當時最前沿新鮮的東西。
其三，心理細分，即明確使用者有什麼心理動機。我們當時選擇有闖勁、有創新、有競爭意識，渴望贏的企業家，他們希望有更多的市場訂單，渴望更高的利潤，想做行業龍頭。有些人是創二代，他們想超過父輩，我們認為這種人有“要性”，他們願意花錢做廣告，以換取更多的訂單。
其四，行為細分，即使用者會有哪些行為動作。我們的很多外貿客戶參加過廣交會，做過外貿廣告，還有的人做過高速公路邊上的廣告，或者自家工廠做的燈箱廣告，這一切都說明他們有廣告意識。只要他們做過這些，就代表他們想投入廣告，我們就透過這些線索尋找客戶。
透過這些細分，一方面我們知道客戶在哪裡，就容易觸達；另一方面，拜訪客戶的話術就可以整理出來了，比如對於有競爭意識的客戶，就用同行刺激法：“隔壁老王都上了，他的資產水平、銷售水平、產品質量都不如您，您比他更牛，也試試吧。”如果是投放過傳統廣告的客戶，我們會跟客戶講網際網路廣告是另外一條銷售渠道，而這個渠道是他的絕大多數同行還不知道的新渠道，先上的話會有先發優勢，建議嘗試一下。我們也可以明確要招聘的銷售或商務長什麼樣，因為客戶長什麼樣，他們也得長什麼樣，在跑客戶的過程也存在“一見鍾情”的情況。其實，商業模式裡的所有東西都是從上到下貫穿在一起的。
客戶價值
想必很多人都理解客戶價值，但這裡有一個誤區，需要大家注意，就是我們想提供的價值未必跟使用者感受到的價值一致，這中間存在很多差異。有個耳熟能詳的故事——買櫝還珠，相信大家都聽過，故事中賣家想出售一顆寶貴的珠子，但最終客戶感受到的價值卻是放珠子的盒子。這中間就存在差異。所以我們在做業務的時候一定要想明白客戶需要什麼、我們能提供什麼。
我服務過一個集團，這個集團有很多子公司，有做教育的、有做醫療的、有做家裝的。我問公司高管，公司能為客戶提供什麼價值，然後他分別介紹每個子公司的業務，每個都說了十幾分鍾。我就問他：“那整個集團為客戶提供什麼價值？”他瞬間就蒙了，他從來沒想過這個問題。後來經過分析，我幫他歸納了一點，即“讓家庭生活更幸福”，因為集團的所有專案都是以家庭為基本單位的。當明確了這一點之後，整個集團的主軸也就確定了，所有的對外宣傳都可以圍繞“家庭幸福”進行，讓使用者在看到“家庭幸福”時立即想到他們公司。
感知價值公式
核心優勢
什麼叫作優勢，優勢就是要打造差異化。比如我們在碰到友商的時候會遵循銷售的規律：一流賣理念，二流賣價值，三流賣產品。圍繞這個邏輯我們要告訴客戶這裡的標準是什麼。比如2001年中供鐵軍剛剛成立的時候，為了開拓市場，我們就跟友商做了一下對比。當時，我們最大的友商有兩個優勢，一是歷史悠久，做了20年，二是它有一本雜誌很受歡迎。作為剛涉足該行業的公司，我們怎麼突出自己的優勢呢？當時我們跟客戶講，雖然那家公司實力很強，但網際網路公司最重要的是流量，於是我們拿出很多檔案，從中可以看到全球所有頂級網站的流量。我們跟客戶說，在網際網路世界，比的不是雜誌，而是誰的流量多。然後借用一句古話“店多隆市”，也就是說流量越大，海外買家就越多，就這樣說服很多客戶選擇購買阿里的服務。
關鍵業務
不同業務線的定位是不同的，我們現在最核心的業務是什麼？這是需要我們思考的，因為過多的業務線是需要我們付出精力的。
公司的業務分類
一般業務分成以下4類。
1.明星業務，即未來收入可能最高，對此要加強力度。比如大家熟知的阿里雲，在專案成立的前幾年，每年都要投入大量資金，但始終看不到回報，專案組也經歷了很多波折。一直等到四五年之後，阿里雲才證明了它的意義，現在阿里雲已經成長為阿里生態的重要組成部分之一。
2.奶牛業務，就是能夠穩定供應現金流的業務，對此需要持續投入精力，因為當下能否活下去很重要，對於早期的阿里來說，中供就是這樣的奶牛業務，它用超強的贏利能力孵化養活了淘寶、支付寶等新業務。
3.問題業務，即可能出現問題或即將衰退的業務。在21世紀初，中供的模式已經成形。當時我們就想，也許開發一些日語、法語網站會方便海外買家詢盤，於是就開發了很多個語種的網站。事實證明，這並沒有帶來成規模的訂單，後來就把它們拿掉了。
4.瘦狗業務。完全錯誤的業務需要立刻停止，比如當初中供做的物流海外倉、海外展廳，上線一兩個月就直接拿掉了。
做企業不是做慈善，最終我們要靠收入養活團隊，所以我們一定要想明白我們的收入來自哪裡。其中很關鍵的是我們產品的定價，一個好的定價策略能夠大幅提升銷量。如何定一個好價格，需要考慮營銷目標、營銷策略、競爭對手、組織情況和使用者心理等多個因素。這裡，我們講一下客戶心理與定價的關係。舉個案例，當初中供鐵軍在賣網站排名的時候，第一名賣12萬元，第二名賣6萬元。大多數人都願意買第二名，因為這樣很划算。那麼第一名什麼時候很緊俏呢？就是當行業的龍頭出現的時候，它們上來就會問第一名多少錢，它們只會做第一名。我們當年也有一個相應的話術：“大家都知道美國總統是誰，但很少有人知道副總統是誰。”第一代表的是一種身份，也有極大的品牌價值和知名度。當買了第一名的客戶在跟它們的客戶交流的時候，可以拿我們的排名給客戶看：“你看，我們是行業第一名。”這就是客戶心理與定價的關係。
當然，圍繞定價與客戶心理，我們也可以整理出相應的銷售話術。對於不同價格區間、不同心理訴求的客戶都要有相應的話術，要明白如何說服行業的龍頭、中流公司、初創公司。
商業模式之所以重要，就是因為它會貫穿於業務全域性，所以所有管理者都要想明白自己的商業模式，並且在員工執行業務的過程中不斷迭代更新。
渠道路徑
渠道的選擇通常跟使用者對產品的熟悉程度直接關聯。比如產品的定價，中供鐵軍在2003年只有一款產品——中國供應商，定價分為4萬元和6萬元，還是比較貴的。客戶不會輕易相信，必須面對面溝通。面對面的時候也有兩個選擇，一是直銷，二是透過渠道加盟商。當時我們選的是直銷，原因有三個：第一，我們要建立自己的護城河，只有直銷才能建立門檻，別人不能輕易跨越；第二，當年我們的產品還是比較複雜的，有一些定製化的東西，不太適合交給渠道加盟商；第三，我們認為在自己還沒有銷售經驗時是不適合開發渠道加盟商的，因為要想透過渠道加盟商獲取結果，就要不斷地對渠道加盟商進行培訓賦能，幫助它們解決開拓客戶時遇到的疑難問題。但是如果我們自己不跑一遍，都不知道客戶可能遇到哪些問題，怎麼對渠道加盟商進行培訓賦能呢？
阿里的另外一個產品——誠信通，是做內貿服務的。它之所以選擇電話營銷，就是因為誠信通的客單價比較低，只有幾千元，透過電話還是能獲取客戶的信任的。現在，網際網路提供的工具更多了，像網路銷售、社群、自媒體等，效率也更高了。採用哪種路徑要根據使用者習慣、組織自身和產品屬性一起考慮。就產品來說，產品越簡單、解釋成本越低越容易被使用者理解，越容易大規模複製，也越適合用渠道，比如日用品、菸酒。產品越複雜，需要跟客戶解釋的越多，越需要用直銷。但也有很多特例，比如在培訓行業，一些定製化的內訓專案是可以採用渠道商進行銷售的，但這就要求渠道商本身有一定的專業知識，雙方的配合要十分緊密。總的來說，採取什麼樣的渠道合作方式還需要根據行業、組織習慣綜合考慮。
客戶關係
早期企業與客戶的關係是以賣方為主，企業賣產品，客戶掏錢購買，比如早期的汽車。後來市場上的產品越來越多了，客戶選擇的空間越來越大，為了讓客戶購買產品，企業就需要更多的個性化，以符合客戶的心理，並且提供更好的服務，透過服務讓客戶付費。再到後來，兩者就成了共生關係。像小米的使用者，不僅會購買小米手機，還會參與小米手機研發，與小米一同打磨產品。所以小米手機上市時就有很多人搶購，因為這些手機是他們參與研發的。
重要的合作伙伴
也就是開展業務的時候哪些物件是可以幫助我們的，也許是渠道商，也許是政府，也許是市場中的KOC（關鍵意見消費者），透過他們分別可以獲得什麼資源，這些我們要想好。
成本結構
成本結構裡不僅僅是客戶的購買成本，還有我們的成本。公司可以採用兩類模式，一是人海戰術，二是精英策略。人海戰術就是在全國迅速鋪開，團隊迅速擴大，搶佔市場。精英策略就是注意人員成本結構，人均產出要高。精英策略考慮的是管理成本，人海戰術考慮的是時間成本。兩者各有優劣，管理者要根據自身的情況和戰略意圖做決策。業務執行過程中很重要的是明確自己到底想要什麼，這個問題想明白了，所有的執行體系才能鋪開。
以上就是支撐業務落實的9個部分，作為企業管理者，要想讓企業業務穩定落實必須認真研究這9個模組。
商業模式九法：
使用者分析
●地域細分
●人文細分
●心理細分
●行為細分
客戶價值
核心優勢
關鍵業務
●明星業務
●“奶牛”業務
●問題業務
●瘦狗業務
渠道路徑
客戶關係
重要的合作伙伴
成本結構
●人海戰術：全國迅速鋪開，團隊迅速擴大，搶佔市場——注重時間成本
●精英策略：很注意人員成本結構，人均產出要高——注重管理成本
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